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저자의 실제 생산현장의 경험을 바탕으로 TPM의 철학과 그 원리가 50여 개의 도표와 함께자세하게 설명되어 있다. 1장에서는 TPM의 개론과 함께 선입관을 가질 수 있는 오해 12가지를 풀 고, 2장은 각각 12개로 나뉜 TPM의기본적인 철학과 원리들을 조목조목 단계별로 설명해 준다. 3장에서는 실제 현장에서 적용할 때 벌어지는 요인들에 대해 해결방법을 제시하고 있다.마지막 4장에서는 지금껏 습득했던 TPM 철학과 원리를 더욱 성공적으로 수행해 낼 수 있도록 중요한 요소를 알려준다. 부록에서는 TPM을현장에서 실행했던 하이닉스 사원들의 성공적인 수기를 수록하고 있다.

■ 저자 김영인
동국대 산업공학과에서 석사학위를,아주대 산업공학과 박사과정을 수료했다. 삼성반도체에서 18년간 생산성 혁신 업무만을 개척하고 키워 왔다. 현재는 (주)영인컨설팅 대표로 재직중이며, 하이닉스 반도체의 컨설턴트로 활동 중이다. 조직 체질혁신의 Total Approach Program으로 반도체 TPM 방법론 개척 및TPM 철학을 정립해 10년간 생산량배가, 공기반감, 수율향상 등 많은 업적을 이뤄냈다. 주요 논문으로 「생산현장의 지식경영촉진체계」「제조현장의 자주학습체계」「반도체 산업의 제조특성을 고려한 효율적인 TPM 적용에 관한 연구」등이 있다.

■ 차례
Ⅰ. TPM은 무엇인가?
1. TPM은무엇인가?
2. 왜 TPM인가?
3. TPM에 대한 올바른 인식
4. TPM에 대한 12대 오해

Ⅱ. TPM의 철학과 원리
1. TPM 철학
2.TPM 원리

Ⅲ. TPM 실패의 요인
1. 리더십의 결여(1)-이해부족
2. 리더십의 결여(2)- 단기 업적주의
3. FOLLOWERSHIP의 결여(1)- 기득권 문화의 저항
4.FOLLOWERSHIP의 결여(2)- 시스템/조직구조의 취약

Ⅳ. TPM 활동의 성공을 위한 5대 요소
1. 진정한목표의 설정
2. 탁월한 리더십
3. 용의주도한 STAFF
4. 따로 놀지 않는 인프라
5. 의욕 넘치고 활기찬BOTTOM UP

부록 - 하이닉스 TPM 수기

돈버는 경영혁신 新 TPM

TPM은 무엇인가
TPM은 Total Productive Maintenance의 앞 글자를 따온 것으로 굳이 우리말로 표현한다면 ‘총체적인 생산성을 높이기 위해 가꾸는 것’이라고 하는 것이 가장 잘 어울릴 것이다. 여기서 ‘생산성’이라 하면 투입에 대한 성과의 비율을 의미하는데, 많은 사람들이 이 생산성의 진정한 의미를 왜곡해 인식하고 있다. 즉, 생산성을 좋게 한다는 것은 ‘더 열심히 일하는 것’, ‘더 많이 일하는 것’, ‘더 힘들어지는 것’을 의미하는 것처럼 받아들이고 있다는 것이다.

그러나 진정한 생산성은 그 반대이다. 노력은 적게 들이면서도 성과는 크게 내는 것이 생산성의 정확한 의미이다. 따라서 생산성이 높은 곳에서는 상대적으로 더 수월하고 편하면서 성과가 좋고, 즐거움과 보람이 수반된다. TPM은 바로 이러한 상태를 만들고 극대화하기 위한 방법론인 것이다. 

이 세상에 사는 사람들이라면 누구든지 ‘일’을 한다. 그 ‘일’이 있는 곳이라면 어디든지 TPM이 필요할 것이다. 왜냐하면 TPM은 ‘바른 일을 옳게 하도록 만드는 방법론’이기 때문이다. 그냥 일을 바르게 하자는 것(Doing things right)이 아니라 바른 일을 바르게 하자는 것(Doing the right things right)이다. 바른 일이란 그 일이 목적 즉, 미션에 충실할 때 바른 일이라고 할 수 있을 것이다. 바른 일을 한다는 것이 쉬울 것 같아도 사실은 매우 어려운 것이다. 조금만 관심을 갖고 살펴본다면 여러 가지 상황적인 원인들로 인해 목적에 충실하지 못한 채 많은 손실을 유발하며 지속적으로 수행되는 일들이 우리 주변에 수없이 존재하고 있음을 볼 수 있다.

그러한 것을 누군가가 일일이 지적하고 지도한다고 해서 해결되지도 않는다. 사실 지적할 수도 없고 지도할 수도 없다. 누군가의 눈에 보이는 것은 빙산의 일각에 불과한 것이기 때문이다. 전원참여의 TPM을 통해서만이 이러한 것들이 최소화될 수 있다. 바람직한 일을 옳게 하도록 하는 철학과 원리가 우리의 일 속에 스며들도록 전개하는 프로그램이 바로 TPM인 것이다.

TPM은 딱 정해진 형식에 의해 칸 채우기식으로 하면 되는 그런 기법이 아니다. 일을 바람직하게 하기 위한 철학과 원리가 한데 어우러져서 우리의 일 속에 소화되어야 하는 고도의 프로그램이다. TPM 철학과 원리가 일 속에 스며들어 우리의 일이 바람직한 모습을 찾기 시작하면 그것으로 조직의 풍토와 문화가 바뀌게 되는 것이다. 새로운 ‘바람직한 모습’을 만들어내는 것이 습관화되어 있는 조직적인 풍토와 문화를 만드는 것이 TPM인 것이다.

TPM 철학
TPM은 업무
일단 TPM을 시작하게 되면 이는 곧 모든 사람들의 일 처리 과정이 바뀌는 것을 의미한다. 즉 TPM에서 제공되는 프로그램이 기존의 업무와 섞여 새로운 모양의 과정을 만들어야만 하는 것이다. 그러나 새로운 모양을 만드는 과정에서 대부분 상당한 진통을 겪게 된다.

젓가락을 사용하지 않다가 새로 젓가락질을 배우는 사람은 얼마 동안은 그 방법에 익숙하지 않기 때문에 ‘왜 이것을 해야 하는가?’, ‘젓가락질은 사람을 힘들게만 하는 것이 아닌가?’ 하는 식으로 불평의 목소리를 키우게 된다. 그러나 젓가락질에 익숙해지고 그 실용성을 알게 되면 다시는 손가락으로 반찬을 먹는 일을 하지 않게 된다.

TPM은 바로 이런 것이다. TPM은 목적에 충실하게 일을 바꿔가는 것이다. 그래서 ‘TPM=업무’라고 한다. 즉, 업무는 도구이고, TPM도 도구이다. 가장 바람직한 것은 “TPM을 한다”라는 말없이 일을 하기만 하면 TPM을 하는 것이 될 정도로 업무 속에 TPM을 융화시키는 것이다.

이러한 조직은 방향만 설정되면 스스로 자신들의 일을 개척해 가는 특징을 보이며, 더욱 성숙해지면 아주 바람직하고 독창적인 문화와 전통이 형성되어 대이음을 하게 된다. 그렇게 되면 아무리 사람들이 바뀌어도 그 발전적 흐름의 물결은 변함이 없이 탄탄한 체질로 갖추어지게 되는 것이다. TPM은 바로 이런 조직 체질을 만들자는 것이다.

전원 참여
전원 참여의 핵심은 해당 조직 Top의 참여에 있다. 어떤 조직에 있어서 그 조직의 Top이 어떤 생각을 갖고 어떤 말을 하느냐에 따라 그 하부 구성원들의 움직임이 결정되기 마련이다. 그래서 어떤 조직에서고 Top이 가장 중요하다. 여기서 Top이라 하면 가장 높은 지위에 있는 사람만을 의미하는 것은 아니다. 어떤 조직에서고 전략이 수행되거나 활동이 일어나는 데 있어 의사결정권을 가진 자라면 누구나 Top에 해당된다고 볼 수 있다. 의사결정의 결과에 따라 활동의 방향과 흐름이 결정되기 때문이다.

흔히 전원 참여라 하면 현장에 나가서 함께 작업하거나 활동하는 것으로 생각하기 쉽다. 왜 현장에서 함께 활동해야 하는가? 결론은 의사결정을 정확히 하기 위한 현상이 파악되기 때문이다. 여기서 의사결정이란 모든 경우에 있어 결정해야만 하는 것을 전부 포함한다. 이는 개념, 방향, 전략, 계획, 배치 등 어떤 조직 내에서 일어나는 모든 것에 해당되고, 이 모든 경우에서의 의사결정이 순방향으로 흘러야 결과적으로 회사에 기여하게 되는 것이다. 그러나 의사결정에 아무런 기여 없이 몸만 현장에 보이게 하는 것은 의미가 없거나 오히려 악영향을 끼치게 될 것이다. 현장에 나가지 않더라도 의사결정만 올바로 할 수 있다면 그것으로 전원 참여가 이루어진다.

그러나 의사결정자들에게 있어 현장에 나가는 것보다 더욱 중요한 것은 ‘TPM이 무엇인가?’를 확실하게 이해하고, ‘그것이 우리 회사 조직에 어떤 영향을 미칠 것인가?’에 대한 확신을 갖는 것이다. 그것이야말로 진정한 Top의 참여에 결정적인 역할을 하는 것이고, 그것이 전원 참여의 핵심이 되는 것이다.

부문 간에 있어서도 마찬가지로 제조 현장에 간접 부문이 직접 들어가서 활동함을 의미하는 것보다 조직 내에서 자신들의 역할을 최대한 잘 수행하는 것에 초점을 맞춰 TPM 활동을 전개하는 것이 되어야 한다.

중복 소집단
전원 참여의 질을 결정짓는 것이 바로 중복 소집단이다. 중복 소집단 체제가 얼마나 잘 갖추어져 돌아가느냐에 따라서 전원 참여의 효율성과 효과가 높아진다. 중간 계층의 한 사람을 예를 들어 설명하자면, 그는 위의 소집단으로 보면 멤버가 되고, 아래의 소집단으로 보면 리더가 된다. 즉 중간의 한 사람 한 사람들은 조직 체계 속에서 중요한 연결고리를 담당하면서 위로는 Followership을, 아래로는 Leadership을 발휘해야 하는 중복된 역할을 담당하는 의미가 있기에 중복 소집단이란 말이 붙게 된 것이다.

왜 중복 소집단이 필요한가? 핵심은 정보의 흐름이다. 의사소통의 핵심은 정보이다. 정보를 인체에 비유한다면 혈액이다. 혈액에서는 산소와 영양분이 가장 중요한데, 정보에서의 산소는 ‘창의성’이고, 영양분은 ‘올바른 의사결정’이다. 혈액에는 동맥과 정맥이 있듯이 정보에도 위로 올라가는 정보와 아래로 내려가는 정보가 있다. 위로 올라가는 정보에 얼마나 창의성이 담겨 있느냐, 그리고 아래로 내려가는 정보에 얼마나 올바른 의사결정이 실려 있느냐가 그 조직의 건강을 결정짓는 것이다. 이와 같이 중복 소집단 체계는 그 조직을 건강하게 유지시켜 주는 기본 체계라 할 수 있다.

한 방향화
중복 소집단 체계가 성숙되면 그 다음에 얻어지는 것이 ‘한 방향화’이다. 조직은 벡터의 집합체이다. 벡터란 ‘방향을 가진 힘’을 의미하는데, 조직 구성원 한 사람 하나 사람이 모두 벡터인 것이다. 즉 구성원 누구나 힘을 가지고 있고, 그 힘이 조직에 최대한 기여하도록 해야 성공하는 조직이 된다.

벡터가 한 방향이 되는 것이야말로 돈으로 계산할 수 없는 효과를 가져다준다. 반대로 벡터의 방향이 각각 다르게 되는 것은 역시 눈에 보이지 않는 손실로 이어진다. 이러한 현상은 어떠한 결과물로 증명할 수 있는 것이 아니라 그 결과를 내는 과정들을 직접 현장에 뛰어들어 확인해 보면 금방 알 수 있게 된다.

조직의 Top을 통해 전체 차원의 목표와 방침 등이 정해지면 중복 소집단 체계를 타고 말단의 구성원까지 변질 없이 소화되어 반영되는 것이 바로 ‘한 방향화’의 본질이다. 조직 활동의 성패는 바로 여기에 달려 있다. TPM이 타 운동 등과 차별화된 경쟁력을 보이는 것은 잘 설계된 섬세한 프로그램이 있다는 것이다. 단지 의식 강화나 행동 강화 등의 구호성에 그치는 것이 아니라 조직 생리에 맞게 잘 정의된 철학, 개념, 방법론을 갖추고 있어 무엇보다도 실질적이고 힘 있는 한 방향화를 도모하기 쉽다.

STEP 활동
그 다음에 필요한 것은 한 방향화된 유기체를 힘차게 달리도록 하는 것이다. 각 개인이 모여서 구성된 전체 조직인 유기체가 동일한 목적?목표를 향해서 얼마나 시행착오 없이 힘차게 달릴 수 있느냐가 바로 그 조직이 거둘 성과의 크기를 결정짓게 된다. 여기서 달리는 엔진 역할을 하는 것이 ‘Step 활동’이다.

학교를 다닐 때 1학년을 잘 보내야 2학년을 제대로 소화할 수 있고, 또 2학년을 잘 지내야 3학년을 제대로 소화할 수 있는 것과 마찬가지로 TPM이 1 Step에서 7 Step까지 7단계로 디자인된 것도 같은 맥락이다. 이는 다시 말하면 건너뛰면 안 된다는 것을 의미하며, 이런 원리로 설계된 것이 Step 활동이다.

TPM은 궁극적으로 모든 것을 ‘바람직한 모습’으로 만들자는 것이다. ‘바람직한 모습’으로 가장 쉽게, 가장 효과적으로, 가장 안전하게 도달하도록 만들어진 흐름이 Step 활동이다. 즉 일상 업무를 하면서 Step 활동을 통해 ‘바람직한 모습’을 구현해 가는 것이다. 이로써 결국 일상 업무가 바람직하게 되는 것으로 연결된다. Step 활동은 긴 과정을 짧게 나누어 지루함을 느끼지 않게 하고, 한 스텝 한 스텝 통과할 때마다 보람과 자신감을 조직에 불어넣어주며, 이정표를 명확히 제시해 방향 감각을 흐트러지지 않게 하는 아주 좋은 작용을 한다.

과정 중시
과정이란 의사결정을 잘하기 위한 일의 흐름이다. 이러한 과정을 충실히 하기 위해서는 3가지 요소를 꼭 반영해야 한다. 첫째는 과정 자체를 잘 설계해 주어야 한다. 구조적인 문제를 안고 있는 과정을 충실히 밟으라는 것은 열심히 낭비를 하라는 것과 똑같다. 둘째는 일단 잘 설계된 과정이 제시되면 그 과정이 요구하는 대로 충실히 채워주어야 한다. 이것이 잘 안되면 그때부터 TPM 따로 업무 따로가 되는 것이다. 셋째는 과정을 채울 때 3현(현장, 현물, 현상) 3원(원리, 원칙, 원인)주의에 입각해서 채워야 한다. 즉 현장에서 현물을 보고 현상을 파악하며, 자신의 경험이나 감각에만 의존하지 않고 원리원칙에 입각해서 원인을 규명해야만 한다는 것이다.

TPM에서 요구하는 가장 기본적인 과정은 CAPD(Check-Action-Plan-Do)로 이것을 충실히 밟는 것이 중요하다. CAPD를 철저히 따르면 잔가지격의 문제가 자꾸 파생되는 것을 막을 수 있고, 그런 후에야 굵은 가지를 공략하는 것이 쉬워진다. TPM에서 요구하는 또 하나의 중요한 과정은 활동의 방법론이다. 이러한 방법론들이 바로 과정이 되는 것인데, 위에서 거론했던 3가지 관점이 충실히 반영되어야 한다. 짚고 넘어갈 것은 위의 과정들이 고착되어 불변하는 것은 아니라는 점이다. 더 나은 과정으로의 발전의 여지가 있으면 항상 바뀔 수 있어야 한다. 

발생원 대책
우리의 삶의 터전 어디서든 하나의 문제가 발생했는데 이를 방치해 두면 적어도 두 개 이상의 다른 문제가 파생된다. 이를 계속 방치하면 문제도 기하급수적으로 파생해 나중에는 걷잡을 수 없는 지경이 된다. 이러한 지경에 이르면 거기에 관련된 모든 사람들이 ‘발등에 떨어진 불끄기’에 바쁜 상황이 되어 버리고, 근원적 조치는 시간과 인력이 부족해서 엄두를 못내는 악순환의 상황으로 이어진다.

우리 발등에 닥친 문제에 전부 대응하지 않고 한 개만 깊이 대응해 보기로 하자. 어느 것이고 한 개의 문제만 ‘Why? Why? 분석’을 하면서 원류로 치고 올라가면 그 근원에 도착하게 된다. 이 근원을 조치해 버리면 손도 대지 않았던 다른 문제들까지도 저절로 없어질 수 있다. 물론 원류로 거슬러 올라가는 것은 힘들다. 그러나 원류에서의 조치는 우리가 규명할 수 없는 다른 문제들까지도 제거해 주는 작용을 한다. 이것이 바로 ‘발생원 대책의 경제성’이다.

TPM은 발생원 대책, 즉 원류 관리를 충실히 하도록 설계된 프로그램이다. 경우에 따라 어떤 문제의 원류를 찾아 시간과 노력을 들이는 것이 낭비로 비추어질 수도 있다. 발생원 대책은 우리가 전혀 예측할 수 없는 큰 효과를 내는 가장 경제적인 대책이다. 이는 지금의 문제를 없애주기도 하지만 계속 발전하는 회사나 조직의 밑거름으로 중요하게 작용한다. 발생원 대책의 효과는 그 직접효과보다 눈에 보이지 않는 파급효과가 더욱 크다.

0의 달성
‘재해0’, ‘불량0’, ‘고장0’, 이 세 가지가 TPM에서 부르짖는 것들이다. 발생원 대책, 즉 원류 관리의 결과로 ‘0’이 달성되는 것이다. ‘0’이란 끝까지 재발되지 않는 것을 의미한다. 이러한 ‘0의 달성’은 정말 값진 업적이 된다. 그러나 실제로 완전한 ‘0의 달성’은 있을 수가 없다. 판단 기준의 높이가 자꾸 올라가기 때문이다. 이 판단 기준의 높이가 자꾸 올라간다는 것은 발전을 의미하고, 곧 경쟁력으로 이어지는 것이다. 이는 TPM 활동도 끝없이 진행되어야 함을 의미한다.

TPM 활동을 통해 그 당시의 판단 기준을 잣대로 ‘0’을 달성해야 한다. 그냥 ‘지향’으로 적당히 재해, 불량, 고장이 줄어들면 되는 것이 아니고 반드시 ‘0’을 만드는 것이 ‘0의 달성’의 의미이다. ‘0의 달성’을 이루어낸 체험은 현장의 큰 변화로 이어진다. 자신감을 가져다주고, 구성원들에게 보람을 가져다준다.

‘0의 달성’과 ‘0’에 근접하는 것과는 큰 실력 차이가 있다. 마치 학교에서 100점을 맞는 것과 한 문제를 틀려서 96점을 맞는 것과의 차이와 흡사하다. 96점은 96점이 한계이지만 100점의 한계는 사실 그 끝이 어디인지를 모른다. 그 문제가 요구하는 수준보다 매우 높아도 100점으로밖에 표시되지 않기 때문이다. 재해, 불량, 고장 ‘0’의 경우도 마찬가지이다. ‘0’이 달성되었다는 것은 ‘0’에 가깝다는 것과 비교할 때 큰 실력의 차이가 있는 것이다. ‘0’이 달성된 것은 매우 큰 실력을 보유하고 있음을 증명하는 것이다. ‘0’을 달성하겠다는 의식이 투철한 조직의 구성원들에게서 완벽한 일 처리를 기대할 수 있을 것이고, 이것이 각 구성원들의 실력의 흐름까지도 점점 더 상향 수준으로 유도하는 역할을 하게 될 것이다.

바람직한 모습의 추구
바람직한 모습을 추구한다는 것은 바로 ‘0의 달성’이나 재발의 수준을 더 높이는 것을 의미한다. 즉 실력이 향상되면서 그 향상되는 만큼 ‘더욱 나은 모습’을 만들어 가는 것이다. 물론 ‘더욱 나은 모습’이란 반드시 고객의 입장에서의 ‘더욱 나은 모습’임을 잊어서는 안 된다. 중요한 것은 어떤 기준을 높인다는 것보다 끝없이 더 나은 모습을 향해 항상 최선을 다하는 의식의 흐름이 조직 속에서 활발히 살아 움직여야 한다는 것이다. 조직 구성원들 모두가 자기가 하고 있는 일에서 항상 본질을 추구하며, 바람직한 모습을 만들기 위해 노력한다는 것은 한 방향화, 즉 진정한 벡터의 합성을 이루어내는 것이다.

TPM 철학의 순환 구도는 그 부산물로 반드시 사람의 변화를 가져온다. 한 사람 한 사람이 긍정적으로 사고하고 자주성과 창의성이 살아나게 되며, 적극적으로 행동하게 되는 이것이야말로 조직의 힘의 원천이 되는 것이고, 조직의 미래를 보장해 주는 요소가 되는 것이다. 아주 작은 것에서부터 큰 것에 이르기까지 본질을 추구하면서 계속 ‘바람직한 모습’을 만들어 가는 살아 있는 조직 정서와 문화를 만들어 가는 것이 TPM인 것이다.

바람직한 모습을 추구하는 것의 핵심은 ‘플러스(Plus) 사고’이다. 플러스 사고란 어떠한 경우에서든지 할 수 있는 한 조금이라도 더 하는 것을 의미한다. TPM을 통해 전 구성원 개개인이 이러한 플러스 사고를 몸에 익히도록 하고 끊임없이 바람직한 모습을 추구하도록 할 수 있을 것이다. 플러스 사고는 조직의 창조적 기능 전개로 이어진다. 창조적 기능 전개라 함은 현재의 모든 기능들이 완벽하지 않기 때문에 지금의 조직이나 인력들로 더욱 큰 성과를 낼 수 있도록 부족한 기능들을 창조해 내는 것을 의미한다.

체험공학
TPM은 어려운 것이 없다. 그런데 딱 잘라서 ‘뭐다’라고 알기 쉽게 설명하기는 매우 어렵다. 음식을 먹기는 쉬운데 그 맛을 표현하기 어렵듯이 TPM도 이와 같다고 할 수 있다. TPM에 있어서는 그 참맛을 본 사람과 보지 못한 사람과의 차이는 너무나 크다. 참맛을 본다는 것은 지금까지 논한 ‘TPM 철학’의 내용을 전부 실감하며 일한다는 것이다. TPM 철학의 내용들을 실감하며 일한다는 것은 TPM 프로그램의 본질을 꿰뚫고 형식적인 내용 없이 업무에 소화시키고 있다는 것을 의미한다.

참된 체험 뒤에는 만족과 보람과 기쁨이 남게 된다. 이는 성공 체험을 의미하는 것이고, 이 성공 체험은 더욱 발전하기 위한 궤도 수정의 원동력이 된다. 이 원동력으로 또 다른 성공 체험을 낳고, 이는 또 다시 궤도 수정의 힘이 되는 식으로 발전 방향으로의 Spiral Up을 하는 조직 문화가 형성되는 것이다. 참된 체험의 결과는 확신으로 이어진다. 이 확신은 아주 강한 전파의 힘을 갖게 되고, 따라서 조직 내의 영향력 있는 사람의 힘보다 더 큰 작용을 하게 된다. TPM 활동이 아주 자연스럽게 퍼지는 것이다.

지금까지의 과정을 통해 궁극적으로 남게 되는 것은 체질의 변화이다. 결국 TPM은 사람의 체질을 바꾸는 것이 그 핵심이다. 회사의 어떠한 성과도 결국 사람에 의해 만들어지는 것이므로 사람을 가장 바람직한 구성원으로 만드는 것이 열쇠라 할 수 있다.

이러한 사람의 변화는 의식의 변화, 지식의 변화, Skill의 변화를 의미한다. 이는 당연히 변화된 그 사람이 수행하는 업무나 일의 변화로 이어지고, 그 결과로 품질, 생산성, 안전 등이 바람직하게 나오게 되며, 결국에는 회사와 조직의 변화로 이어지게 되는 것이다. 비로소 ‘자주성’과 ‘창의성’이 뛰어난 사람들로 변화되어 효율 높은 조직 문화가 만들어지면서 스스로 변화할 줄 알며 자생력이 강해지는 선순환의 궤도로 진입하게 되는 것이다.

체질의 변화/인생의 변화/회사의 변화(WIN-WIN의 관계)
이상과 같은 과정의 결실은 개인과 회사(조직)가 함께 발전하는 것으로 나타난다. 즉 개인은 개인대로 올바른 사고방식과 의식 구조를 갖게 되고, 자신의 업무에 대해 더욱 깊은 지식과 실력을 갖추게 되어 자신의 가치를 향상시키게 되면서 이것이 점점 선순환의 작용으로 이어지면서 전향적으로 바람직한 인생을 가꾸어 가게 된다. 일을 잘 하면서 그 속에서 개인이 성장하는 공사일체의 과정이 만들어지는 것이다. 또한 회사로 보아서는 위와 같은 개인들을 통해 일이 수행되니 일의 발전이 촉진되고 품질이 좋아지게 되어 회사의 바람직한 모습이 가꾸어지게 되는 것이다. ‘기업은 인재’라는 말이 이럴 때에 성립되는 것이다. 이와 같이 TPM은 개인도 성장하고 회사도 발전하는 상생관계가 만들어지도록 설계되어 있다.

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TPM 활동을 통해 의식의 변화가 이루어지는 것이 중요하다. 의식의 변화가 선순환의 궤도를 탄다는 것은 어떤 기업(조직)에 있어서 무엇과도 견줄 수 없는 중요한 성과가 될 것이다. 의식이란 그 조직의 문화를 형성하는 엔진이 되는 것이기도 하다. 이는 어느 한순간에 만들어지는 것이 아니라 지속적인 과정을 통해 만들어지는 것이다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)