인문교양

이 책은 저자가 삼성에 근무하면서 배우고 익힌 것들과 최근의 자료들을 다양하게 포함하여엮은 것이다. 삼성의 변화관리란 변화의 기획단계인 설계에서부터 변화의 목표가 달성되는 시점까지 생성되는 여러 가지 변화요인을 사전에 파악하여일하는 방법과 조직구조, 제도 및 각종 시스템을 현업에 원활하게 구현시키는 것이 핵심이다. 또한 구성원들이 급격한 환경변화에 적극적으로 공감하고동참할 수 있도록 지원하는 체계적인 활동까지를 말한다. 

■ 저자 강상구
부산에서 태어나 고려대학교 법대를 졸업했다. 삼성에서 교육, 인사, 경영혁신 및 변화관리를 담당하였으며, 2006년현재 (주)SP 대표이사와 S&P 변화관리 연구소장으로 재직 중이다. 지은 책으로 『성공하는 3가지 습관과 변화관리』『성공하는 변화관리리더십』『성공하는 나의 비전 만들기』『성공하는 삼성의 변화관리』 등이 있다.

■ 차례
Part 1. 성공하는 삼성의 변화관리

Chapter 1. 선점하라 
1. 1등 자리를 선점하라 
2. 천재를 선점하라
3. 10년 후 먹고 살 일을 선점하라 
4. 브랜드 가치를 선점하라 
5. 특허를 선점하라 

Chapter 2. 가볍게 하라 
1. 가까운 곳부터 고치라 
2. 과감히위임하라 
3. 전력 질주하라 
4. 가볍게 하라 
5. 일하는 방법을 고치라 

Chapter 3. 마니아가 되라 
1. 업의 의미를 알라 
2. 용어를압축하라 
3. 스포츠 경기의 의미를 알라 
4. 우물 밖으로 뛰쳐나오라 
5. 도끼날을 갈아라 

Part 2. 변화관리 일반 

1. 변화관리의 뜻 
2. 변화관리의 필요성 
3. 변화의 핵심 성공 포인트
4. 저항이 일어나는 이유 
5. 변화관리의 방법 
6. 캔터와 버거의 변화 성공요인 
7. 삼성 신경영의 변화관리구조

성공하는 삼성의 변화관리

선점하라
1등 자리를 선점하라
삼성그룹은 인재, 제품, 품질, 디자인, 문화, 스포츠 등 모든 분야에서 세계 제일을 추구하고 있다. 경제전쟁으로 일컬어지는 세계시장에서 살아남는 길은 오직 세계 일류가 되는 길뿐이라고 생각하기 때문이다. 아무리 많은 사람들이 장기간 노력하여 신제품을 개발해도 경쟁사보다 조금이라도 늦게 개발하거나 품질이나 디자인이 조금만 뒤져도 그 제품은 일류상품이 되지 못한다. 그 조금의 차이를 뛰어 넘는 것이 일류가 되는 것이다.

1등은 갑자기 되는 것이 아니다. GE가 세계적인 기업이 된 것은 획기적인 아이디어를 내거나 갑자기 혁신을 했기 때문이 아니다. 잭 웰치가 20년 가까이 꾸준히 혁신을 했기 때문이다. 마찬가지로 삼성도 끊임없는 자기혁신을 통해 지속적으로 변화를 추구한 결과 일류로 상승하게 된 것이다.

위기의식을 바탕으로 삼성에서는 회사끼리 또는 같은 회사 안에서도 예선이라는 피나는 경쟁을 거친다. 과거엔 경쟁력이 조금 떨어져도 적당히 나누어 먹을 수 있었지만 지금은 승자가 모두 갖는 ‘Winner takes all’ 체제로 변하고 있다. 이것은 1등의 중요성을 극단적으로 말해 주는 것이다. 특히 글로벌 경쟁에선 1등만이 현금창출의 원천이 된다고 한다.

삼성에서는 제품만이 아니라 사원들에게도 1등이 되기 위한 1등 의식을 심어 준다. “우리의 목표는 세계 초일류기업의 실현에 있다.” 사무실마다 초일류기업을 향한 1등 전략을 게시한다. “삼성은 충분히 일류가 될 수 있고 초일류도 가능하다.” 회사의 사장이나 경영자들은 사원들에게 1등의 중요성을 말한다. 1등 의식을 심어주는 방법 중의 하나로 식사도 1등의 메뉴를 경험케 한다. 간부사원들을 국내최고 호텔로 데리고 가서 최고의 요리를 맛보게 한다. 최고의 요리사와 최고의 매너 강사가 최고의 신사매너를 가르친다. 최고와 만나는 것을 두려워하지 않게 함이다.

천재를 선점하라
삼성에서는 핵심 인재를 S급, A급, H급 등으로 분류한다. 이 중에서 S급은 사장보다 더 많은 연봉과 더 나은 대우를 받으면서 핵심 기술개발이나 의사결정에 참여하는 존재다. S급 대우를 받고 있는 사람들은 주로 핵심사업 분야와 관련이 있다.

삼성의 신입사원 채용방식도 많이 달라졌다. 평균적 인재를 대거 뽑아 훈련시키는 ‘양어장형’ 방식에서 개성 있는 인재를 골라 개별적으로 채용하는 ‘낚시형’ 방식으로 바뀌고 있다. 채용기준도 종래와는 달리 ‘끼’를 선호하는 경향이 두드러지고 있다. 평범한 모범생보다 튀는 문제아가 낫다는 것이다.

- 삼성이 제시하는 인재의 5가지 특성
① 뛰어난 창의성
② 긍정적인 사고방식
③ 인간미
④ 말보다 행동
⑤ 과감한 도전정신

브랜드 가치를 선점하라
삼성은 브랜드 가치를 상승시키기 위해 올림픽경기에서의 홍보를 적극적으로 추진하고 있다. 브랜드 이미지를 상승시키는 효과가 폭발적이기 때문이다. 삼성이 올림픽을 통한 브랜드 가치 올리기에 참여한 것은 1998년 나가노 동계올림픽부터였다. 그 후 2004년 아테네 올림픽에서는 삼성전자가 성화 봉송을 후원하여 올림픽 성화가 5대륙 35개 도시를 중심으로 봉송되었다.

삼성이 자사의 제품을 가장 짧은 시간에 가장 많은 고객의 눈을 사로잡고 홍보할 수 있는 시기로 올림픽 경기를 활용한 것이다. 올림픽 경기는 TV중계 및 언론보도를 통해 전 세계에 동시적으로 방송된다. 10억 명 이상의 사람들이 경기를 시청하므로 다른 홍보와는 비교가 되지 않을 정도로 전 세계적인 효과를 나타낸다.

일반적으로 기업이 일류 제품을 만든다고 하더라도 국가의 브랜드 가치가 낮으면 그 제품은 이류로 취급받는다. 일제라고 하면 무조건 좋다고 생각한 것이 얼마 전의 일이다. 실제 국산보다 못한 상품이라도 ‘Made in Japan이라고 하면 한 수 높여 보았다. 이제는 우리나라의 삼성이 일본 제품을 압도하기 시작하고 있다. 삼성의 강력한 리더십과 실천력으로 일본을 위협하고 있는 것이다. 국가가 하지 못하고 있는 것을 우리 기업들이 하고 있는 것이다.

삼성전자의 브랜드 가치도 소니를 추월했다. 투박한 TV와 큼지막한 카세트 라디오를 만드는, 다소 떨어지는 브랜드 이미지를 갖고 있었던 삼성과 ‘워크맨’이라는 희대의 히트 상품을 갖고 있던 소니. 소니가 현실을 인식하지 못하는 사이에 ‘워크맨’은 ‘MP3’로 대체되고 삼성은 치열한 기업구조 혁신, 연구개발 인력 보강 등을 통해 적극적인 브랜드 이미지 전략의 실천으로 소니를 앞지르게 된 것이다.

삼성은 특히 신경영발표 이후 브랜드 자산관리에 총력을 기울인다. 브랜드 가치를 기업 무형자산의 핵심으로 판단하고 경쟁력의 원천으로 삼아 삼성의 브랜드 가치를 세계적 수준으로 끌어올릴 전략을 세운다. 매년 브랜드 이미지를 조사하고 스포츠 마케팅에 주력하며 조직적으로 글로벌 브랜드 육성에 힘쓴다.

가볍게 하라
가까운 곳부터 고치라
삼성에서는 신경영을 하면서 변화의 순서를 명확히 정한다. ‘나부터 변하자’는 것이다. 남들을 변화시키려 하지 말고, 사회가, 국가가 변화해 주기를 기다리지 말고 가장 가까운 곳부터 변화시키자는 것이다. 즉 나부터, 삼성부터 변화하자는 것이다.

회사에서는 사원들이 정한 목표를 실행할 수 있도록 사무실 게시판에 부서 및 개인의 변화목표를 부착하여 변화약속을 공개하고 지키도록 함은 물론, 변화의 Best Practice를 찾아 홍보하고 시상하여 변화의 열기가 식지 않도록 하였다. 그리고 전 사원의 변화 각오에 대한 책자를 제작하여 가정에도 보급하였다.

윗사람이 바뀌면 부서가 바뀐다. 이런 부서가 많아지면 회사 전체가 바뀐다. 삼성이라는 회사가 바뀌면 또 다른 기업도 바뀐다. 삼성이 처음 신경영을 선언할 때 처음 내건 비전이 “세계 초일류 기업 달성”이라는 것이었다.

반면 삼성의 임직원들이 모르고 있는 문제점은 다음과 같이 지적되었다.

① 위기를 진정 위기라고 생각하지 않고 자기위치도 모르면서 자만에 빠져 있다.
② 삼성의 이익이 영원하다고 착각하고 있다.
③ M/S 1%의 중요성을 실감 못하고 있다.
④ 상대방 입장에서 생각하는 습관이 결여되어 있다.
⑤ 위기의식이 없는 무사안일주의로서 얼마나 뒤졌는지 제대로 알지 못하고 있다.

삼성에서는 고질화된 자만심을 고치기 위해 신경영을 시작하면서 최고경영자과정을 신설하여 그룹의 경영자부터 끓는 물에 집어넣었다. 소위 ‘신경영 최고경영자 과정’이었다. 이 과정에 입과한 경영자들은 새로운 경영자 수업으로 재충전하여 일선에 복귀하였다.

전력 질주하라
이건희 회장이 신경영을 선포하면서 관리의 삼성이라는 전통을 뛰어 넘고 기어문화를 바꾸기 위한 화두를 던진다. 기업 환경의 변화가 크지 않고 안정적이었던 과거에는 돌다리를 두드려 보는 것이 통하였다. 만들기만 하면 잘 팔렸던 시대에는 관리만 잘하여도 기업 운영에 문제가 없었다. 그러나 급속히 진행되고 있는 시장과 자본의 세계화는 기업들이 국경을 초월한 자유로운 경제활동을 촉진하게 하였다.

삼성에서는 지루한 토론, 장기간의 검토, 다단계의 의사결정과정을 타파하고 의사결정을 신속히 하기 위한 새로운 방법을 찾아 나선다. 삼성에서는 GE의 워크아웃의 명칭을 스피드미팅(Speed Meeting)으로 정하고 직원들에게 실행방법을 교육시킨다. 스피드미팅을 의사결정의 과정을 변화시키기 위한 그룹 공통 Tool로 활용한다.

삼성인의 용어집에 보면 보잉747론이란 용어가 나온다. ‘보잉 747이 일단 활주로를 달려 공중으로 뜨면 불과 몇분 안에 곧바로 1만 미터까지 올라가야 한다. 만약 그 시간 안에 올라가지 못하거나 중간에 멈추면 추락하거나 폭발하고 만다.’ 새로운 프로젝트를 시작할 때도 비행기의 이륙시기와 같이 초기에 전력투구하자는 것이다. 전력투구하지 않고서는 그 프로젝트는 성공하기 어렵다. 오히려 기회를 잃을 수 있다.

가볍게 하라
국가나 기업도 조직이 비대해지면 관료화된다. 관료화되는 조직은 의사결정의 스피드가 떨어진다. 스피드가 떨어진다는 것은 변화를 따라가지 못하고 변화에 즉각적으로 대처하지 못하게 된다는 것이다.

기업의 구조조정은 경영활동에서 환경변화에 따라 경쟁력이 떨어지는 사람(People), 경영(Process), 제품(Product) 등이 나타나면 저부가가치 부문은 도태시키면서 고부가가치 부문을 중심으로 사업구조를 고도화하는 과정을 말한다. 기업의 경우는 어떤가? 평상시에는 구조개혁에 관심을 보이지 않다가 불황이 닥쳐서 회사의 경영이 현저히 나빠지거나 도산 직전에 가게 되면 그때야 구조개혁을 하느라 허둥거린다. 그리고 종업원들을 불안에 떨게 만든다. 이미 때는 늦은 것이다. 이러한 방법은 실업자를 양산하고 국고만 낭비할 뿐이다.

반도체 호황 등에 힘입어 쾌속 질주해 온 삼성이 200년도에 들어오면서 허리띠를 졸라매기 시작했다. 건강할 때 건강을 지키자는 것, 즉 ‘좋을 때 허리띠 죈다’라는 것이다. 당시 삼성은 비대 조짐을 보이는 인력과 조직의 군살 빼기에 나서는 한편, 현금 확보에 주력하면서 부채비율을 지속적으로 낮춘다. 그리고 경기순환에 예민한 반도체의 비중도 낮추기 위해 이른바 ‘월드 베스트’ 상품을 다양화하는 전략을 수립한다.

삼성은 93년부터 양(量) 위주 관행을 타파하고 질적 향상을 위한 구조조정을 단행한다. 매출을 올리기 위한 밀어내기 같은 양 위주의 행태 타파, 선진의 품질 수준을 따라잡기 위한 품질 및 서비스의 개선 근무환경을 대대적으로 개선, 현장을 중시하는 현장위주로 행동 패턴 조정, 정보가 신속히 흐를 수 있도록 ERP 정보인프라를 구축, 프로세스 이노베이션을 실시하고 사고의 경직성을 조정하기 위해 사회 봉사활동과 공익사업을 대대적으로 시행하였다.

특기할 것은 삼성이라는 대형 선단의 내부에서는 끊임없는 변신이 이루어지고 있다는 것이다. 이들은 언제나 전후좌우로 박차고 나갈 수 있는 몽골군과 같은 스피드 있는 조직으로 변신에 변신을 거듭하고 있다.

마니아가 되라
업의 의미를 알라
삼성에서는 신경영을 선포한 후 업의 개념을 정립하기 시작하였다. 회사에서는 “우리 회사의 업의 개념이 무엇인가?” 사업장에서는 “우리 사업장의 업의 개념을 정립해보자.”, 부서에서는 “우리 부서의 업의 개념이 무엇일가?” 개인들은 “나는 어떤 업을 하고 있는 것일까?”

이건희 회장은 업의 개념에 대해서 다음과 같이 설명한다. “사업이라는 것은 저마다 독특한 본질과 특성을 갖고 있으며 사업마다 업의 본질이 다르니 핵심 성공요인도 달라진다. 그러므로 사업의 본질과 특성을 제대로 알고 핵심 성공요인을 찾아 괸리역량을 집중하는 것이 전략경영의 요체다. 그리고 경영자가 자기 업의 개념을 모르면 전략·전술이 나올 수 없으며 제대로 관리할 수도 없다.”

삼성에서는 업의 개념을
첫째, 사업을 영위하는 기본정신과 목적,
둘째, 사업을 하면서 필요한 핵심기술, 제품특성 유통구조상의 특성
셋째, 관련 법규 제도 기술개발 소비자의 의식변화 등 외부여건변화의 추세가 무엇인지를 아는 것이라고 말한다.

세계적인 게임메이커인 닌텐도(Nintendo)는 원래 화투를 만드는 회사였다. 닌텐도에서는 사람들이 화투를 치는 이유를 여러 각도로 찾아보았다. 그 결과 “즐거움”이라는 이유를 발견했다. 닌텐도는 회사의 업의 개념을 ‘엔터테인먼트(Entertainment) 제공업’으로 정했다.

업의 개념을 제대로 파악하기 위해서는 입체적 사고와 발상의 전환을 통해 매크로와 마이크로, 하드와 소프트적 속성을 모두 분석해야 한다. 업의 개념을 정의할 때는 고객의 입장에서 생각해야 한다. 고객이 무엇을 원하는지 알려고 해야 한다. 즉 고객의 진정한 니즈를 알아야 한다는 것이다.

우물 밖으로 뛰쳐나오라
삼성에서는 직원들이 현실에 안주하는 우물 안 개구리가 되지 않기 위해서 매년 선진 제품 비교전시회를 비롯해서 지역전문가제도, 벤치마킹 등 국제화를 위한 다양한 프로그램을 운영하고 있다.

선진 제품 비교 전시회는 삼성 제품과 선진 제품과의 기술력 차이를 한눈에 살펴보게 하고 국내 최고라는 우물 안 개구리식 사고방식을 벗어버리고 삼성 제품이 세계 일류상품으로 도약하는 계기로 활용하기 위한 것이다.

삼성에서는 위기극복의 해결책으로서 국제화를 적극적으로 추진한다. 국제화를 잘하면 삼성이 일류가 되고 특류가 될 수 있다고 생각한다. 업무부담 없이 자유롭게 현지 경험과 지식을 쌓도록 하는 ‘독신파견 지역전문가제도’를 실시하여 대대적으로 사원들을 해외로 내보낸다. 특별한 임무보다는 어학과 그 나라의 관습과 법률을 익히며 또한 그 나라의 사람들과 교분을 가지게 하는 일이었다. 즉 그 지역의 전문가를 양성하기 위함이었다.

삼성의 회사들은 대부분이 국제화된 기업들이다. 국내에도 여러 곳의 사업장을 가지고 있지만 해외에도 많은 사업장을 가지고 있다. 삼성의 사장들은 해외공장을 방문하고 돌아올 때는 반드시 그 사업장의 Best Practice를 몇 개 발굴하여 귀국한다. 그리고 그 사례를 타사업장에 활용할 수 있도록 하고 사업간의 선의의 경쟁을 유도하기도 한다.

삼성에서는 신경영 선언 이후에 임직원들이 해외 출장을 가면 출장업무가 끝난 후 2~3일간은 출장업무와 관련이 없는 곳이라도 견학을 하게 한다. 출장국을 관광하면서 그 나라의 인프라와 문화를 직접 체험해 보라고 한다. 가서 제대로 보라는 것이다. 한 번 보는 것이 백 번 듣는 것보다 훨씬 좋다는 뜻이다. 즉 제대로 보고 제대로 된 국제화를 해보자는 것이다.

변화관리 일반
변화관리의 필요성
기업에서 변화를 위한 새로운 전담조직을 구성하여 발표하는 경우 그것 자체만으로도 사원들이 그 내용에 대한 호기심을 가지게 하고 미리 준비하게 할 수 있다. 일반적으로 사람들은 새로운 제도를 시행하기 위한 홍보기간 중에는 그것에 대해서 호기심을 가지나 심각하게 받아들이지 않는다. 그러나 실시시점이 다가오면 긴장하고 그 변화에 대처할 방법을 찾으며 준비하게 된다.

만일 최고경영자가 본인이 실행하고 싶은 새로운 변화프로그램이 있을 경우에도 1년 전부터 그에 대한 내용 및 시기를 수시로 임직원들에게 설명하면 막상 그 시행 시점에 도달되면 실행이 훨씬 쉽다.

새로운 변화 프로젝트가 정착되어 효과를 얻기 위해서는 구성원들의 적극적인 협조와 자발적인 참여가 필수적이다. 이러한 협조와 참여가 부족한 혁신은 그 실행 과정마다 지속적인 관리 감독이 필요하며 조금이라도 감독의 고삐를 늦추게 되면 새로운 변화는 원위치로 되돌아가고 자원과 시간만 낭비하게 된다.

경영혁신이 조직 구성원들에게 정착이 되지 않는 이유 중의 하나는 지속성 없이 일과성인 유행처럼 적용되는 경우이다. 새로운 혁신방법이 생기면 이전의 것들은 완전히 무시해 버리고 다시 시작함으로써 과제개혁의 지속성이 상실되고 사원들은 귀찮게하는 경우가 있다. 변화를 일상적인 것으로 정착시키기 위해서는 이런 인식을 불식시키려는 노력이 있어야 한다. 즉 이전의 혁신 프로그램과 새로운 혁신 프로그램의 연계성이나 차이점을 확실하게 정의하여 구성원들에게 잘 설명해 주어야 한다. 그래야 이해와 신뢰감이 쌓여 혁신이 일상적인 것으로 이루어진다.

변화의 핵심 성공 포인트
변화란 때로는 고통스러운 과정이다. 왜냐하면, 새로운 변화목표를 달성하기 위해서는 현재의 안락한 것들을 포기할 수 있어야 하기 때문이다. TOP은 현재 진행 중인 혁신프로그램에 대해서 정통해야 한다. 그리고 업무를 지시할 때도 되도록 현재의 혁신과제와 진행업무를 일치시키도록 해야 한다. 혁신과 일상 업무를 따로 지시하면 사원들은 이중의 고생을 하게 되고 혁신은 형식적으로 할 수밖에 없다.

좋은 혁신프로그램을 도입하고 혁신의 시작을 알리는 킥오프대회부터 세심한 주의를 기울여야한다. 혹자는 개막을 알리는 행사가 낭비라고 하지만 마음을 새롭게 하고 전사원에게 시작을 알리면서 혁신의 내용을 교육하는 좋은 방법이다. 또한, 혁신에 사용되는 양식 하나라도 정형화하여 종업원들이 별도의 수고 없이 쉽게 활용할 수 있어야 한다.

조직구조를 바꾸는 것은 단기간에 가능하다. TOP의 결심으로 조직구조를 신속히 바꿀 수 있으며 단기간의 성과를 도출하기 위해서는 아주 좋은 방법이다. 그러나 구조를 개혁하면서 장기적으로는 기업의 체질, 즉 문화를 변화시켜나가야 한다. 그래야만 혁신을 진정으로 정착시킬 수 있다.

변화관리의 방법
변화관리팀을 선발하는 경우 우수한 사람을 선발하여야 한다. 대개 현업에 사원을 요청할 경우 부서 이기주의로 인해 핵심 인력은 거의 선발되지 않는다. 그러므로 혁신을 성공적으로 수행하기 위해서는 지원자를 모집하는 등 인사부서에서 해당 자격요건에 해당하는 인력을 선발하는 것이 좋다.

- 필요한 사람
① 혁신성공 경험이 있는 사람
② 며칠 밤을 회사에서 지새울 수 있는 사람
③ 근무 성적이 우수하고 부지런한 사람
④ 기획력이 있는 사람
⑤ 다른 사람을 설득할 수 있는 사람

- 제외되어야 할 사람
① 부정적인 사람
② 정리정돈을 잘하지 못하는 사람
③ 자기주장이 너무 강하고 어울리지 못하는 사람

- 변화관리팀을 구성하고 유지하기 위한 유의 사항
① CEO와 잦은 의견 교환을 한다.
② 긍정적이고 적극적인 사고를 갖는다.
③ 공적은 반드시 협업으로 돌린다.
④ 현업이 해결하기 어려운 문제를 풀어준다.
⑤ 관련 부서와 원활한 커뮤니케이션이 필요하다.

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변화에 대한 홍보의 내용은 혁신의 비전, 현재의 문화와 변화해야할 바람직한 문화, 변화의 단계 및 현재 진행상황, 새로운 시스템의 소개, 변화 후의 모습 등이다. 홍보의 여러 가지 방법들로는 킥오프대회, 메일, 사내 CATV방송, 신문, 사내보, 게시판 및 현수막, 각종 회의 및 간담회 등을 들 수 있다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)