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기업에 꼭 필요한 인재를 필요한 시점에 안정적으로 확보하는 전략을 처음부터 끝까지 소개한이 책을 통해 무한경쟁시대의 인재전쟁에서 승전보를 울릴 수 있을 것이다. 구체적인 실행방법과 노하우가 제시되어 있기 때문에 인사관리자 및CEO들에게 유용한 인사관리 지침서가 될 것이다.

■ 저자 
최병권 - 고려대학교와 동대학원 경영학과를졸업하였다. 현재 LG경제연구원 인사조직그룹 책임연구원으로서 재직하고 있으며, 인재확보 및 육성, 리더십, 조직문화, 평가·보상 등을 중점적으로연구하고 있다. 많은 기업체를 대상으로 다양한 경영컨설팅 활동을 수행하고 있으며, 주요 방송사 및 일간지에 인재경영에 대한 전문적인 의견을전달하고 있다. 주요 저서로는 『위대한 기업을 만드는 인재 멘토링』『미래기업의 인재코드』등이 있다. 
E-mail : bkchoi@lgeri.com 

한상엽 - 고려대학교 경영학과를 졸업하고 동대학원에서 경영학석사학위(인사·조직 전공)를 받았다. 네모파트너즈를 거쳐 현재 LG경제연구원에서 인사조직 분야에 대한 연구와 컨설팅 활동을 수행하고있다.
E-mail : syhan@lgeri.com 

■ 차례
글을 시작하며 
프롤로그

CHAPTER 1 전략적 채용계획 
01. 전사적인력운영계획 
02. 전략적 채용계획 

CHAPTER 2 전략적 리크루팅 
01. 리크루팅이란무엇인가 
02. 리크루팅 다각화 전략 
03. 매스(Mass) 리크루팅 탈피 - 인적 네트워크 전략 
04. 한발 앞선 인재선점 
05. 네트워킹의 시대 - 대학·학생과의 전략적 제휴 
06. 고급 인력 리크루팅 - 외부 경력직 리크루팅 
07.온라인으로 리크루팅 영역을 확대 
08. 전략적 리크루팅의 성공 포인트 

CHAPTER 3 전략적 인재유지 
01. 전략적인재유지의 개념 
02. 최종합격자 인재유지전략 
03. 최종 입사자 인재유지전략 
04. 경력직 인재유지전략

CHAPTER 4 리크루팅 조직 
01. 리크루팅조직의 조건 
02. 리크루팅 성과 평가 

핵심인재 확보전략

CHAPTER 1 전략적 채용계획
전략적 채용계획
채용계획은 기업에서 필요로 하는 신규 인력을 확보하기 위한 계획이다. 기업경쟁력의 핵심을 사람으로 본다면 채용계획은 바로 그 사람에 대한 계획으로서, 기업이 경쟁력을 확보하는 출발점이라고 할 수 있다. 채용계획을 효과적으로 수립하면 향후 기업에 필요한 인력을 조기에 발굴하고 선점하는 채용활동을 원활히 진행할 수 있으며, 이는 사업성과를 차질 없이 달성하는 데에도 도움을 준다.

체계적이지 못한 채용계획을 바탕을 채용을 실시하면 사업현장에서 ‘사람은 많지만, 정작 필요로 하는 사람은 없다’거나, ‘지금 당장 사람이 부족한데 제때 인력 충원이 되지 않는다’는 불만을 제기하기 십상이다. 이런 문제점을 해결하려면 보다 철저하게 사업계획과 연계하여 채용계획을 세워야 한다.

인재확보 방법은 차후 실행단계에서 다시 고민한다고 해도 최소한 ‘어떤 인재를(Who), 언제(When) 그리고 얼마나(How Many) 확보해야 하는가’ 하는 이 세 가지 문제를 고루 다룬 계획을 세웠을 때 비로소 전략적 채용계획이라 할 수 있는 것이다.

채용계획을 세우는 일이 중요한데도 대다수의 기업에서는 채용계획을 수립하는 일에 소극적이다. 연말이 다 되도록 차년도의 채용계획을 세우지 못했다는 기업이 절반을 넘을 정도다. 이처럼 대부분의 기업 현장에서 채용계획을 제대로 수립하지 못하는 이유는,

첫째, 채용문제를 고민할 때 경기변동이나 기업의 단기성과에 영향을 받기 때문이다. 기업 관리자들 대부분은 당해연도의 목표(실적) 달성을 경영의 최우선 과제로 여기기 때문에 장기적 관점에서 인력을 확보하는 활동에는 관심을 두지 않는 경향이 있다. 실제로 많은 경영진이 인력을 미리 확보해 육성하는 일의 중요성은 공감하지만 당해연도의 인건비 증가 문제와 바쁜 경영활동 탓에 사람에 대해 미리 투자결정을 내리지 못하는 것이 현실이다.

둘째, 채용계획의 부정확성 때문이다. 아무리 정교하게 미래에 필요한 인력 수를 산정해도 현실적으로 경영환경이나 내부의 사업 여건에 따라 채용하는 인원은 달라지기 때문에 그 예측이 쉽지 않다. 이러한 이유로 대다수 기업이 미래를 내다보며 채용계획을 세우고 그에 따라 채용활동을 전개하기보다는, 단순히 과거에 채용한 인원을 기준으로 차년도 채용계획을 수립하는 경우가 많다. 그러나 아무리 단기 실적이 중요하고 채용인력을 예측하는 일이 힘들더라도 사업전략에 맞춰 채용계획을 최대한 정확히 수립하고 채용활동을 전개하는 노력이 필요하다.

많은 기업이 ‘사람이 부족하다, 쓸 만한 사람이 없다, 사람은 많은데 성과는 나지 않는다’고 하소연하는 것은 계획성 있는 인력확보나 우수한 인력의 채용 활동을 하지 못했음을 반증하는 것이다. 당장 기업의 경영사정이 어렵다고 채용계획 수립을 소홀히 하면, 인력 부족과 성과 저하라는 악순환의 고리에 빠질 위험이 높다. 지금 당장은 경영환경이 열악해 실제적으로 인재를 확보할 수 없다 하더라도 채용계획에 대한 고민은 지속해야 한다. 즉, 앞으로 진행할 사업방향을 고려해 어떤 인재들을 얼마나 확보해야 하는지, 그리고 그러한 인재들은 어디에서 구할 수 있는지 등에 대한 자세한 분석과 준비를 해야 한다. 그래야만 인재를 급하게 확보해야 하는 상황이 닥쳐도 사업에 반드시 필요한 핵심인력을 채용할 수 있다.

CHAPTER 2 전략적 리크루팅
임직원 추천제의 활용  - 글로벌 기업의 임직원 추천제 활용 추세
인적 네트워크를 활용한 대표적인 리크루팅 방법으로는 임직원 추천제(Employee Referral)가 있다. 임직원 추천제는 사내 임직원들이 자신의 네트워크를 활용하여 외부의 우수한 인재를 발굴하고 회사에 입사를 추천하는 방식이다. 이는 우수한 인재를 확보하기 위해 전 임직원들이 헤드헌터(Headhunter)화 되는 것으로, 모든 직원이 인재 탐색 및 확보에 관심을 기울이게 하는 효과가 있다. 장점은 임직원의 네트워크를 통해 사람을 확보하기 때문에 캠퍼스 리크루팅이나 채용전문기관을 이용하는 것보다 훨씬 저렴한 비용으로 자질과 역량이 검증된 인재를 확보할 수 있으며, 특히 소수의 인원을 충원해야 할 때에 매우 효율적인 제도라 할 수 있다.

임직원 추천제는 이미 세계적인 선진기업들이 많이 활용하는 방식으로 이 제도를 통해 확보한 인력의 질적 수준에 대한 만족도 역시 높은 것으로 나타나고 있다. 실제로 글로벌 컨설팅회사인 부즈 알렌 해밀턴(Booz Allen Hamilton)의 2006년 조사결과에 따르면, 기업들은 신입사원 확보 수단으로 임직원 추천제(19%)를 인터넷 채용(21%) 다음으로 가장 많이 활용하는 것으로 나타났다. 특히, 확보한 인력에 대한 만족도 면에서는 임직원 추천제에 대한 긍정적 인식이 88%로서 여타 확보수단(인터넷 채용 54%, 캠퍼스 리크루팅 43%)보다 월등히 높은 것으로 나타났다.

일하기 좋은 회사로 잘 알려진 컨테이너 스토어(Container Store)는 전체 채용인력의 약 40%를 임직원 추천제를 통해 선발하고 있다. 임직원 추천에 대한 포상으로 정규직을 추천할 경우에는 약 500달러, 비정규직을 추천할 경우에는 약 300달러를 지급하는데, 이 회사는 임직원 추천제가 외부 채용 전문업체를 활용할 때보다 저렴한 비용(2002년, 약 3만 8천 달러 소요)으로 우수 인력을 확보하는 데 도움이 되었다고 평가하고 있다.

[표-1] 글로벌 기업의 신입사원 확보 수단 및 만족도

GE 메디컬(GE Medical)도 임직원 추천제를 자사 리크루팅의 핵심적인 수단으로 적극 활용하고 있다. 보통 캠퍼스 리크루팅을 통해 입사지원서를 제출한 사람들 중 서류전형을 통과해 면접까지 받는 사람이 약 1%인 반면, 임직원 추천제를 통해 이력서를 낸 사람들이 최종 합격률은 10% 수준이라고 한다. 이 회사는 임직원 추천제를 활용함으로써 헤드헌터를 사용할 때 드는 비용 1만5천~2만 달러를 절감할 수 있었다.

미국의 종합금융회사인 페니메(Fannie Mae)는 ‘HERO(Helpful Employees Recruiting Others)라는 이름의 임직원 추천 프로그램을 운영하고 있다. 프로그램의 내용은 임직원이 추천한 사람이 입사할 경우 그를 추천한 임직원에게 현금으로 보상하는 것이다. 2000년의 경우, 페니메의 신입사원 중 38%가 HERO 프로그램을 통해 입사했다.

인턴십 제도 운영의 성공 포인트
우수 인재를 미리 선정하는 대표적 수단으로 인턴십 제도를 들 수 있다. 일반적으로 기업은 인턴십을 통해 자사에 관심있는 예비 취업자들을 유인해 잠재적인 인력 풀을 탄탄히 다질 수 있다. 또한 입사 이전에 입사 희망자들의 업무수행 과정을 지켜보며 자질과 역량을 심도 있게 검증해 우수한 인력을 선별할 수 있는 기회로 삼을 수 있다. 특정 프로젝트에 인턴십을 활용하면 인턴들의 다양한 경험과 아이디어를 통해 그 성과를 높일 수도 있다. 또한 효과적으로 인턴을 관리하며 인턴십 참가자들에게 좋은 기업 이미지를 심어준다면, 캠퍼스 리크루팅 못지않게 대외적인 기업홍보 효과를 얻을 수도 있다.

인턴십을 우수한 인재를 채용하는 수단으로 활용하려면,
-채용과의 연계 - 인턴십의 목적을 다시 한 번 명심해야 한다. 목적은 결구 ‘경쟁사보다 먼저 우수한 인재를 발굴하는 것’이므로, 재학생을 대상으로 짧게는 몇 주, 길게는 몇 달에 걸쳐 업무를 부여해 그 잠재능력을 평가해야 한다. 인턴십을 마친 후에는 반드시 우수한 인재가 있는지 판단하고, 있다면 과감하게 채용하는 의사결정이 필요하다. 미국 리크루팅 조사기관인 웨트피트(WetFeet)가 2005년에 연구한 자료에 의하면, 미국 대학생의 39%, MBA 학생의 61%가 인턴십을 수행했던 회사로부터 입사 제안을 받은 것으로 나타났다.

인턴사원을 정규직 사원으로 고용할 때 주의할 점은 실제 일을 통해 업무능력을 검증해야 하는 것이다. IT회사인 루슨트 테크놀로지의 경우 인턴사원들의 업무자세나 성과를 평가하고 정규 사원으로 선발하는 과정을 매우 엄격하게 운영하고 있다. 예를 들면 인턴십에 참가한 사람들에게 정규직 직원들이 하는 일을 거의 똑같이 시키며 업무 스킬을 익힐 것을 독려하는 것이다. 마이크로소프트 역시 인턴사원들을 몇 개의 팀으로 나눠 정규직이 하는 일과 거의 동일한 일을 수행하도록 하고 있다.

-인턴에 대한 세심한 관리 - 인턴십 제도를 활용할 때 주의할 점은 인턴십에 참가한 학생들에게 좋은 기업 이미지를 심어주어야 한다는 것이다. 우수한 인재확보와는 별개로 당장 현장에 일손이 부족하다고 해서 인턴을 뽑아만 두고 제대로 관리하지 못하면 우수한 인재를 확보하기는커녕 기업 이미지만 실추시키는 결과를 낳을 수도 있다.

인턴사원에게 좋은 기업 이미지를 남기려면 그들이 인턴과정을 통해 성취하고자 하는 바를 알아야 한다. 인턴십에 참가한 사람들은 일반적으로 인턴과정에서 경험의 폭을 넓히고 실력을 키울 수 있는 업무를 수행하며, 관심 분야 전문가들과 인맥을 쌓고 상사들의 적극적인 관리 및 창의적인 모니터링을 통해 정규사원으로 입사하기를 바란다. 이러한 측면에서 보면 인턴을 선발한 이후에는, 인턴들이 수행하는 업무는 물론 인간적인 측면에서 그들을 지속적으로 관찰하고 배려해야 한다.

CHAPTER 3 전략적 인재유지
최종합격자 인재유지전략
입사시험에 최종 합격한 사람들이 이탈하지 않도록 하려면 합격 이후 최종 입사일까지 지속적으로 연락하면서 회사가 그들에게 상당한 관심을 갖고 있다는 인상을 심어 주어야 한다.

우리나라 기업들의 경우 최종 면접까지 합격한 사람들 중 약 30~40% 이상의 사람들이 실제로 입사를 하지 않는다고 한다. 보통 예비 취업자들은 2~3개 이상의 회사에 입사를 지원해 놓고 최종 합격된 회사 중에서 가장 마음에 드는 회사를 선택하곤 하므로, 우리 회사에서 뽑은 인재는 다른 회사에서도 선택했을 가능성이 높다. 따라서 최종 합격자를 입사로 연결시키기 위한 이탈 방지활동을 전개해야 한다. 최종 입사를 책임지는 전담인력을 두거나 회사 내에 같은 학교 출신의 선배를 활용해 최종 합격자들과 지속적으로 연락하며 최종 입사를 이끌어 내는 방법도 고려해 볼 수 있다. 또다른 이탈방지 활동으로는,

-합격자 대상 오리엔테이션 - 최종 합격자들과 회사와의 정서적인 교감을 형성하고, 공통의 정체성을 도모하는 차원에서 합격자를 대상으로 오리엔테이션을 주최하는 방안으로 최종 합격자들을 입사하기 한두 달 전에 소집하여 ‘회사 소개, 배정될 직무에 대한 상담, 선배와의 대화’ 등을 통해 회사와 일에 대한 정보를 제공함과 동시에 ‘우리는 하나’라는 교감을 형성하는 것이다.

-선배 지정 제도 - 최종 합격한 사람들이 입사 이후에 일하게 될 부서의 선배를 지정해 이들을 밀착 관리하는 방식으로, 이때 선배는 신입사원과 친분을 쌓기 쉽고 공통의 관심사를 찾을 수 있도록 사원이나 대리 직급에서 선발하는 것이 좋다.

-도우미 제도 - 해외에서 오래 거주한 최종 합격자의 경우 한국으로 이주하는 과정에서 여러 가지 불편한 사항이 발생할 수 있는데, 회사 차원에서 이를 해결해 주는 도우미 제도를 운영하는 것도 좋은 방법이 될 수 있다. 즉, 최초 접촉시점부터 입사할 때까지 일종의 토털 서비스를 제공하는 것인데, 이러한 서비스를 통해 해외 출신의 합격자들이 불편함 없이 한국 생활에 정착해 업무에만 집중할 수 있도록 도와주는 동시에 인재를 소중히 여기는 회사 이미지를 심어줄 수 있다. 이때 도우미의 역할은 거주지 정보, 금융(대출 등) 정보, 자녀교육 정보 등을 제공하는 것 등이다.

존슨앤존슨은 최종 합격자의 입사를 계기로 가족 모두 이주를 해야 하는 경우에는 ‘재배치 서비스(Relocation Service)를 실시하고 있다. 이를 통해 모기지 대출 대행, 주택매매 지원, 이사 대행, 자녀 학교 탐색, 배우자 취업 주선 등 다양한 측면에서 이주 관련 서비스를 제공하고 있다.
 
-축하 선물 - 합격자의 이탈을 방지하는 방법 중 하나로 합격자의 가족에게 선물을 보내는 방법도 있다. 예비 취업자들은 취업할 회사를 결정할 때 가족, 특히 부모의 영향을 많이 받으므로 최종합격 시점에 최종 합격자의 부모에게 CEO의 친필 사인이 담긴 합격 축하카드나 간단한 선물(회사 홍보책자?와인?꽃 등)을 집으로 보내 합격자가 우리 회사를 선택하도록 간접적으로 영향을 주는 것이다. 이는 부모들에게 우리 회사가 자녀들의 성장에 보탬이 될 것이라는 사실을 강조함과 동시에 좋은 회사 이미지를 심어주는 효과가 있다.

메릴린치는 최종 합격자의 가족에게 회사의 복리후생 홍보책자를 직접 발송해 최종 합격자가 가족과 함께 상의하여 자사에 입사하도록 유도하고 있다.

CHAPTER 4 리크루팅 조직
리크루팅 조직의 조건 - 글로벌 기업의 채용조직 유형
리크루팅 활동을 잘 수행하려면 채용 조직을 사업특성이나 전략에 맞게 구성?운영해야 한다. 크게 보면 리크루팅 조직은 세 가지 유형으로 구분해볼 수 있다. 집권형?분권형?혼합형 유형이 그것인데, 본사와 현장 조직(사업) 가운데 채용(채용계획 수립, 리크루팅 등)의 주도권을 어디가 갖고 있는가를 기준으로 구분한다.

-집권형 - 본사에서 채용기획(인원)부터 채용활동(언제?어디서?어떻게)까지 모두 관장하는 유형이다. 본사에서 현장의 인재확보 니즈를 수렴한 후, 일괄 채용해서 해당 부서에 배치하는 형태를 띤다. 채용 활동시 규모의 경제 효과를 누릴 수 있다는 장점이 있는 반면, 현장의 인재확보 니즈에 신속히 대응하기 어렵다는 단점이 있어, 보통 기업의 규모가 작거나, 전사적으로 사업구조가 동일하거나, 사업부간에 사업의 유사성이 높은 경우에 적합하다.

<예> 국제택배 전문회사 UPS : 노동집약적 사업을 운영하며 매년 약 1만여 명의 정규직?비정규직 사원을 선발하고 있다. 경기에 따른 인력수급 변동이 심해 필요한 때에 인력을 확보하는 것이 사업성공의 관건이다. 이에 UPS본사는 상시 사업전략 회의를 열어 사업 현황 및 인력수급 현황을 검토해 전체적인 채용방향을 잡고 있다. 모든 지역의 인사 관리자는 매일 사업 니즈를 파악하고 채용과 관련한 의사결정을 내리는 역할을 수행하고 있다.

-분권형 - 현장에서 채용기획부터 채용활동까지 자체적으로 실행하는 유형으로 본사에서는 채용인원이나 배치 등에 관여하지 않는다. 현장의 사업, 직무특성에 맞춰 유연하고 신속하게 인재를 확보할 수 있다는 장점이 있는 반면, 자칫 인력을 수요에 맞게 투입하는지 여부와 바르게 채용하는지 여부를 파악하기 어렵다는 단점이 있어, 기업규모가 커서 본사가 현장을 일일이 통제하기 힘든 경우나, 사업부간에 사업 및 직무의 특징이 다른 경우에만 사용한다.

-혼합형 - 본사와 현장이 채용활동을 적절히 배분하는 방식이다. 현장에서는 채용할 인력의 규모를 기획하고 본사는 그에 맞춰 사람을 확보하는 역할을 수행한다. 특히 본사에서는 현장에서 채용하기 힘든 핵심인재나 글로벌 인력을 확보하는 역할을 담당하는 경우가 많다.

<예> 메릴린치 : 메릴린치가 추구하는 인력계획의 관건은 사업에 필요한 인력을 유연하게 공급하고 40개 국가에 진출한 자회사와 인력충원계획을 공유하는 것이다. 이를 위해 이 회사는 채용기능을 기본적으로 분권화하되, 일부 리크루팅 및 인력충원계획 기능은 본사의 담당부서(Shared Service Center)가 통합?운영하는 방식을 취하고 있다. 즉 본사가 자회사를 통제하지 않는 대신 각 자회사에 리크루트 매니저를 두어 현장 관리자들과 채용 관련 이슈를 함께 해결하도록 함으로써 자회사 중심의 인력확보를 가능하게 하고 있는 것이다.

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-아웃소싱 방식
<예> 켈로그(Kellogg)는 채용 시즌마다 채용해야 할 인력규모의 변동폭이 크기 때문에 효율성과 민첩성을 인재채용의 가장 중요한 요소로 고려한다. 그래서 본사는 모든 채용을 아웃소싱하기로 결정했다. 즉, 시급한 인력의 경우에만 본사의 채용 담당자가 인력 수급을 담당하고, 그 외에 인력은 외부 채용업체와의 협력을 통해 아웃소싱하기로 한 것이다. 이때 외부 채용업체는 각 채용단계마다 채용 관리자와 공동으로 작업하며 온라인 cody, 데이터 전송 및 관리 등의 업무를 수행한다. 이를 통해 켈로그는 1인당 채용경비를 6천 달러에서 3천 800달러로 절감할 수 있었다. 참고로 이러한 결과를 얻기까지는 약 2년의 시간이 소요됐다. 물론 전체적인 채용정책을 수립하는 역할은 본사에서 주도적으로 담당하고 있다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)