인문교양

씽크 이노베이션

가장 많이 팔린 웰빙 음료 산토리의 이에몬
산토리의 녹차 음료 ‘이에몬’은 2004년 3월 발매와 동시에 대박을 터뜨렸다. 첫 해부터 3,420만 상자(한 상자에 350ml캔 24개 들이)를 출하하여 청량음료의 발매 초년도 판매 기록을 수립하고, 기린의 ‘나마차(生茶)’를 앞질러 공동 2위로 뛰어올랐다. 이어서 2005년에는 5,250만 상자로 한층 더 매상을 늘려 이토엔의 ‘오-이 차’가 차지하고 있던 수위 자리를 위협하는 거대 브랜드로 성장했다.

그러나 그것은 ‘회사 역사상 최악’이라는 말까지 들었던 한 남자의 대실패가 없었더라면 있을 수 없는 일이었다. ‘이대로 비참한 패배자로 끝날 수는 없다!’ 한 남자의 그러한 맹세로 ‘기적적인 결단의 앙상블’에 의한 패자부활의 드라마가 시작되었다. 드라마의 주역은 식품사업부 과장인 오키나카 나오토였다. 그가 이에몬보다 3년 앞서 개발을 직접 담당했던 중국 숙성차인 ‘숙차(熟茶)’는 전혀 팔리지 않았고 시장에서 이름조차 잊혀져버렸다. 오키나카는 왜 실패했으며, 실패로부터 무엇을 배우고 어떻게 재기했던 것일까? 거기에는 산토리라는 회사의 저력과 인재 활용술이 숨겨져 있다.

산토리에서 배울 점 : 절대가치의 힘
*절대가치의 힘 1 : 상대가치에서 절대가치로의 전환
오키나카는 숙차의 실패를 통해 무엇을 배웠는가? 본인은 “푸얼차를 주목한 것은 경쟁사가 녹차로 승부한다면 우롱차로 거대 브랜드를 가진 산토리는 아무도 손대지 않고 있는 중국차로 승부하자, 녹차가 ‘맛이 좋고 떫은맛이 있다’면 우리는 ‘맛이 좋고 떫은맛이 없는 것’으로 차별화하자고 생각했던 것입니다”라고 말한다. 이것은 숙차 단계의 개발 콘셉트가 사용자의 마실 때의 기분에서 녹차 자체의 소재 중시로 전환했지만, 전략적으로는 경쟁사와의 차별화로 이긴다는 상대가치를 추구하는 분석적인 경쟁 전략의 발상에서 벗어나지 못했음을 의미한다.

그 결과, 참패를 경험하고서야 ‘그렇게 평면적인 포지셔닝으로 차별화를 꾀했던 것이 고객에게는 아무런 의미도 없었다’라고 반성하게 된다. 결국 방향을 전환하여 일본인에게 있어서의 차의 본질을 탐구했고, 페트병에 넣은 녹차라도 ‘DNA에 새겨진 기억에서 생겨나는 안심감’을 제공한다는 절대가치를 추구하는 미래 창조 전략으로 큰 걸음을 내딛었다. 그는 그 일을 위해 100억 엔이나 되는 투자가 필요한 비가열무균층전 방식으로의 전환을 주저하지 않고 결단했다. 이것은 절대가치에 대한 눈을 떴기 때문에 가능한 결단이었으며, 상대가치에 마음을 빼앗겼더라면 그런 위험은 무릅쓰지 않았을 것이다.

오키나카는 일본인과 차의 본질적인 관계를 탐구하기 위해 소비자 조사를 했는데, 이 역시 단순히 니즈의 평균치를 내는 시장분석적인 조사 연구는 하지 않았다. 얼굴이 보이면 속내 털어놓기를 꺼리는 일본인의 특성을 간파하고, 인터넷으로 고객의 잠재의식을 탐구하여 차에 관련된 암묵적 지식을 발굴해내려고 했다. 특히 괄목할 만한 것은 질문에 은유나 장면 설정을 사용했고, 응답자도 자신의 체험을 되새김질하지 않으면 대답할 수 없는 질문을 고안해냈다는 점이다.

일본인에게 있어서의 녹차의 진선미에 초점을 맞추어 녹차 음료의 이상(절대가치)을 추구하기. 오키나카는 그것을 어떻게 실현했을까? 그는 후쿠주엔을 방문하여 자신의 생각을 언어로 전하는 설득의 정공법을 취했지만, 그것만으로는 돌파할 수 없는 벽에 부딪쳤다. 100억 엔의 신규 투자에 대해 임원들이 저항하자, 그는 산토리의 기업 이념을 상기시키며 ‘위협’을 가했다. 그때는 아직 과장 직급에도 오르지 못했던 30대의 한 개발 리더의 입장에서 임원들에게 ‘배에 동승할 것인가 말 것인가?’라며 압박했던 것이다. 또한 계획이 변질되지 않도록 담당 임원을 동지로 끌어들여 결제의 횟수를 거의 제로에 가깝게 만드는 등 수단을 가리지 않고 배짱 있는 정치력을 발휘하는 마키아벨리적인 방법론을 구사했다.

이 100억 엔의 신규 투자에서는 다른 한 가지 의미도 느껴진다. 오키나카는 초기 단계에서 제휴를 통한 공동 개발을 결단했다. 그가 제휴처로 선택한 곳은 1790년 창업한 후쿠주엔으로 일본 굴지의 제조가공 능력을 자랑하며 차 문화의 보급에도 주력하고 있는 명문 제조업체였다. 후쿠주엔과의 공동 개발은 회사 외부의 지식을 활용하는 것인데, 일반적으로 외부 자원(out source)이나 개방된 자원(open source)은 가치 있는 노하우 면에서도 내부에 남기 어렵다는 문제가 있다. 이에 대해 오키나카는 상대와 노하우를 공유하면서 대내적으로 100억 엔의 투자를 끌어내어 기술 변혁을 확실하게 내부로 집어넣고 있다. 이상을 추구하면서 현실에 대한 관찰도 잊지 않은 것이다. 오키나카의 행동에서도 이상주의적 실용주의나 이상주의적 현실주의를 볼 수 있다.

*절대가치의 힘 2 : DAKARA의 개발에서 쌓인 전략 노하우
상대가치로부터 절대가치 추구로의 전환이 성공에 이른 유형은 이에몬 이전의 산토리의 히트 상품인 신체균형 음료 ‘DAKARA’ 개발에서도 볼 수 있다. 애당초 프로젝트 팀은 ‘스포츠 음료 업계의 쌍벽 포카리스웨트와 아쿠아리스를 대신하는 본격적인 스포츠 음료의 개발’이라는 주제를 정했다. ‘콘셉트야말로 브랜드의 생명’이라고 정한 팀은 2년간 하나의 콘셉트를 도출했다. 강장제적인 요소도 추가한 ‘한 번 더 분발하여 일하는 남자의 스포츠 음료’라는 콘셉트였다. 그러나 팀원들은 하나같이 어딘가 차갑다는 느낌을 지울 수가 없었다. 결국 사용자의 실태를 반영하는 일기 조사를 하자 포카리스웨트나 아쿠아리스를 마시는 것은 숙취 때나 일로 피곤해졌을 때가 압도적으로 많다는 사실이 밝혀졌다.

이번에는 발상을 바꾸어 포카리스웨트를 마실 때 누구나 무의식적으로 느끼면서도 밖으로 나타내지 않는 의식을 찾으려고 했다. 경쟁 제품을 보는 대신 고객의 마음 저편에 있는 본질적인 것을 발견해내려고 했던 것이다. 최종적으로 ‘좀 힘들 때, 영양의 불균형과 불규칙적인 생활로부터 현대인의 삶을 지켜주는, 조금 의지할 만한 신체균형 음료’라는 ‘진정한 콘셉트’에 도달하게 된다. 그리고 발매 연기를 결단한 날로부터 2년 후 DAKARA가 탄생했다.

4년에 걸친 개발 기간의 전반은 어떻게 하면 2대 브랜드를 이길 수 있을지 경쟁 전략을 추구한 2년이었다. ‘스포츠 음료라는 속박’에서 벗어날 수 없었던 것도 지나치게 경쟁을 의식한 나머지 발상이 닫혀 있었기 때문이었다. 그러나 그것에 스스로 위화감을 느껴 진정한 콘셉트를 발견하기 위해 절대가치 추구로 전환해갔다. 그리고 고객조차 알아차리지 못하는 잠재적인 니즈를 찾아내어 이제까지 존재하지 않았던 상품을 만들어내려는 이노베이션 전략으로 바꾸어 성공으로 나아갔다.

*절대가치의 힘 3 : 고객과의 문맥 공유
이노베이터에게 요구되는 조건으로 이상주의적 실용주의에 이어 무대를 만드는 능력을 들었다. 무대 생성에는 팀원 한 사람 한 사람이 방관자가 아니라 강한 당사자 의식을 지니고 목적이나 목표에 철저하게 주체적으로 관여하는 것이 필수적이다. 그래서 오키나카는 처음에는 중국 윈난성, 다음에는 교토 우지의 일본차 발상지로 팀원 모두와 함께 여행하는 등 공동 체험을 매우 중시했다. 공동 체험이 유효한 것은 현장에서의 직접 체험을 통해 모두가 현장, 현물, 현실로부터 다양한 ‘환경의 지식’을 흡수하여 내재화하고 암묵적 지식으로 공유하기 때문이다. 아울러 공동 체험을 통해 어떤 장애에도 굴하지 않는 강인한 연대감도 생겨난다.

물론 각자가 직관으로 환경을 포착하는 측면이 반드시 동일하지는 않다. 산토리 개발팀은 브랜드매니저, 연구, 선전, 제조 등 각 부문으로부터 팀원이 전문 영역을 초월하여 모인다. 각각의 시각이 다른 것은 당연하다. 그래서 대화를 거듭하여 암묵적 지식을 언어화하고 형식적 지식(언어나 문장으로 표현할 수 있는 명시적이며 객관적인 지식)으로 전환하면서 단편적이지 않은 지식의 다면체라고 할 만한 보편성을 갖춘 콘셉트를 도출해간다. 창조력이 되는 지식은 단순히 개인의 내부에 있는 것이 아니라 다양한 배경이나 시각을 지닌 사람들과 여러 상호작용을 통해 문맥을 공유하는 무대에서 생겨난다.

그리고 인터넷을 활용한 웹 조사라는, 언뜻 보기에는 무대의 공유와 거리가 멀어 보이는 방법을 이용한 것에서도 뚜렷이 무대의 생성 능력을 볼 수 있다. 일반적인 조사 분석은 대답하는 측도 방관자적인 눈으로 보기 쉽고, 표면적인 소리에만 귀를 기울이게 된다. 그러나 오키나카는 녹차에 대한 고객의 암묵적 지식을 발굴할 수 있는 질문을 생각해내고, 암묵적 지식의 세계에서 고객과의 공감을 모색했다. 그러한 과정을 거쳐 이에몬이 발표되자 암묵적 지식의 결정체인 상품을 통해 고객과의 사이에도 문맥이 공유되어 공감의 무대가 생겨나고 대히트로 연결된 것이다.

*절대가치의 힘 4 : ‘지식의 링크’로 생겨난 이노베이션
이에몬이라는 상품을 좀 더 깊이 생각해 보자. 그것은 단순한 물건이 아니라 개발팀의 콘셉트, 후쿠주엔의 비전, 최신 비가열무균충전 기술, 대나무통 디자인, 이에몬이라는 명칭, 모토키 마사히로와 미야자와 리에가 출연한 TV 광고, 일본을 대표하는 음악가의 한 사람인 히사이시 조가 작곡한 마음속에 스며드는 CM송 등의 요소가 모두 합쳐져서 승화된 것이다. 달리 말하자면 각각의 담당자들에 의한 ‘지식의 링크’ 가운데서 새로운 지식의 결정이 생겨났다고 볼 수 있다.

상품의 창조성과 혁신성은 그것을 만들어낸 지식의 링크를 형성하는 방법에 나타난다. 우리의 환경은 ‘잠재적인 지식의 저수지’인데, 그곳에 얼마만큼 지식의 링크를 전개할 수 있을까? 다른 사람들은 좀처럼 결부시킬 수 없는, 기존의 링크와는 다른 새로운 링크를 펼 수 있다면 이노베이션을 일으킬 수 있다.

이노베이터의 세 번째 조건으로 세부적인 직관을 보편적인 거시 개념으로 표현하고 상대에게 전달하며 설득하는 능력을 들었다. 이는 전체와 부분을 수직으로 왕복순환하면서 수평으로 전개하여 지식의 링크를 펼쳐 새로운 지식을 만들어내고, 이 종횡의 링크 능력이 결합되어 이노베이터로서의 능력이 된다.

30년 연구 끝에 성공한 긴키대학의 완전양식 흑참치
불가능을 가능하게 한 사례. 최근 몇 년 동안 일본에서 일어난 많은 이노베이션 중에서도 난이도가 가장 높은 것을 고른다면 2002년 6월에 긴키대학 수산연구소가 세계 최초로 성공한 참치 완전양식일 것이다. 2004년 겨울에는 2년생 참치로 성장하여 몸의 9할을 토로(참치 살 중 지방이 많고 가장 비싼 부분)가 차지하는 ‘긴키대학 참치’가 처음 출하되었는데, 상점에서 100그램당 1,800엔으로 천연산보다 50퍼센트 가까이 싼 가격이 붙었다. 양산화가 앞으로의 과제지만 가격과 인기 모두 최고 등급인 ‘바다의 다이아몬드’ 참치의 토로를 싼 값에 먹을 수 있는 날이 곧 찾아올 것임을 예감하게 했다.

완전양식과 보통양식은 어떻게 다른가? 현재 일본의 식탁에 오르는 천연참치 외의 참치에는 지중해 등에서 행해지는 축양(잡아둔 성어를 시장 가격이 오를 때까지 바다 속에서 사육), 일본 각지에서 흔하게 행해지는 양식(잡은 어린 고기를 사육), 호주에서 시작된 반양식 반축양(잡은 어린 성어를 좀 더 자랄 때까지 사육)의 3가지 사육 패턴이 있는데, 모두 ‘양식’이라 불리고 있다. 어느 것이든지 인공적으로 기르기는 하지만 천연자원을 잡는다는 점에서는 차이가 없다. 완전양식이 결정적으로 다른 점은 이 부분이다. 세계 최초의 쾌거를 달성한 긴키대학 수산연구소의 구마이 히데미 소장은 완전양식을 다음과 같이 설명한다.

“일단 천연에서 잡은 어린 참치를 활어조에서 길러 어른참치가 되면 산란시킵니다. 이 알을 부화시켜 다시 활어조에서 길러 어른참치로 만들어요. 대양을 모르고 인공적으로 태어나 자란 2대째의 부모가 낳은 알을 다시 부화시키면, 3대 이후로는 천연의 세계를 전혀 접하지 않고 전 과정이 인공적으로 만들어진 참치가 되지요. 이것이 완전양식입니다. 여기서부터 더 나아가 저의 꿈이기는 합니다만, 인공 부화시킨 참치를 바다의 회유 루트에 방류하는 것이 가능하다면 태평양이 갖는 생산력을 활용하여 자원을 늘리는 길도 열리게 되겠죠.”

긴키대학 수산연구소에서 배울 점 : 지적 운동가의 표본
*지적 운동가의 표본 1 : 주관적이며 실천적인 접근
일의 추진 방법에는 논리실증주의에 기초한 객관적이고 과학적이며 논리분석적인 접근법과 비전이나 강한 사고에 바탕을 둔 주관적이며 실천적인 접근법이 있다. 참치의 완전양식은 무엇이 옳은 방법인지, 그것이 언제 실현될지, 과연 실현 가능한 것인지 불확실성이 매우 높은 연구 주제였다. 그런데도 긴키대학 수산연구소는 어떻게 30년이나 줄곧 목표를 추구하여 달성할 수 있었는가? 만일 그들이 논리분석적인 접근법만을 취하고 있었다면, 실패의 연속으로 연구는 오래 전에 좌초되고 말았을 것이다. 수산청의 프로젝트 종료와 함께 손을 뗀 다른 연구 기관들은 논리분석적으로 실현 가능성이 낮다는 결론을 도출했다. 그러나 미래를 향한 불확실성이 높을 때에 현재 및 과거의 데이터만 분석해서는 미래를 예견할 수 없다.

긴키대학 수산연구소에는 천연자원에 손을 대지 않고, 참치를 양식하여 산업화하는 기술을 일본으로부터 전 세계로 퍼져나가게 하겠다는 그들만의 비전과 강한 신념, 즉 절대가치의 추구가 있었기에 미래의 가능성을 발견할 수 있었다. 이상의 추구란 지극히 주관적인 것인데, 그 주관적 접근법을 중요시한 것이 산란이 끊어졌던 11년의 공백에도 불구하고 지속력을 만들어냈다. 물론 과학인만큼 분석적 접근법도 사용하지만, 주관적 접근법을 통해 미래의 가능성을 계속 바라봄으로써 같은 분석 데이터라고 할지라도 의미를 발견해내고 활용할 수 있었다.

*지적 운동가의 표본 2 : 먼저 실천하는 것이 ‘지적 운동가’의 원칙
지적 방법론의 가장 큰 특징은 현장주의에 철저하며, 상당히 실천을 중시하고 있는 점에 있다. 실천부터 시작한 뒤 지속적으로 경험적 지식이나 신체적 지식 같은 암묵적 지식을 축적해가는 과정에서 가설을 세우고 이론화하여 형식적 지식을 만들어간다. 현장에서의 실천을 중시하고 직접경험을 축적해 가는 능력과 그것을 개념으로 전환해 가는 능력을 동시에 지닌 사람을 특히 ‘지적 운동가(intellectual muscle)’라고 부른다.

이 지적 운동가의 특징은 현장에서 실천을 하는 방식에 있다. 그들은 어떤 상황에 대해서도 ‘겸허함’을 지님으로써 사고를 개방시켜둔다. 이 겸허함이야말로 지적 운동가의 본질이며, 풍부한 지식의 축적을 가능하게 한다. 자신의 가설에 반하는 사건에 부딪혔을 때 많은 경우 ‘나의 가설은 틀리지 않아’라는 잘못된 생각에 얽매여 본질적이지도 않은 무언가 특수한 요인을 찾으려들곤 한다. 자신의 가설에 자신을 가진 사람에게 특히 이런 경향이 강하다. 그리고 마침내 틀린 것이 확실해지면 ‘내가 틀렸어’라고 모든 것을 부정함으로써 의욕을 잃어버리고 만다. 어느 쪽도 사고의 정체라는 함정에 빠지는 경계해야 할 태도이다. 반면에 실천하면서 겸허하게 사고를 개방하면, 가설에 반하는 현실에 직면하더라도 자신의 생각에만 얽매이지 않는다. 모든 것을 부정하려들지 않으며, 아무것에도 집착하지 않고 있는 그대로 받아들이면 조금이라도 진실이 보이게 된다. 그리고 그것을 바탕으로 한 단계 높은 가설로 발전시킬 수 있다.

겸허함은 대화와도 밀접한 관계가 있다. 팀을 구성하여 새로운 지식을 창조해갈 때 실천과 함께 중요한 의미를 지니는 것이 대화다. 자신만이 옳다는 생각에 얽매이지 않으며, 그렇다고 해서 자신이 틀렸다고 전부 부정해 버리는 일도 없이 사고를 개방하고 대화하면서 상대의 지식도 끌어들인다. "겸허하면 물고기의 입장에서 생각할 수 있다"라는 구마이의 말처럼, 겸허하면 상대의 입장에서 생각할 수도 있다. 대화를 통한 상호작용으로 지식을 부풀려가기 위해서도 겸허함은 불가결한 지식의 창조법이라고 할 수 있을 것이다.

지적 운동가의 다른 한 가지 특징은 현장에서 실천을 쌓아가는 과정에서 심신 양면에 전장(戰場) 체험이 자주 포함된다는 것이다. 전장 체험을 쌓으면 쌓을수록 경험적 지식은 팽창한다. 긴키대학 수산연구소의 경우, 고생하여 부화시키고 성장시킨 참치가 전멸하는 쓰디쓴 전장 체험의 연속이었다. 물고기를 어디까지나 분석의 대상으로 보는 방관자적 입장에 서 있었다면, 전장 체험을 견디지 못해 연구를 지속할 수 없었을 것이다. 전장 체험을 뚫고 나갈 수 있는 강인함과 개념 구축 능력을 동시에 지니는 측면에 지적 운동가의 진면목이 있다.

*지적 운동가의 표본 3 : 다가오는 것을 막지 않는 ‘문맥 연쇄 능력’
여기서 등장인물에 눈을 돌려보자. 구마이의 행동 패턴은 연구의 성공에 크게 공헌하고 있다. 예를 들면, 그는 부속고교의 교장 취임을 받아들이고 있다. 학교 경영은 성가신 일이며, 대개 이름만 빌려주고 깊이 관여하지 않는 게 보통이다. 그것을 구마이는 명물 교장이 될 정도로 정면으로 대응했다. 이 경험을 토해 또 다시 본업의 매니지먼트에도 성숙함이 더해졌을 것이다.

성가신 일이라도 정면승부를 할 수 있었던 것은 스스로 움직여 부딪힌 것들뿐 아니라 외부에서 날아온 것도 모두 받아들여 자신 속에 하나의 문맥으로 짜 넣는 문맥 연쇄 능력이 뛰어났기 때문이다. 어떤 일에도 방관자로 있을 수 없다. 상대를 대상화하고 주체와 객체를 분리하여 객관적으로 바라보는 것이 아니라 객체로부터 날아온 것도 주체화시켜 주객이 분리되지 않은 세계로 들어간다. 그리고 통상적으로 토막토막 잘려질 문맥을 하나로 연결하여 자신 속에 나선형으로 상승시켜간다. 그럼으로써 다른 사람들이 잡지 못하는 승기도 자기 것으로 만들 수 있었다.

완전한 우연으로부터 중대한 발명이나 발견이 초래된다는, 즉 우연한 행운과 조우하는 능력을 ‘세런디퍼티(serendipity, 뜻밖의 발견을 얻는 능력)’라고 부른다. 하지만 우연한 행운에 이르기까지는 다가오는 것을 거부하지 않고 전향적으로 대응해가는 거듭되는 노력이 있어야 한다. 그런 의미에서 문맥 연쇄 능력에 뛰어난 사람들일수록 세런디퍼티가 풍부하다고 할 수 있다.

구마이의 세런디퍼티에는 그가 놓인 환경도 큰 역할을 하고 있다. 아무리 실패가 계속되어도 대학의 경영진은 실학 중시의 비전을 내걸고 동요하지 않았으며, 장기적 관점에서 연구를 지원했다. 좀처럼 성과가 나오지 않아도 불평하지 않았다. 경영진의 그런 마음가짐도 문맥이며, 그것이 세런디퍼티를 초래하는 환경을 마련했다.

또한 긴키대학 수산연구소는 학계로부터 냉소적인 눈총을 받아도 그들이 양식한 참치를 시장에서 팔아 자금과 건설 비용에 충당하고 자급자족을 원칙으로 삼아왔다. 2003년에는 비즈니스로서의 위치를 명확히 하기 위해 대학 내의 벤처인 ‘아마린긴키대’를 발족시켰다. 이상을 추구할 때 자원 면에서의 여유의 중요성이 여기서도 나타나고 있다.

세계 최고 친환경 하이브리드 자동차 도요타의 프리우스
도요타의 남다른 힘의 원천은 어디에 있는가? 많은 사람들은 제조 현장에서 철저히 생산성을 추구하는 도요타의 생산 방식을 들 것이다. 일본 기업으로서 최초로 순이익 1조 엔을 돌파하는 위업을 달성한 것은 분명히 ‘지칠 줄 모르는 개선’의 결과였다고 할 수 있다. 그러면 도요타는 어째서 팔리는가? 모든 수요에 대응하는 풍부한 차종, 그 중에서도 팔리는 차종에 주력하는 점, 고품질 등 여러 가지를 생각할 수 있지만 가장 큰 이유는 ‘팔리는 차를 만드는 것에 대한 끝없는 집착’이 아닐까? 그렇게 실감하게 만드는 것이 도요타의 하이브리드차 ‘프리우스’의 2대째 상품 개발이다. 팔려서 돈을 벌어다주기보다는 사회적 사명을 띤 차라는 이미지가 강했던 프리우스지만 2대째 개발 과정의 배경을 들여다보면 판매에 대한 집념이 그대로 드러난다.

도요타에서 배울 점 : 세계 1위 기업의 강점
*세계 1위 기업의 강점 1 : 분석적인 기술적 개념을 주관적인 공감적 개념으로 전환
초대 프리우스는 주목을 받았으나 판매대수는 별로 많지 않았다. 그런데 어떻게 2대째에는 대박을 터뜨렸는가? 물론 환경 성능의 향상, 환경 문제에 대한 관심 증대, 원유 가격의 급등 등의 배경도 있을 것이다. 그러나 개발 도중에 급히 CE에 기용된 이노우에가 담당한 역할을 보면, 그때까지 객관적이며 분석적인 관점 일변도였던 곳에 주관적이며 직관적인 관점을 주입한 것이 크게 공헌했다는 사실을 알 수 있다.

프리우스의 ‘환경과 연비’라는 테마는 언뜻 보기에는 사회적으로 공감을 부르는 콘셉트처럼 보이지만, 실은 환경 성능을 추구하는 개발 정신이 낳은 기술적인 콘셉트의 영역을 벗어나지 못했다. 사용자의 마음에 호소하려면 ‘차를 소유하는 즐거움’이라는, 진정으로 고객의 입장에선 공감적 콘셉트가 필요하다고 간파한 것은 정상의 기업 도요타다운 깨우침이었다. 기술적 콘셉트를 일단 부정한 뒤, 고객이 느끼는 ‘미래감’이라는 환경 성능도 내포한 보다 큰 공감적 콘셉트로 전환하는 가운데 다시 기술적 콘셉트를 살려간다. 거기까지 한 걸음 전진한 상품 개발이 가능했던 것도 도요타만의 강점이다.
 
*세계 1위 기업의 강점 2 : 스스로의 벽을 탈피한 인재들
무엇보다 놀랄 만한 것은 인재를 고르는 방식이다. 언제 누구를 어디에 배치할 것인가? 사람은 누구나 주관의 세계 속에서 살고 있는데, 조직 속에 들어가면 상황이 변하여 객관적이며 분석적인 세계로 들어가 버리게 된다. 예전에는 선명하게 보였고 자신의 눈으로 보았던 세계를 어느새 보지 못하게 되고, 어딘가 타인의 일처럼 대하는 방관자적인 입장에 안주해 버리게 된다. 더구나 그것을 정당화한다. 그런 상황에 있는 자신으로부터 탈피하는 체험을 하고, 자신 속에 잠자고 있던 암묵적 지식을 불러일으킨다. 그리하여 주관의 힘을 회복한 사람들 중에서 이노베이터가 나타난다. 그런 인재를 지켜보고 있다가 기회를 보아 발탁하는 인재 선정 방식이 정말 놀랍다. 늘 누군가가 다양한 각도로부터 인재를 보고 있는 구조가 도요타에는 기능하고 있었던 것이다. 후지오 회장의 말처럼 도요타는 본사가 지방에 있어서 ‘우물 안 개구리가 되기 쉬웠다.’ 그래서 이단적이며 색다른 능력을 발견하고, 의도적으로 다양한 인재를 채용하여 조직의 동질화를 피하고 있다고 한다.

*세계 1위 기업의 강점 3 : 미들업다운 매니지먼트
지식창조를 위한 매니지먼트의 방식에는 톱다운도 바텀업도 아닌 제3의 방법으로서 ‘미들업다운’이 있다. 팀의 리더를 담당하는 중간 매니저가 조직 내 종횡으로 지식의 흐름이 교차하는 연결점에 서서 경영층과 일선 직원들을 끌어들여 이노베이션을 일으켜간다. 중간 매니저를 지식창조 프로세스의 중심에 위치시켜 역동적인 역할을 맡게 하는 것이 미들업다운의 사고방식이다.

2대째 프리우스의 사례도 미들업다운 매니지먼트의 전형이라고 할 수 있다. 이노우에는 환경에 대한 창업자의 신념을 어깨에 짊어지고, 환경 보전에 공헌하기 위한 프리우스의 보급이라는 과제를 담당했다. 반면에 일선 엔지니어들은 프리우스의 모델 교체를 위해 환경 성능을 더 높이지 않으면 안 된다는 현실에 시각이 고정되어 시야가 좁아져 있었다. 거기에 모순이 생기고 있었다. 이노우에는 사용자의 입장에 서서 환경 성능도 포함한 ‘미래감’이라는 콘셉트를 세웠다. 그리고 “자네들이 구입하는 입장이라면 어떻겠나?”라는 한 마디로 엔지니어들의 눈을 뜨게 하고, 그들 속에 잠자고 있던 사용자로서의 암묵적 지식을 불러일으켰다. 그리하여 창업자의 암묵적 지식과 일선의 암묵적 지식을 통합해 갔다.

또 이노우에는 설계 변경과 생산 부문의 일정이 충돌할 것 같으면, 필요에 따라 경영진을 움직여 톱다운을 교묘하게 활용했다. 그때는 거꾸로 ‘프리우스는 특별한 차니까’라며 하이브리드차라는 점을 전면에 내세워 아무도 병목현상을 일으키지 못하도록 사전에 방지했다. 마키아벨리적 지혜와 정치력도 미들업다운 매니지먼트에는 필요하다. 자동차 업계의 신차 개발같이 종횡으로 조직이 교차하는 대규모 프로젝트에서 이노베이션을 일으키려면, 이노베이터의 조건을 갖추면서 미들업다운 매니지먼트를 교묘히 수행할 수 있는 인재가 꼭 필요하다는 것을 이 사례는 보여주고 있다.

성공의 본질
*보이지 않는 시장의 진실을 찾아라 : 시장 조사나 트렌드 분석은 거의 모든 기업이 실시한다. 문제는 그렇게 해서 얻은 분석 결과가 대부분 비슷하다는 데 있다. 그래서 조사와 분석으로는 시장에서 차별화를 꾀하기 어렵다. 시장에는 말로 표현되지는 않지만 당연시되며 통용되는 진실이 있다. 이른바 암묵적 지식인데, 혁신의 효과를 높이려면 먼저 암묵적 지식을 찾아야 한다. 이는 현장에 뛰어들어 몸과 마음으로 부딪힐 때 얻어지는 정보이다. 암묵적 지식이야말로 현장의 정보이며, 차별화를 위한 전략의 출발점이다.

*논리적 분석보다 직관의 힘을 키워라 : 논리적으로 분석하면 결과가 수치와 패턴으로 나타난다. 하지만 어떤 성공도 동일한 패턴은 없다. 논리적 분석으로 정돈된 데이터는 얻을 수 있지만, 창조적 발상은 불가능하다. 서구식 경영이 지금 딜레마에 빠진 것도 논리 위주의 분석지상주의 때문이다. 그러나 이 책의 사례들이 보여주듯이 성공을 거둔 기업일수록 논리 대신 직관을 이용한 혁신에 집중한다.

*대립과 모순을 변증법적으로 통합하라 : 기존의 방식인 정(正)에 대항하는 반(反)이 출현하여 이들의 대립이 통합되어 합合에 이르면서 시너지를 일으키는 조직이 창조적이다. 기업 내에서 누군가가 제기한 획기적인 아이디어(反)는 기존의 상식(正)과 대립하는 과정을 거칠 수밖에 없다. 기업에 그러한 정과 반이 자유롭게 대립할 수 있는 문화가 존재하면, 최선의 결과(合)에 이르는 변증법적 과정을 실천할 수 있다. 굳이 이 책에 등장하는 최고 기업들이 아니더라도 모든 성공에는 정반합 원리가 작용한다. 이를 외면할 때는 정체와 소멸이 있을 뿐이다.

*사자의 힘과 여우의 지략을 함께 써라 : 옳다고 해서 무조건 우직하게 주장하는 게 능사가 아닌 시대이다. 특히 이 책에서 새롭게 발견된 사실은 마키아벨리 같은 정치적 수완도 혁신의 중요한 조건이 된다는 점이다. 객관적으로 분명히 옳은 방향일지라도 반대 세력은 어디에나 존재한다. 그런 반대를 지식과 정보로 무장하여 정면 돌파해야 하지만, 때로는 정치적 기교와 수완을 발휘해 무마시키는 것도 혁신가의 중요한 자질로 드러났다.

*프로네시스 인간, 프로네시스 조직을 만들어라 : 프로네시스(phronesis)란 ‘사리분별력’을 뜻한다. 어떤 어려운 상황에서도 문제를 올바르게 판단할 수 있는 힘은 평소에 길러둔 사리분별력에 있다. 프로네시스는 오로지 이익에 눈이 멀거나 자기욕망에 빠져드는 함정을 제거해 준다. 이는 조직과 개인 모두의 성장에 필요한 필수적 요소이다.

*문제를 보지 말고 가능성을 보라 : 문제 해결에 시간과 비용을 투입하는 것보다 미래의 가능성에 집중하는 쪽이 훨씬 성공 확률이 높다. 문제는 문제시할수록 더 자주 더 많이 발생한다. 이는 소모적 낭비다. 성공은 문제 해결로 이루어지는 것이 아니라 가능성에 집중하고 투자할 때 달성된다.

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*지식을 짜 넣어라 : 주관적 가설을 세우고 지식과 정보로 그 가설을 검증하는 작업을 거친 후, 가설이 실행해야 할 대상으로서 분명해지면 거기에 지식을 짜 넣는 과정을 통해 창조적 혁신이 이루어진다. 이는 혁신의 가장 핵심 과정이기도 하며, 기업이 경영자와 근로자를 불문하고 함께 키워야 할 필수 능력이기도 하다. 지식을 짜 넣는 데 얼마나 능숙한가에 따라 그 기업과 조직의 미래가 달라진다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)