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저자는 40여 권에 이르는 방대한 저술과 각종 논문, 칼럼, 그리고 드러커 본인과의 인터뷰등을 집대성하여 드러커의 경영 철학 및 사상을 ‘21세기에 맞는 기업환경과 경영방식, 고객의 결정, 혁신과 폐기, 협력과 오케스트라 조직,사람과 지식, 부를 창출하는 의사결정, CEO 마인드와 역할’ 등 7가지 대주제로 정리했다. 그뿐만 아니라 잭 웰치, A.G. 래플리, 존바흐만 등 당대 최고의 CEO들과 짐 콜린스, 마이클 해머 등 드러커를 멘토로 섬긴 세계적 경영 전략가들을 차례로 만나 드러커의 사상이 오늘날의경영 현장과 기업 활동의 최전선에서 실제로 어떻게 적용되고 있는지 생생히 전해 듣고 기록했다.

특히 드러커가 죽음의 순간까지 생각의 끈을 놓지 못했던 이유는 무엇인지, 마지막까지 그를사로잡은 화두는 무엇인지 자세히 들여다본다. 또 새롭게 부상하고 있는 경제적 트렌드, 앞으로 기업이 당면하게 될 위험, 경영자들의 도전 과제등에 관한 내용도 담겨 있어 전환의 시대를 살아가는 21세기 기업인들과 지식근로자들에게 큰 힘이 되어준다.

■ 저자 엘리자베스 하스 에더샤임
「포춘」 500대기업과 개인 투자자들을 위해 일하는 전략 컨설턴트이다. MIT에서 OR 및 산업공학 분야 박사학위를 받았다. 맥킨지 컨설팅 역사상 최초의 여성파트너들 중 한 명이었다. 맥킨지에서 20여 년간 일한 뒤 뉴욕 컨설팅 파트너스를 설립했다. 스타벅스, 에이븐 프로덕츠, 모토롤라 등이 주요고객이었다. 「뉴욕타임스」「월스트리트저널」「하버드 비즈니스 리뷰」 등에 수십 편의 칼럼을 기고했다. 한국에 소개된 책에는 『마빈 바우어,맥킨지의 모든 것』이 있다. 

■ 역자 이재규
서울대학교 상과대학 상학과를 졸업한 후현대자동차에 근무했고 영진약품에서 이사를 역임했다. 1981년 대구대학교 경영학과 교수에 부임한 후, 2005년 동 대학교의 총장을 역임했다.대구경북경영학회 회장, 한국경영학회 부회장, 대구은행과 한국전기초자의 사외이사를 역임했고, 현재는 영원무역과 삼익THK의 사외이사,TBC대구방송의 비상임이사로 재직 중이다. 『경영학원론』『피터 드러커 평전』『기업과 경영의 역사』 등 30여 권의 책을 썼고, 『자본주의 이후의사회』『단절의 시대』『피터 드러커의 자기경영노트』『21세기 지식경영』『프로페셔널의 조건』 등 30여 권을 번역했다.

■ 차례
옮긴이의 말
1장 21세기 기업환경과경영방식 - 21세기 기업들은 레고 월드에서 경쟁한다 
2장 고객 - 고객이 필요로 하는 것이 무엇인지 파악하라 
3장 혁신과 폐기- 혁신을 위해서는 폐기가 선행되어야 한다 
4장 협력과 오케스트라 조직 - 협력하는 조직만이 살아남는다 
5장 사람과 지식 -경영은 인간에 관한 것이다 
6장 의사결정 - 훌륭한 의사결정이 부를 창조한다 
7장 CEO의 역할 - 우리는 스스로 CEO가 되어야한다

지은이의 말
P&G의 CEO 앨런 G. 래플리의 헌사
감사의말
저자 주석
피터 드러커 저서 목록

피터 드러커, 마지막 통찰

21세기 기업환경과 경영방식 - 21세기 기업들은 레고 월드에서 경쟁한다
조용한 혁명
제2차 세계대전 후부터 1990년대 초까지 기업과 관련된 변화는 점진적으로, 그리고 예측 가능한 방법으로 일어났다. 그러나 그 다음에 IT 붐이 불어 닥쳤다. 다섯 가지 측면에서 조용한 혁명이 일어났다. ① 정보가 범람했다 : 정보의 확산 속도가 더욱 빨라지면서 모든 분야에서 기업의 활동 속도도 가속화하고 있다. ② 회사와 고객의 지리적 접근 능력이 엄청나게 확대되었다. ③ 인구 통계에 관한 가장 기본적인 가정들이 뒤집어졌다 : 사회, 시장, 그리고 일자리가 새로운 수요를 가진 새로운 인구로 채워지고 있다. ④ 고객이 권력을 잡았고 회사들을 통제했다 : 고객은 더 이상 재화와 서비스의 소극적인 수령자가 아니다. 그들은 제품 생산의 초기 단계부터 적극적인 참여자이다. ⑤ 회사의 안팎을 구분하던 벽들이 무너졌다 : 한때는 독립시키는 것이 속도를 올리고 또 경쟁자의 진입을 막는 핵심 조치였으나 지금 독립은 소외를 의미하고 있다. 그리고 소외된 기업은 소멸한다.

미래를 포옹하라
P&G와 GE 같은 제조업의 주도적 기업들과 MRF(다중세포경화증에 대한 치료법을 개발하고 있는 혁신적인 연구 단체)와 같은 새로운 조직들은 기업이 어디서, 그리고 어떻게, 고객과 이해 관계자들, 심지어 잠재적 경쟁자들과 함께 일을 해야 하는지를 다시 규정하고 있다. 이런 혁신적인 조직들은 기업들이 서로 연결하고, 단절하고, 그리고 다시 연결하는 속도를 한 단계 더 높이도록 촉구하고 있다. P&G와 GE는 자본 시장이 무형 자산을, 예컨대 고객 관계 및 글로벌 접근성과 신속성, 지적 재산권 등을 가치 있는 것으로 더 선호한다는 사실을, 그리고 그런 것들에 투자해야 한다는 것을 인식하고 있다.

드러커의 말을 인용하면, 새로운 것을 포옹하려면 과거의 것은 버릴 필요가 있다. 대화중에 드러커는 종종, 우리는 기업과 조직에 대해 다시 정의를 내려야 할 전환의 시대에 살고 있다고 말했다. 만약 기업과 조직의 의미를 다시 규정하지 않으면, 기업과 조직은 고생물학의 연구 대상인 익수룡 신세가 되고 말 것이다.

지식의 힘
드러커는 지금 우리는 또 다른 결정적인 시대에 살고 있음을 관찰하고 있었다. 산업사회에서 지식기반경제로 이전하는 시대에 말이다. 따라서 우리는 기업은 말할 것 없고, 사회가 급격히 변한다는 것을 예상해야만 한다. 그는 이렇게 이어갔다. “우리는 앞으로 다가올 변화들에 대해 아직은 모두 보지 못하고 있다.” 심지어 우리가 구입하는 물건마저도 매우 달라질 것이다.

나는 미국이 어떻게 1991년 이라크와의 걸프전에서 이겼는지 물었다. “과학기술 덕분이지”라고 즉각 대답했다. 테러와의 전쟁에서 어떻게 이길 수 있을지 묻자, 이번에는 잠시 생각에 잠기더니 “지식”이라고 말했다. 그 다음 드러커는 둘 사이의 차이에 대해 설명했다. “과학기술은 어제의 지식들을 적용한 것이다. 테러리즘과의 전쟁은 지식을 다른 여러 지식들에 적용하는, 혹은 지식을 다른 어떤 사람의 역량과 통합하는 우리의 능력에 따라 이길 수 있을 것이다.” 드러커가 말하는 그 능력은, 각각의 지식을 통합하고, 또 우리가 개별적으로 알고 있는 기존의 지식에다 그것을 적용하는 능력을 의미했다.

그리고 우리는 경영에 대해, 특히 그가 말하는 “지식기반경영(이하 지식경영)에 대해 논의했다. 즉 지식에 대한 접근성, 지식의 해석, 지식의 연결, 지식의 적용 등 그것들 각각이 갖는 중요성에 대해 설명했다. 예를 들면, 화학 산업을 넘어 나노 기술과 소프트웨어로 이동하고 있는 제약 회사들의 경우 새로운 분야에서 지식을 찾고, 또 관리하는 것이 얼마나 중요한지에 대해서도 언급했다. 지식경영은 GE와 같은 오래된 다국적 기업들에게도 결정적으로 중요하다. 그 이유는 다국적 기업들이 개발도상국에 사회간접자본을 건설하기 시작하려면 우선 진출국에 대한 지식을 충분히 확보해야 하기 때문이다. 일차적으로 GE는 개발도상국과 그곳의 인프라에 대한 정보에 접근하고는 그것을 분석하고, 그 결과를 GE의 다른 부문들과 연결시켜야만 한다. 드러커는, 정보는 무한정 많을 것이므로 그 정보를 가공하고 해석하는 능력이야말로 유일한 제약 요소가 될 것이라고 내다봤다. 드러커가 지식근로자의 생산성의 중요하다고 강조했을 때 뜻한 것은 바로 그런 의미(즉 정보의 가공 및 해석 능력이 유일한 제약 요소라는 것)이다.

어디를 가든 최고 경영자들은 “세계는 평평하다”는 사실에 동의를 하는 것 같아 보였다. 나는 드러커에게 경영자의 관점에서 세계가 평평하다고 생각하는지 물었다. “오직 세계가 평평하기 때문에 기회가 존재한다면, 세상은 평평하지요. 그러나 기회가 있다 해도, 그 기회가 지속되도록 세상은 오랫동안 평평하지는 않을 거예요.”

레고 월드
경영의 세계는 오직 산업사회적 관점에서 바라볼 때만 평평하다. 만약 그저 낮은 원가만 원한다면 최저 원가를 제공할 수 있는 기업들은 사실상 세상 어디든 곳곳에 존재한다. 하지만 만약 원가가 유일한 관심사가 아니라면, 그리고 산업사회가 정보 및 지식 사회에 자리를 내주었다는 것을 인식하고 있다면, 당신은 세계가 평평하지 않다는 것과 인디애나와 인도가 상호 교환할 수 있는 것이 아니라는 사실을 알게 될 것이다. 정말이지, 지식을 다른 방식으로 연결하는 능력, 그리고 지식을 고객과 통합하고 연결하는 능력은 줄곧 기업의 성과를 규정한다. 언제나 그렇지만 장소와 시간이라는 두 가지 차원만 중요한 것이 아니라 그보다 훨씬 더 많은 것들이 중요하다.

21세기에 기업들은 레고 월드(Lego World)에서 경쟁한다. 기업들은 레고로 만들어진다. 사람 레고, 제품 레고, 아이디어 레고, 부동산 레고 등으로 말이다. 그것들은 실제의 장난감 레고가 아니다. 그것들은 벽을 통과하고, 지리적 경계를 넘어가고, 투명하기까지 하다. 모든 것이 모든 사람의 눈에 언제나 보인다. 레고 보따리를 가져와서 디자인하고 연결하는 것은 적어도 레고 보따리를 공급하는 것만큼이나 중요하다. 여기서 말하는 레고는 단순히 플라스틱, 혹은 금속으로 만든 레고 조각이 아니라는 사실을 기억하는 것이 결정적으로 중요하다. 그것들은 단지 공장이나 창고에만 있는 것이 아니다. 그것들은 또한 컴퓨터를 프로그램하고, 신참자를 훈련시키고, 쇼핑센터와 도서관과 공원을 배회하면서 혁신 아이디어를 생각하고, 신제품과 서비스를 출하하는 사람이다. 레고 조각들은 끊임없이 조립되고, 해체되고, 다시 조립된다.

새로운 해결책
기업에 영향을 미칠 가장 의미 있는 추세들은 모든 회사와 모든 산업을 초월한다. 그런 추세들은 국경을 넘어가고, 문명사회의 모든 영역에 영향을 미친다. 우리가 알고 있는 그런 사업은 사라지는 중이다. 회사들은 제품을 팔고 있는 것이 아니다. 회사들은 경험을 팔고 있다. 각종 관계들은 구매자의 역할과 판매자의 역할이라는 것을 훨씬 초월하여 맺어지고 있다. 경쟁자들이라는 것은 없다. 내가 이 말을 되풀이하는 이유는 그것이 드러커가 즐겨 하는 말이기 때문이다. “더 이상 경쟁자들은 없고, 여러 방식으로 조합될 수 있는 그냥 더 나은 해결책들과 더 많은 선택 방법들만 있을 뿐이다.” 달리 말해, 경쟁자에 초점을 맞춘 회사들은 과거에 초점을 맞춘 회사이지, 기술적으로도 인구통계적으로도 기회가 가득한 미래에 초점을 맞추고 있지 않은 것이다.

경영자가 명심해야 할 것들
① 지금 증권 시장은 고정 자산보다는 지식 경제의 출현에 기초를 제공하는 지식을 훨씬 더 높게 평가하고 있다 : 조용한 혁명은, 지식 경제의 중요성을 반영하여, 증권 시장으로 하여금, 예컨대 각종 관계(협력, 제휴, 교환, 공생, 경쟁 등), 지적재산권, 그리고 지식과 같은 무형 자산을 높게 평가하도록, 그리고 그런 무형 자산이 미래에 창출할 수 있는 가치를 수량적으로 평가하도록 촉구했다. 사람들은 재화보다는 서비스를 더 많이 구입하고 있다.

② 미국의 경제적 기관은 지난 100년의 역사에서 가장 심각한 위협에 직면해 있다. 기업들이 일방적인 슈퍼스타가 아니라 전략적 협력자가 되어야 할 필요가 생긴 것이다 : 미국의 기관들, 그리고 미국의 경제와 미국인의 인식 구조는 산업경제시대의 개인주의에 바탕을 두고 설계된 것이지 레고 월드 시대에 적합한 것이 아니다. 게임의 법칙이 달라진 것이다. 드러커는 많은 국가가 미국만큼이나 경제적으로 부강해지는 시대가 곧 오리라고 내다봤다. 인도, 중국, 심지어 브라질도 세계 일류 수준의 경쟁자로 등장하고 있다.

③ 전략은 경영자들이 단지 연간 계획을 실천하는 정도가 아니라 핵심적으로 계속 추진해야 할 활동이 되었다 : 조용한 혁명이 기업에게 제공하는 가장 의미심장한 암시는 훌륭한 기업 전략이 과거와는 다른 역할을 하게 되었고, 또한 그 중요성이 매우 커졌다는 사실이다. 간단히 말해, 전략은 결과를 산출하는 과제에 투입된 결정적 자원에 초점을 맞추어야 한다는 것이다. 전략은 지금까지 ‘전술’이라고 부르던 것에 비견될 정도로 자주 바꾸어야 하고, 정의를 다시 내리지 않으면 안 된다. 전략은 실시간으로 수립되어야만 한다. 기회는 빨리 잡을 수 있는 것만큼이나 빠르게 사라진다. 전략 자체가 목적은 아니다. 그것은 하나의 방향이고, 세부 사항들을 한데 모으고 목적을 달성하는 데 필요한 청사진이다. 전략은 전략 실행의 실시간 결과를 이용하여 원래 계획을 세련되게 하기 위해, 그리고 적절한 변화를 반영하기 위해 끊임없이 피드백되어야 한다. 레고 월드에서는 유연한 디자인과 연결 능력을 갖고 있어야만 21세기 기업의 중심 요소인 새로운 민첩성을 확보할 수 있다.

결론
드러커가 70년이 넘도록 강조한 것과 같이, 기업은 기업이 계속 가동되도록 하는 중요한 요소인 경영자의 목표달성 능력을 통해, 개인의 가치를 존중하고 성취를 높이 평가하여 번영하고 지속가능한 사회를 이끌어가는 결정적인 기관이다. 분명히 말해, ‘기업’은 그냥 기업이 아니다. 기업은 민주주의를 이끌어가는 경제적 기관이다.

드러커는, 올바른 질문과 판단, 옳은 의식구조를 갖고 바깥을 살펴보려고 나가는 경영자는, 그로 인해 “자신이 알고 있는 것이 무엇인지 안다고 스스로 자신을 가둔 틀”에서 스스로를 해방하고, 또한 다른 사람들을 해방하는 경영자는 당면한 위기를 해결하는 능력 이상의 능력을 보유한다고 확신하고 있다.

협력과 오케스트라 조직 - 협력하는 조직만이 살아남는다
협력에 대한 드러커의 생각은 지금도 엄청나게 중요하다. 그는 고객들에게 그들이 필요로 하는 것을 제공하려면 우리가 두 가지 규칙을 따라야 한다고 믿었다. 첫째, 우리는 오직 우리가 가장 잘하는 것만 해야 되는데, 다시 말해 우리의 강점을 활용해야 된다. 둘째, 우리가 가진 가장 강력을 능력을 초월하는 것까지를 포함하여 고객이 필요로 하는 모든 것을 제공하기 위해서는 우리는 다른 사람들과 협력을 해야만 하고, 때로는 심지어 우리의 경쟁자이지만 그들이 가장 잘하는 것으로 우리의 강점을 보완해 줄 수 있는 사람들과도 협력을 해야만 한다.

협력과 오케스트라 조직에 관한 드러커의 세 가지 질문
① 당신이 협력하는 목적은 무엇인가?
-전통적인 사업 모델의 약점은 무엇인가? 전통적인 사업 모델이 충족하지 못하고 내버려둔 고객의 욕구들은 어떤 것이 있는가?
-협력 모델이 제공할 수 있는 이점은 무엇인가?

② 협력은 어떤 식으로 조직되어야 하는가?
-무엇이 앞으로 귀사의 ‘주요 기능’이 될 것인가? 귀사는 현재 무엇을 가장 잘하고 있는가?
-어떤 조직, 혹은 어떤 개인이 귀사의 고객들의 요구를 충족하는 데 필요한 다른 여러 활동들을 가장 잘 수행하고 있는가? 누가 귀사의 ‘주요 기능’을 가장 잘 보완해 주는가?
-고객의 욕구를 충족하기 위해 그런 역량들을 어떻게 통합할 수 있을 것인가?

③ 어떻게 당신은 민첩하고 경제적으로 협력이 이뤄지도록 오케스트라 조직을 만들고, 하나의 응집력 높은 통일체처럼 일을 수행할 수 있는가?
-실행 계획 : 목표를 달성하는 경로의 윤곽을 그리기 위해서는 어떤 실행 계획이 필요한가?
-커뮤니케이션 : 참가자들을 공통의 목표와 계획에 연결시키기 위해서는 어떤 구조화된 커뮤니케이션(structured communication)이 필요한가?
-피드백 : 당신의 실행 계획을 지원하고 또 외부 결과에 대해 지속적인 관심을 갖기 위해서 필요한 추적 및 피드백 장치(tracking and feedback mechanism)는 어떤 것이 있는가?

협력을 조직하기 위한 첫 단계는 드러커가 보기에 당신 회사의 강점으로 규정할 수 있거나 당신이 해야 할 가장 중요한 활동을 의미하는, 그래서 당신의 열정을 일깨우고 또 당신의 탁월성을 뽐낼 수 있는 회사의 주요 부서(또는 주요 기능)가 어느 것인지 확인하는 일이다. 그것들을 제외한 다른 모든 것은 당신 회사로서는 지원부서(또는 지원 기능)이고, 거의 모든 일은 지원 업무인 셈이다. 드러커의 유명한 경영 격언들 중 하나가 “당신이 해야만 하는 유일한 일은 마케팅과 혁신이다”라는 것인데, 마케팅과 혁신은 주요 부서가 할 일이고 마케팅과 혁신을 제외하면 모두 지원부서의 일이다.

새로운 세상에서 협력은 단지 선택의 문제가 아니라 필수사항이다. 당신은 오직 당신이 가장 잘하는 것만 하고 지원부서의 업무는 다른 조직들과 팀을 이뤄 제거하거나 최소화하는 것이 이제 결정적으로 중요하다. 새로운 세상의 전형적인 현상으로서 투명성이 더 높아진 결과, 고객은 모든 것을 볼 수 있고 당신의 약점과 강점도 알고 있다. 당신은 다른 회사의 주요 부서와 연결하거나 이용할 수 있으며, 그 결과 고객 욕구를 더 잘 충족할 수 있다. 그리고 일을 처리하는 과정에 당신의 활동을 더 능률적으로 수행할 수 있다. 

드러커는 협력이라는 도전을 내게 설명하면서, 협력이란 곧 당신이 아는 것과 모르는 것이 무엇인지를 아는 것, 행동하면서 배우는 것, 그리고 당신이 아는 것을 갱신하는 것과 관련된다고 말했다. 한 개 이상의 회사들, 다시 말해 과거에 한 번도 함께 일해 본 적이 없는 조직들이 동시에 협력하도록 하는 것은 경영자가 해결해야 할 도전이다.

일단 협력이 구조화되고 나면, 즉 협력 목표를 달성하기 위해 참가자들이 정해지고 각각의 역할이 규정되면, 경영자의 도전은 시작된다. 그렇게 형성된 오케스트라 조직을 통해 두 개 혹은 그 이상의 다른 조직들이 목표를 달성하기 위해 끊임없이 배우고 우선순위를 바꾸면서 익숙하지 않은 방법으로도 함께 일할 수 있다. 효과적인 협력자들은 실행 계획을 편성하고, 그 계획을 일상의 기업 활동과 연결시키기 위해 구조화된 커뮤니케이션 및 의사결정 방식을 만들었다. 그리고 외부 결과와 연결 상태를 유지하기 위해 추적 및 피드백 장치를 설계했다.

결론
레고 월드에서 성공하기 위해 당신은 ‘협력’해야만 한다. 당신은 조직 외부에서 자원을 개발하지 않으면 안 된다. 누구도 섬이 될 수 없는 것처럼 어떤 기업도 스스로 고립해 존재할 수가 없다. 대화중에 드러커는 성공적인 협력 조직의 특성을 다음과 같이 요약했다.

① 최고의 직원을 끌어들이는, 일하고 싶은 회사로서 정평이 나 있다.
② 유연하고 쉽게 적응할 수 있는 인프라와 고도로 유연한 원가 구조를 갖고 있다.
③ 잠재적 경쟁자들을 제휴관계로 전환할 수 있는 실용적이면서 정치적이고 병참적인 해결책을 보유하고 있다.
④ 최종 소비자들의 기대를 구체화하는 산업 표준을 결정하여 영향력을 발휘한다.
⑤ 전반적으로 좋은 인상을 형성하고 지역 사회와 일체감을 유지한다.

모든 고객에게 최대의 가치를 경제적으로 전달하기 위해 전 세계에 걸쳐 최고의 능력을 보유한 사람들을 함께 모은다고 스스로 생각해 보라. 그런 일을 수행하는 방법을 실제로 만들기 위해서는 협력과 관련된 세 가지 기본적인 질문에 대해 대답할 수 있도록 무제한의 창의성을 보장해야 한다.

① (충족되지 못한) 고객 욕구가 무엇인지 정의를 내리는 것은 기존의 사업 관행에 구애받지 않는다. 사실, 가장 강력한 협력은 전통적인 사업들이 충족시킬 수 없는 욕구를 충족시키는 것을 목표로 삼는다.

② 당신 회사의 주요 기능을 지원 기능에서 분리하라. 당신 회사가 가장 잘하는 것이 무엇인지 결정하고, 나머지 일들을 수행할 필요가 있는지 검토하라. 당신은 나머지 일들을 더 잘할 수 있는 사람들과 협력해야만 한다.

③ 목표의 공유와 신뢰에 기초한 관계는 협력에서 기술보다도 종종 더 중요하고, 그리고 오케스트라 조직은 신중하게 추진해야만 한다. 오케스트라 조직은 저절로 생기지 않는다.

드러커의 모든 업적의 핵심은 ‘관계’를 절대적으로 존중하라는 것이다. 대화중에 드러커는 당신의 전문 분야가 무엇인지, 혹은 당신이 기술적으로 얼마나 우수한가는 중요하지 않다고 말하기까지 했다. 만약 당신이 남을 존중하는 법을 배울 수 없다면, 그리고 관계를 개발하고 육성하는 방법을 배울 수 없다면, 당신은 개인으로서도 혹은 회사의 경영자로서도 당신의 잠재력을 모두 발휘할 수 없다. 아무도 어떤 것을 더 이상 혼자서 하지 않는다. 관계를 맺고서 한다.

“회사는 존속할 것이다. 하지만 우리가 이미 알고 있던 방식으로는 아닐 것이다. 조직들은 결정적으로 중요하지만, 그것은 고용주로서가 아니라 조직 편성자로서 중요하다. 종종 조직을 편성하는 가장 생산적이고 이익을 많이 올리는 방법은 아예 조직을 해체하고는 (다른 조직과) 합작 파트너가 되는 것이다.” 민첩한 조직(agile organization)은 자신의 위치를 능력과 자원들의 묶음으로 자리매김한다.

CEO의 역할 - 우리는 스스로 CEO가 되어야 한다
생의 마지막 몇 년 동안 드러커는 자신이 점점 더 매혹되었던 주제, 즉 CEO의 역할에 대해 레이저처럼 초점을 맞추었다. 기업은 다루기 힘들 정도로 더 성장했고, 세계적인 경쟁은 더욱 날카로워졌으며, 고객과 주주들은 다 같이 소송을 더 즐겨했기 때문에, 드러커가 그 어느 때보다도 CEO들이 중요해졌다고 본 것은 옳았다. CEO들은 리더십, 즉 전략적 리더십과 도덕적 리더십, 인간적 리더십을 발휘해야만 했고, 균형을 잡아야만 했다. 오늘날과 같이 변화의 속도가 빠르고 변화의 폭이 확대되는 상황에서만 잘못된 리더십을 허용할 여유가 거의 없다.

언론에서 다루는 기업 관련 기사가 온통 최고위층의 경영자들에 관해서만 강조하기 때문에 각각의 지식근로자가 스스로 CEO가 되어야만 하는 필요성을 간과하기 쉽다. 지식근로자는 어느 정도 무정형의 전문적인 공간에 존재한다. 드러커가 설명하듯이 “지식근로자는 보스도 종업원도 아니고 어쩌면 그 중간에 위치해 있으면서 자신의 가장 중요한 자원, 즉 두뇌력을 개발할 책임을 지고 있는 인적 자원이자, 자신의 경력을 더욱 더 잘 관리할 필요가 있는 사람이다.”

지식근로자의 전문가적 삶은 전형적으로 50년 혹은 60년, 70년까지 확대될 것인데, 이는 거의 모든 기관의 예상 존속기간을 훨씬 뛰어넘는 것이고, 공간적으로나 시간적으로 새로이 가능해진 이동성을 감안하면 그들은 여러 상황을 경험하게 될 것이다. 우리가 하는 일에 활기를 불어넣고, 또 우리의 두뇌에 호기심을 자극하는 것은 큰 자유와 책임감 둘 다이다.

우리는 변화를 활용하거나 승부수를 던지기보다는 거부하거나 무시해서 종종 더 큰 불확실성에 직면하는 시기에 있다. CEO들은 비전을 갖고 기업을 위해 승부수를 던져야 한다. 그들은 변화를 이끌고 나갈 배짱을 갖지 않으면 안 된다. 대화중에 드러커는 CEO의 세 가지 고유한 특성을 다음과 같이 정의했다.

① CEO의 비전 : 폭넓은 시야의 비전을 갖고, 마땅히 해야 할 일이 무엇인지 질문하고 대답하는 능력
② CEO 브랜드 : 조직의 특성과 조직의 개성을 결정하는 CEO의 지문(指紋)
③ CEO의 영향력 : 개인적으로나 집단적으로 종업원들(또는 사람들)에게 발휘하는 영향력

CEO의 비전
CEO는 전체를 살펴보는 과정에서 “마땅히 해야 할 일은 무엇인가(What needs to be done?)”라고 질문하지 않으면 안 된다. 이 질문에 대답하기 위해 CEO가 수행해야 할 첫 번째 과제는 조직의 외부, 즉 의미 있는 결과들이 존재하는 조직의 외부에 대해 정의를 내리는 것이다. 그런 정의를 내리려면 조직을 외부와 단절하는 벽돌과 모르타르, 혹은 실질적인 벽을 넘어 살펴볼 필요가 명백히 있다. 그러나 한편으로 진정 정직하고 강력한 정의는 기존의 가정들에 도전하고, 무엇이 마땅히 해야 할 일인지와 그것을 언제 해야 할지를 평가하고, 기업과 조직과 심지어 산업을 재정의하고 혁신하기 위한 발판을 선택적으로 창출하는 것을 의미한다. 그런 용기 있는 도전과 비전 제시를 통해 CEO는 다음과 같은 필수적인 질문을 하게 되고 (그리고 대답을 알고 있다고 가정하지 않고) “마땅히 해야 할 일이 무엇인지”에 대해 기초와 경계를 마련하게 된다. 우리의 사업은 무엇인가? 그것은 무엇이어야만 하는가? 그것은 무엇이어서는 안 되는가? 이런 질문들에 대한 대답은 조직의 경계를 형성한다. 그리고 그런 일들이야말로 CEO가 수행해야 할 일의 기초가 된다.

CEO가 가진 폭넓은 시야의 비전은 기업이 참여하고 있는 사업이 무엇인지 정의를 내린다. CEO는 자신이 일하는 회사의 행동 경로를 설정하고, 회사가 외부에 제공할 것으로 기대되는 성과를 규정하고, 결정된 목적들을 달성하기 위해 헌신한다. 세상에는 잠재력도 있고 실질적인 위험도 존재한다는 사실에 동의하려면 풍경에 대한 예민한 관찰, 용기, 그리고 때로는 주의 깊게 듣는 능력이 필요하다. 그러면서도 앞으로 뛰어들고, 또 용기 있는 의사결정을 할 필요도 있다.

CEO 브랜드
CEO는 회사의 모습을 결정짓고, 새로운 기회와 현실을 정의하고 창출하고, 조직을 좀 더 민첩하고도 경쟁력 있게 만든다. 물론 CEO는 유산(遺産)을 창조하는 일의 중요성도 마음속 깊이 인식하고 있다. 우리는 포드 자동차나 IBM의 초창기를 생각할 때 불가피하게 헨리 포드와 토마스 왓슨을 떠올린다. 그들이 만든 최초의 제품을 기억할 수 없는 사람들도 말이다. 소규모 가족 기업의 경영자든 다국적 기업의 최고 경영자이든, 모든 CEO는 흔적을 남긴다.

CEO는 조직의 개성(organizations personality)을 육성하고 형성하므로, CEO 자신의 개성이나 브랜드는 불가피하게 회사에 스며들게 된다. 드러커는 그런 CEO의 지문을 다음 세대의 주도적 조직들에게 가장 중요한 것으로 보았다. 드러커는 이렇게 서술했다. “다음 사회에서 대규모 기업들, 특히 다국적 기업이 당면한 가장 큰 도전은 기업이라는 존재의 사회적 정당성(social legitimacy)을 확보하는 과제일 것이다. 해당 기업의 가치, 기업의 사명, 기업의 비전 말이다.”

드러커는 CEO가 모든 방면에서 영향을 미친다고 주장한다. 그 주장은 윤리적 기준도 포함한다. CEO는 기업이 성장할 때, 이익이 증가할 때, 그리고 증권 분석가들이 주식을 추천할 때 다소 높은 명예를 누릴 수 있다. 실적이 좋지 않은 CEO는 책임을 진다. CEO는 “나는 몰랐다”고 말할 수가 없다.

드러커는 평범한 성과를 거둔 최고 경영자들이 보상받은 지나친 부에 대해 용감한 반박 성명문을 발표했다. 그는 탐욕에 대해 이렇게 주장했다. “자신의 종업원들을 수천 명이나 해고하면서 자신들은 거대한 이익을 챙기는 것은 도덕적으로 사회적으로 용서받지 못한다.” 드러커는 회사는 단지 이익을 올리기 위해 존재하는 것이 아니라고 강조했다. 리더가 이익 랭킹의 상승과 주가 상승에만 전념하면 자신의 사명을 잊고 만다. 드러커는 기업을 고객과 종업원에 대한 신뢰와 존중을 바탕으로 건설된 인간 공동체로 보았고, 단지 이익만 창출하는 기계로 보지 않았다. 회사에서는 누군가가 책임을 져야만 한다. 그러려면 사람은 기업의 모든 주요한 사항들에 대해 충분히 알고 있어야 하며, 현재 일어나고 있는 일에 대해서도 책임질 줄 알아야 한다. 그것이 바로 CEO가 수행할 역할이다.

CEO의 영향력
CEO들이 사람들에게, 그리고 그들의 행동과 삶에 미칠 수 있는 영향력은 무엇과도 비할 바 없이 중요하다. 1990년, 드러커는 케이블 텔레비전 회사의 CEO의 밥 버포드에게 다음과 같이 편지를 썼다. “내가 강조한 것처럼, 귀하의 첫 번째 할 일은 … 사람과 관계되는 일입니다. 즉 사람들과 관계를 맺고, 상호 신뢰를 형성하고, 사람들을 동등하게 대하고, 공동체를 창조하는 일입니다. 그것은 오직 당신만이 할 수 있는 그런 것들입니다.” 드러커는 이어서 “그것은 측정될 수도 없고, 혹은 쉽게 정의를 내릴 수도 없습니다. 그러나 그것은 핵심적인 기능일 뿐만 아니라, 오직 당신만이 수행할 수 있는 기능입니다.”

비전, 조직의 개성, 그리고 영향력 등 각각의 특성은 조직 전반에 걸쳐 이해되고 육성되어야만 한다. 세 가지 중 어떤 것도 당연하다고 생각되어서는 안 된다. 폭넓은 시야의 비전을 갖기 위해서는 듣고 살펴보는 것이 필요하지, 말만으로 되는 것이 아니다. 이것은 정기적인 직접 확인이 필요하고, 당신이 본 것에 대해 한발 물러서서 성찰하고 해석하기 위한 시간이 필요한데, 어쩌면 CEO로서는 가장 고심해야 할 부분일지도 모른다. 개성은 거울을 쳐다보고, 해석된 것들과 확대된 것들을 검토하고, 당신이 항상 역할 모델이라는 사실을 인식하는 것을 의미한다. 영향력을 발휘하려면 종업원을 존중해야 하고, 조직을 보살핌과 부양이 필요한 살아 있는 실체로 취급해야 한다. CEO의 비전, 조직의 개성, 그리고 CEO의 영향력 등 각각의 특성은 21세기 기업들에게 미래의 불확실성을 줄여주는 구실을 한다. 그것이 바로 CEO가, 그리고 오직 CEO만이 할 수 있는 일이다.

우리 각자가 모두 CEO이다
자기 경영을 하는 지식근로자인 당신은 독자적으로 자신의 경력을 수행하는 CEO로서, 앞서 논의한 CEO의 세 가지 고유한 특성에서 무엇을 배울 수 있는가? 첫 번째 특성으로, 당신이 폭넓은 시야의 비전을 유지하려면 당신이 어디로 가고 있는지, 그리고 당신이 무엇을 하고 있는지 의식하고 있어야 한다.

드러커는 전체를 보는 능력과 그로 인한 직접적인 도전 및 기회에는 동시에 우리 대부분이 갖고 있지 않는 “스스로에 대한 지식(self-knowledge)”이 필요하다고 주장한다. 우리는 우리 자신의 강점, 가치, 열정을 알아야만 하고, 그리고 우리가 자만하고 있음도 인정하지 않으면 안 된다. 우리의 진정한 강점을 알기 위해서는 때로는 자신에 대한 고통스런 자각을 필요로 한다. 드러커의 정신세계를 따라가려면 우리는 “질문하고(ask), 검토하고(check), 확인하는(see) 과정을 반복해야 한다.”

그런 식의 방향 정립 능력을 유지하기 위해 드러커가 사용하는 기법을 소개한다. 당신이 핵심적인 의사결정을 하거나 행동을 취할 경우 앞으로 일어날 것을 기대하는 것을 어디에 기록해 두어라. 그 다음 6개월이나 9개월 후 그것을 다시 꺼내어 실제로 일어난 것과 당신이 기대한 것과 비교해 보라. 종업원들에게 이런 자기규율 방식을 매일 실천해 보라고 요청하라. 당신의 강점을 당신이 하는 일과 당신의 연결 활동에 활용하려고 노력하라. 당신의 강점이 어디서 어떻게 효과를 발휘하고 연결되는지와 관련해 피드백을 받아보라.

두 번째 특성, 즉 조직의 개성이나 CEO 브랜드는 스스로에 대해 알고, 또 자신의 열정을 불러일으키는 것이 무엇인지 (반대로 무엇은 졸음만 초래하는지) 아는 것과 관련이 있다. 조직의 가치 체계가 자신의 것과 양립 불가능하거나, 혹은 수용할 수 없는 그런 조직에 근무하는 것은 당신을 좌절하도록 하고, 무성의한 성과만 기록하도록 운명지우는 것이다.

드러커가 1999년 「하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)」에 서술한 것처럼 “역사를 통틀어 대다수의 사람들은 ‘나는 무엇에 공헌해야만 하는가?’라는 질문을 할 필요가 없었다. 대다수의 사람들은 무엇에 공헌하라고 지시를 받았고, 그들이 수행할 일은 그 일 자체에서 (농부나 기술공에게 할 일이 정해져 있는 것처럼) 정해지거나, 혹은 주인이나 마님이 결정해주었다.” 지식근로자들은 과거에는 한 번도 해본 적이 없는 질문, 즉 “나는 무엇에 공헌해야만 하는가?”라고 질문하는 법을 배워야만 한다. 그 질문에 대답하려면, 지식근로자들은 스스로의 강점들과 열정이 무엇인지 이해하고 그것들을 융합해야 한다. 그리고 그들은 드러커의 근본적인 질문, 즉 “내가 오늘 이 직업을 갖고 있지 않았다면, 나는 이 직업을 지금이라도 선택할 것인가? 아니면 이 직업을 어떻게 할 것인가(계속 할 것인가 혹은 다른 일을 찾을 것인가)?”를 스스로 반복해 질문해야만 한다.

마지막으로 세 번째 특성인 영향력에 대해 검토하면, 지식근로자는 다른 사람들로부터 영향을 받기도 하고, 또한 다른 사람들에게 영향을 끼치기도 한다. 우리는 조직의 목적과 가치, 원칙을 실현하는 역할 모델인 CEO로부터 영향을 받는다. 그런 영향력은 영감을 주고 변화를 일으키는 힘이 있고, 또 그래야만 한다. 드러커는 우리가 자신의 일에 열정을 가지려면 위로부터 올바른 신호를 받아야만 한다고 늘 말했다. 우리는 자신의 개인적 열정과 강점들에 의해 스스로 영향을 받기도 한다. 그리고 자신의 모든 경력을 수행하는 동안, 자신과 연결된 다른 많은 지식근로자에게 영향을 준다.

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성공적인 경력은 미리 계획되는 것이 아니라 관리되는 것이다. 그리고 성공적인 경력들을 관리하려면 우리는 스스로 CEO가 되어야 한다. 우리의 경력을 우리 스스로가 관리하는 것은, 즉 회사를 옮기고, 컨설턴트가 되거나 자유계약자가 되고, 자신의 사업을 창업하는 것 등은 다음번의 혁명이 될 것이다. 자신의 삶과 경력을 관리하는 데는 용기가 필요하다. 일생 동안 즐기라고 우리가 조물주로부터 받은 카드 패의 대부분을 활용하려면, 우리는 계산된 위험을 개인으로서 부담하지 않으면 안 된다. 오늘날 우리는 단지 월급쟁이 종업원만은 아니다. 우리는 협력자이기도 하고, 우리 모두는 CEO처럼 생각할 필요가 있다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)