인문교양

『신규사업 성공의 비밀, 성장과 도박』은 기업이 신규사업에서 성공할 수 있는 각종 비결을소개한다. 고성장을 추구하는 것에만 초점을 맞추어 섣불리 신규사업에서 도박을 하는 기업과 경영자들을 비판하며 홈런을 치기 위해 수없이 방망이를휘두르는 행동은 절대 해서는 안 된다고 조언한다. 대신 무분별한 고성장 추구에서 벗어나 신중한 현실주의자가 될 것을 권고한다. 그리고 인텔과맥도날드의 사례를 들며 성장의 도전 과제를 기술하는 한편 주요 메시지를 전달한다. 아울러 새로운 성장기반 구축의 배경, 저성장의 재해석,신규사업의 심사 도구, 신규사업의 탐색, 사내 벤처 구축의 역할, 사업의 다각화, 신규사업의 육성 등을 자세히 설명한다.

■ 저자 
앤드류 캠벨 - 애쉬리지 전략경영 센터소장. 대기업을 상대로 왕성한 컨설턴트 활동을 하고 있다. 시티 유니버시티 방문교수로 재임 중이며, 과거 런던 비즈니스 스쿨 사업전략센터의특별회원이었다. 맥킨지 컨설팅에서 6년간 전략과 조직 문제를 연구했다. 하버드 경영 대학원에서 MBA를 받았으며, 하크니스팰로우(Harkness Fellow)와 베이커 스콜라(Baker Scholar)로서 석사학위를 취득했다. 

로버트 파크 - 영국의 금융산업 분야에서 25년간활동하였으며, 넷웨스트 그룹의 기업전략 수석 컨설턴트로 12년간 근무하였다. 현재 애쉬리지 전략경영 센터의 협력사로 독립적으로 컨설팅을 수행하고있다.

■ 역자 이상욱
조직혁신연구소 소장으로 변화 관리,조직 개발, 팀 문제해결, 팀 리더십 개발 분야의 교육과 컨설팅 활동을 하고 있다. 또한 광운대학교 겸임교수이다. 옮긴 책으로 『닷컴에서수익으로: e-Profit』『자율경영팀』『팀성공 노하우』『워크북 시리즈 26권』『리더는 비전을 이렇게 만든다』 등이있다.

■ 차례
추천의 글
본서를 활용하기 위한 가이드

1장 신규사업의 도전과제
2장 도박에서 이기다
3장 새로운 성장기반 구축의어려움
4장 저성장이 도박보다 나을 때
5장 신규사업 교통 신호등 : 신규사업 심사도구
6장 사업의 다각화
7장 신규사업의탐색
8장 사내 벤처구축의 역할
9장 신규사업의 육성방안
10장 현실주의의 시대

부록 : 다른 저자들의 의견
미주
옮긴이의글

성장과 도박

신규사업의 도전과제
인텔 스토리
인텔은 지난 10년 동안 신규사업에 진출하기 위해 수많은 시도를 해왔지만 대부분 성공하지 못했다. 인텔이 시도해온 노력들은 로버트 버겔만이 연구했다. 1970년대에 출범한 인텔은 통합회로를 사용한 전자 메모리 제품을 생산했으며, 뛰어난 역량과 설계 기술을 보유한 덕에 일찍 시장을 선점함으로써 한발 앞설 수 있었다. 그러나 메모리 시장이 급격히 확대되자, 저가 물량 공세를 펼치는 경쟁자들에게 공격을 받아 점유율을 빼앗기기 시작했다. 그러다 우연히 일본 고객의 주문에 따라 마이크로 프로세서를 설계하기 시작했다. 시간이 흐를수록 메모리 시장의 판매 수익이 떨어지자, 마이크로 프로세서처럼 높은 수익을 가져다주고 기술력에 앞선 첨단 제품에 더 많은 관심과 주의를 기울였다.

그 후 인텔은 15년 동안 황금기를 누렸다. PC와 서버의 마이크로 프로세서 시장에 대한 지배력이 회사의 성장과 수익을 촉진했고 이 기간 동안 탄탄한 자본을 바탕으로 신규사업에 진출하기 위해 수많은 시도를 했다. 어떤 시도들은 핵심 마이크로 프로세서 사업을 확장해 새로운 영역으로 진출하자는 목적에서 이뤄졌지만, 다른 시도들은 핵심 사업의 전략 외부에 있는 성장 기회에 관심을 가졌다.

그러나 1999년까지 눈에 띌 만한 성과는 거의 없었다. 인텔에서 신규사업들이 성공하지 못했던 이유는 크게 두 가지로 살펴볼 수 있다. 첫째, 핵심 마이크로 프로세서 사업이 아주 빠르게 성장하고 있었다. 둘째, 많은 지원이 요구되었던 탓에 정당성을 입증하지 못하는 이니셔티브들에 대해서는 회의적인 시각을 가지게 되었다. 따라서 중요한 신규사업을 성장시키겠다는 의도가 표면화되었어도 지속적인 추진 노력이 부족했다.

이런저런 시도들이 실패로 끝난 또 다른 이유는 인텔이 서로 다른 비즈니스 모델을 가진 사업들을 관리하는 데 어려움을 겪었기 때문이다. 성공한 사업들은 마이크로 프로세서 사업과 일정한 관계를 맺고 있는 것들이었으므로 비교적 성공을 예측할 수 있었다. 그러나 자신과는 다른 경영방식과 기술적 판단과 미래에 대한 통찰력에 의존하는 사업들에서는 고군분투할 수밖에 없었다.

맥도날드 스토리
맥도날드는 1965년에 공개 상장되었으며, 미국 전 지역에 지점들을 빠르게 개점해 경쟁자들을 앞서 나가는 추진력을 발휘했고 그 후 전 세계 곳곳에 가맹점을 열어 지속적인 성장을 추진했다. 1998년, 맥도날드는 115개 국가에서 25,000개 가맹점을 운영하기에 이르렀다. 그러나 맥도날드의 핵심 사업인 햄버거 부문의 성장 잠재력은 한계에 다다랐고, 미국 시장의 강력한 지위 역시 위협 받고 있었다. 또한 고객들은 쇠고기와 고지방 음식이 건강에 미치는 문제점을 심각하게 인식하고 있었다.

새로 취임한 CEO 잭 그린버그는 미국 내 경영성과 회복에 집중하기로 했다. 2001년과 2002년에는 수많은 이니셔티브들이 뒤를 이었다.

- 점포가 거의 900여 개나 되는 프랜차이즈 보스턴 마켓을 미국 연방 파산법 제11조에 의거해 인수했다. 일부는 맥도날드 점포로 전환하거나 도나토스 피자 또는 치포틀 맥시칸 그릴의 파트너 브랜드로 전환할 잠재력을 가지고 있었다.
- 인터넷 음식 테이크아웃 및 배달 서비스로 유명한 푸드 닷컴에 투자했다.
- 새로운 두 가지 경영 방법을 테스트했다. 테이블 서비스와 122종의 메뉴를 제공하는 디너 인사이드 맥도날드와 미식가용 커피와 관련 제품을 판매하는 맥카페가 바로 그것이다.

이 같은 이니셔티브들은 부분적으로는 전략 담당 이사였던 메츠레더하우젠의 결정에 의한 것이었다. 그는 이제 신규사업을 맡아 혁신 경영을 고취해야 하는 책임을 지게 되었다. 그는 이렇게 말했다. "우리는 불확실한 불행이 확실한 불행보다 훨씬 낫다고 알고 있다. 만약 성장을 위해 노력하지 않는다면 우리는 실패할 것이며, 적어도 끊임없이 노력한다면 지속적인 성장의 기회를 얻게 될 것이다."

인텔과 맥도날드, 위기의 장기적 영향
1999년 초, 인텔은 웹호스팅 사업인 인텔 데이터 서비스와 다른 이니셔티브들을 시행했다. 2003년, 인텔은 웹호스팅 사업에서 철수하고 약 10억 달러를 결손처분한다고 공표했다. 2004년에는 또 다른 다각화 조처를 취했다. 반도체 칩 산업의 추가 부분을 지배하겠다는 야망이었다. 그러나 차세대 컴퓨터 칩의 출시가 지연돼 프로젝션 텔레비전 사업에 진출할 계획은 보류되었으며, AMD에게 시장 점유율과 기술 주도권을 빼앗기고 있는 상황이다.

2003년 1월 맥도날드는 성과가 부진한 700개의 가맹점을 폐쇄하고 비용을 절감하는 계획을 추진했다. 맥도날드는 창업 이래 처음으로 분기별 손실을 입었다고 발표했다. 맥도날드는 새로운 매장을 여는 것보다 기존의 매장에서 더 많은 고객을 확보하는 데 집중할 것이라고 밝혔다. 기본으로 돌아간다는 처방을 즉시 효과를 발휘했다. 2004년에 맥도날드는 미국 내 사업에서 두 자리 숫자의 성장을 발표했다. 이 책을 쓰는 시점에 맥도날드는 신규사업의 일부를 여전히 보유하고 있지만 맥도날드의 야망은 점차 축소되었다. 

그들은 왜 실패하였는가
이런 현상은 인텔과 맥도날드에서만 나타나는 것이 아니다. 「비즈니스 위크」에 따르면 마이크로소프트도 게임, MSN, 기업 소프트웨어 및 휴대용 컴퓨터의 소프트웨어 등 신규사업에 수십억 달러를 투자하고도 성장이나 수익 측면에서 거의 성공을 거두지 못했다. 고전적 사례라 할 수 있는 코닥을 살펴보자. 코닥은 20년 동안 디지털 사진 분야에 진출하려고 노력했지만 최근 사업 실패로 어려움을 겪고 있다. 게다가 석유 회사들도 수많은 다른 사업들을 시도했지만 답보 상태에 빠져 있다. 이런 측면에서 맥도날드와 인텔이 겪은 경험은 사실상 정상적인 것이었다. 이처럼 성숙기의 핵심사업들을 운영하는 대다수 대기업들은 막대한 자원과 경영진의 헌신적인 노력 등 큰 모험을 선택하고도 새로운 성장 사업을 개발하는 데 거의 비슷한 어려움을 느끼고 있다.

도박에서 이기다
신규사업 성공을 위한 6가지 원칙
① 핵심사업에 투자하라 : 「인디펜던트 온 선데이」에 나의 최대 실수라는 경영 칼럼이 실렸다. BP의 CEO를 지낸 피터 월터스 경이 기고한 것으로, 그는 여기서 신규사업 영역에 진출하려고 시도했던 내용을 썼다. 1970년대 석유파동에 이어 회사 장래에 대한 우려에 휩싸였던 BP는 요구 기술이 비슷하고(광천수) 성장 잠재력이 크다(IT, 소프트웨어)고 생각한 영양식품, IT, 광천수뿐만 아니라 여러 사업들에 진출했다. 피터 경은 사업 실패를 언급한 뒤에 이런 결론을 내렸다. "만약 신규사업들에 쏟은 노력의 절반만이라도 핵심사업에 쏟았더라면 우리는 세계 시장에서 한발 앞서 나갔을 것이다."

기업의 생명을 단축시킬 수 있는 한 가지 확실한 방법을 알고 싶은가. 바로 신규사업에 무분별하게 투자하는 것이다. 많은 기업들의 경우 인내심은 미덕이 된다. 비록 핵심사업이 빠르게 성장하지 않을지라도 여러 해 동안 핵심사업에 집중하는 것이 최선의 선택이 될 수 있다. 그동안 기업은 일정한 기간마다 신규사업 기회를 검토하길 원할 것이며, 항상 좋은 기회와 만나게 되기를 희망할 것이다. 그러나 적절한 기회가 나타나는 데는 5년이나 10년 또는 15년이 걸릴지도 모른다. 무리하게 신규사업을 선택해 발전 속도를 높이려고 하면 오히려 빠른 쇠퇴를 불러올 수 있다. 

② 매력적인 시장에 현혹되지 말고 희귀게임을 놓치지 마라 : 허세시장과 희귀게임이 있다. 허세시장은 현재 대부분의 경쟁자들이 자본비용보다 더 적게 벌어들이거나, 미래에 그렇게 될 가능성이 있는 시장을 말한다. 허세시장이 나타나는 것은 지나친 경쟁 때문이다. 따라서 기업은 경쟁력이 있는지 여부와 관계없이 허세시장은 꼭 피해야 한다.

희귀게임이란 평균적인 경쟁자들이 모두 잘 해낼 가능성이 있는 시장이다. 이런 시장은 새로운 시장이 갑자기 형성돼 공급보다 많은 수요가 창출되면서 나타난다. 희귀게임이 나타나는 또 다른 이유는 경쟁자들의 행동 때문이다. 경쟁자들은 때때로 가격을 높게 책정해 신규 진입자들이 진입할 여지를 남긴다. 경쟁 우위를 가지지 않고 희귀게임 시장에 진입할 수 있는 것은 희귀게임 시장이 만만한 환경이기 때문이다. 그러나 기업이 희귀게임 시장에서 존속할 수 있으려면 처음 몇 년 동안 경쟁력을 창출해야 한다. 그리고 경쟁력은 보통 희귀게임 시장으로 일찍부터 이동하는 데서 나온다.
 
③ 우위성을 찾고 숫자게임에 치우치지 마라 : 숫자게임을 하는 심리는 도박에 가까울 뿐만 아니라 성공보다는 실패의 원인이 된다. 따라서 선택적으로 행동해야 한다. 즉 자신의 기업이 상당한 우위를 가지고 있을 때에만 기회에 투자해야 한다.

④ 자사의 역량에 대해 겸허하라 : 자신의 역량에 대해 겸손하라. 경쟁자들은 관찰하기 어려운 우위를 가지고 있다. 게다가 새로운 시장에서는 어느 정도의 학습 비용이 존재하며, 친숙하지 않은 시장 상황에서는 경영자들도 잘못을 범하게 마련이다.

⑤ 인재발굴에 역량을 쏟아라 : 우리가 연구했던 모든 기업에서 무엇보다 쟁점으로 부각된 것은 다름 아닌 경영진이었다. 우리들은 뛰어난 아이디어들을 가지고 있었지만, 그것들을 이용할 수 있는 올바른 창업가적 역량을 지닌 경영자들이 없었다는 것이 공통된 문제였다. 신규사업 아이디어를 모색하는 어떤 과정도, 경험과 재능 그리고 사업을 이끌고자 하는 열정을 가진 경영자를 찾는 과정이 뒤따라야만 완전해질 수 있다. 실제로 이런 경영자들은 자신들이 창조하기 원하는 신규사업의 종류에 대해 자신들만의 아이디어를 가지고 있을 가능성이 높다. 따라서 기회를 탐색하기보다는 인재를 찾는 일부터 시작하는 것이 바람직하다.

⑥ 현실적 야망을 가져라 : 경영 사상에서는 높은 목표를 옹호하는 남성적인 태도가 존재한다. 야심찬 목표를 피해야 한다는 말은, 즉 신규사업에 진출하려는 노력들을 체계적으로 조직화하는 일이 더 중요하다는 점을 시사한다.

저성장이 도박보다 나을 때
성장 지지파의 주장
성장 지지파의 주장에는 가치지향적 주장과 도덕적 주장 두 가지가 있다. 가치지향적 주장은 강력하다. 첫째, 시가 총액의 측면에서 볼 때 기업의 가치는 성장률의 영향을 크게 받는다. 적절한 성장률을 기록하는 기업들의 경우 성장률이 1% 높아질 때마다 시가 총액도 대략 10% 높아진다. 만약 성장을 멈추기로 한 결정이 미래 성장률 기대치를 축소시킨다면 기업의 가치도 극적으로 쇠퇴한다. 예를 들어 성장 정체에 부딪친 기업의 경우 평균 시가 총액 하락률이 50% 이상이다. 둘째, 성공은 성공을 낳는다. 성장 중단 결정은 성장 여세의 마법을 깨뜨려 경영자와 종업원에게 수준을 낮춰 더 낮은 성장에 만족하도록 종용하게 된다. 셋째, 성장하는 기업은 흥미로운 경력을 쌓을 수 있는 기회를 더 많이 제공해 최고의 인재를 끌어들인다. 일단 성장 속도가 느려지면 발전의 기회는 쇠퇴하며, 능력 있는 젊은 경영자들도 다른 곳을 찾게 될 것이다.

사람들은 때때로 성장을 찬성하는 도덕적 주장들을 깊이 신봉한다. 이 도덕적 주장들은 만약 모든 사람들이 신규사업 투자를 중단할 경우 발전이 지체된다고 말한다. 그러므로 기업들은 경영을 혁신하고 신규사업을 개발할 사회적 의무를 안고 있다. 더욱이 기업의 노력은 주주가치를 창출하지 못하더라도 사회적 이익은 초래할 수 있다. 경제학자들의 지적처럼 모든 상업 활동들은 생산자 잉여(자본 비용을 공제한 후 생산자가 올리는 순이익)뿐만 아니라 소비자 잉여(소비자에게 주어지는 가치로서 제품의 비용을 초과하는 가치)를 창출한다. 또 생산자 잉여가 마이너스일 때조차도 사회에 대한 잉여를 창출할 수 있다. 도덕적 주장에 따르면 기업들은 생산자 잉여가 의심스러울 때조차도 혁신을 계속해야 한다는 것이다.

어느 경영자는 효율적 시장 가설을 사용해 유추했다. 신규사업이 투자하는 기업들 가운데 새로 출범하는 사업의 규모를 줄이는 기업은 아주 드문데, 이는 신규사업의 규모를 줄이는 것이 신규사업 시장의 유동성을 줄이는 일이나 마찬가지이기 때문이라는 것이다.

도덕적 주장은 사람들이 마음 깊이 느끼는 것이므로, 충분히 생각하지 않고는 반박이 힘들다. 그러나 도덕적 주장은 더 나은 선택이 가능하지 않다는 가정과, 경영자는 전략적 논리보다는 희망에 의지해야 한다는 가정에 근거하고 있다.

우리는 도덕적 주장을 세 가지 방식으로 반박하고자 한다. 첫째, 신규사업을 창조하는 이니셔티브들은 이익뿐만 아니라 사회적 비용까지 담당한다. 실패한 신규사업들은 실패하는 기존사업들과 마찬가지로 사회에 문제를 발생시킨다. 그래서 우리는 비용과 이익의 균형을 문제 삼는다. 많은 신규사업을 출범시켰는데 대부분이 실패하거나 낮은 성과를 보인다면, 신규사업에 진출하지 않았을 때보다 몇 년 더 오래 생존하더라도 결코 사회에 이익이 되지 못한다.

둘째, 신규사업을 창조하는 어려움을 고려할 때, 야심찬 확장 전략보다는 대안적인 신규사업 프로젝트들을 면밀하게 선택하는 전략이 더 많은 가치를 창출할 가능성이 높다. 이것은 기업의 생존에 큰 도움을 주기 때문이다.

셋째, 비록 기존사업과 신규사업 사이에 어떤 밀접한 관계를 이끌어낼 수 있다 하더라도 기존사업의 책임을 맡고 있는 경영자들이 새로운 기회를 반드시 아주 효과적으로 이용할 수 있는 것은 아니다.

확실한 점은 어떤 사업 조직들이 계속 존재하는 것에 대해서는 경제 외적인 이익도 분명히 있다는 것이다. 그렇다면 이익을 얻은 공동체가 이런 조직들에게 투자하는 편이 더 낫다. 경제 외적인 이익을 적법하게 빌려질 수 있는 합자회사, 기업합동, 자선기관, 협동조합 등과 같은 많은 정부 기구들이 있지 않은가. 자본시장의 투자를 받는 기업들은 이와 같은 역할을 맡을 수 없다. 이런 기업들에게 해줄 수 있는 최선의 조언은 합리적으로 행동하라는 것뿐이다. 즉 성공 확률이 높을 때는 신규사업에 투자하고, 반대 상황이 전개되면 투자를 피하라는 것이다.

신규사업의 탐색
아이디어의 자연스러운 흐름을 어떻게 개선할 수 있는가
톱다운 프로세스를 개선한다. 톱다운의 기업전략은 여러 단계를 포함하고 있다. 첫째, 경영자들은 현재 경쟁하고 있는 산업들을 평가해야 한다. 분석의 전체 목표는 경영자들이 그들의 기존사업을 둘러싼 발전들을 철저하게 탐색했다는 것을 확신하는 데에 있다. 둘째, 경영자들은 산업 내 사업들의 장기적 잠재력을 토대로 각각의 사업을 개발, 개선, 유지, 수확의 네 가지 범주 중 어느 하나에 할당해야 한다. 비록 간단한 듯 보이지만, 이것은 명확한 초점을 이루는 훌륭한 출발점이 된다.

셋째, 경영자들은 회사 수준에 있는 역량과 자원 목록을 작성해야 한다. 그 후 어떤 곳에서 이 역량들을 적용할 수 있는지를 알기 위해 다른 사업들을 심사하는 데 목록을 사용할 것이다. 마지막 단계는 회사 수준에서 현재 잘하고 있거나 잘할 수 있을 육성 기회와 육성 제안들이 무엇인가를 결정한다. 경영자들은 어느 기존사업과 신규사업이 회사 수준의 역량과 가장 잘 조화를 이루는지 명확히 하는 회사 수준의 전략을 개발해야 한다.

보텀업 프로세스도 개선해야 한다. 시장과 비즈니스 모델에 대한 가장 중요한 통찰은 일반적으로 시장에 가까이 있거나 운영에 가까이 있는 경영자들에게 제일 먼저 나타난다. 따라서 어느 기업이든지 보텀업 아이디어와 벤처의 자연스러운 흐름을 가진다는 것은 그다지 놀라운 일이 아니다.

첫째, "맹렬한 대결적 문화 또는 대학과 같은 문화"를 장려하라. 기업은 톱다운 사고에 도전하기 위해 보텀업 사고를 위한 방식을 마련할 필요가 있다. 최선의 해결책은 활발하고 쟁점 중심적이며 지위고하와 무관하게 쟁점들을 토의하는 과정이다. 또한 이것은 의견 불일치가 실행을 방해하지 않는 과정이다. 둘째, 스폰서를 확보한 이니셔티브들은 관대하게 다루어라. 현재의 기업문화에 적합하지는 않으나 CEO에게 보고하는 사업부문의 스폰서를 구한 몇 개의 이니셔티브들에 대해서는 관대한 면을 확실하게 나타낼 수 있도록 격려하라.

셋째, 모호한 환경을 기꺼이 환영하라. 신규 벤처에 대해서는 종종 예산수렴과 계획수립 프로세스의 일부가 되는 확실성의 동기를 일시적으로 보유하라. 넷째, 아무것도 분리시키지 마라. 보텀업 벤처 사업과 관계 있는 사람들이 주류에서 분리되어서는 안 된다. 연결 관계는 벤처의 성공에, 벤처를 계속 지원하고자 하는 모회사의 의지에, 그리고 기업전략을 개발하는 과정에 중요한 작용을 한다.

다섯째, 종결하고자 하는 의지를 지지해주어라. 보텀업 이니셔티브들은 실험이며, 만약 진전을 이루지 못한다면 종결되어야 한다. 최고경영진은 종결 과정을 명확히 할 필요가 있다. 여섯째, 총괄 경영자들을 충분히 확보하라.

톱다운 프로세스와 보텀업 프로세스가 균형을 이룰 수 있도록 적절하게 관리하라. 

신규사업의 육성방안
통합과 분리, 어느 것을 선택할 것인가
많은 사람들에게 널리 받아들여지고 있는 생각은 신규사업이 헌신적인 주목을 받으려면 그리고 고객과 경쟁자들에게 적합한 업무 방식과 문화 및 전략을 개발하려면 기존사업들에서 분리되어야 한다는 것이다. 찰스 오레일리와 마이클 투시먼은 획기적 발전을 이룩한 제품 이니셔티브 35개를 조사했다. 7개 이니셔티브들은 기존의 기능적 설계 내에서 수행되었고, 9개는 기존의 기능 구조 내부에 있는 다기능팀을 사용해 관리됐다. 또 4개는 기존의 기능 구조 외부에서 프로젝트 팀으로 설립되었으며, 나머지 15개는 자체적으로 기능 구조를 가진 독립적인 사업 단위조직으로 설립되었다. 한편 독립적인 사업 단위조직들의 90%는 성공적이었던 반면, 다기능팀이나 외부 프로젝트 팀들은 거의 성공적이지 못했다.

조직화 방법을 선택할 수 있고 그 선택은 신규사업이 기존사업과 다른 정도에 달려 있다고 사람들마다 인식하더라도, 애초의 입장은 분리해서는 안 될 충분한 이유가 없다면 분리하라는 것이다. 특히 경영자들은 때때로 분리에 반대하는 쪽의 손을 들어주는 경향이 있으므로, 우리는 이처럼 광범위한 규칙에 크게 동의하는 편이다.

먼저, 조직 설계의 아홉 가지 테스트를 살펴보자.
- 네 가지 적합성 테스트 : 시장 우위/모회사 우위/사람/실행 가능성 테스트
- 다섯 가지 훌륭한 설계 테스트 : 전문가 문화/어려운 연결/책임성/잉여 조직위계/유연성 테스트

이 아홉 가지 테스트의 가치는 구조적 틀을 제공해준다는 데 있다. 이 테스트는 신규사업의 분리라는 애초의 해결책을 따를 것인가, 말 것인가에 대한 여부를 검토하는 체크리스트를 제공해준다.

보고 수준은 어디까지인가
어느 수준에서 보고할 것인가 하는 문제는, 어떤 기능 또는 규모가 더 작은 단위조직에게 보고하는 것을 의미하는 하향과 최고경영자에게 보고하는 것을 의미하는 상향 가운데 하나를 선택하는 작업이다. 우리의 성공사례 데이터베이스를 보면 63%가 CEO에게 보고했으며, 24%가 주요 사업 부문에 보고했다. 신규사업 부문이나 신규 벤처그룹에 보고한 사례는 하나도 없었다.

상향 보고의 장점은 무척 많다.

- 기회에 많은 주의를 집중하도록 해준다(시장 우위 테스트).
- CEO는 자신의 동료들에게 필요한 도움을 가장 잘 요청할 수 있는 사람이다. 그러므로 이 방식은 신규사업에 조직의 지혜를 적용하도록 해준다(모기업 우위 테스트).
- 뛰어난 경영자들을 채용하는 일이 쉬워진다(사람 테스트).
- 훼방을 놓는 기능이나 부문들로부터 쉽게 보호받을 수 있다(전문가 문화 테스트).
- 신규사업과 포트폴리오에 있는 다른 사업들 사이에 발생하는 어려운 협력 쟁점에 도움이 될 수 있다. 최고경영자가 쟁점들에 대해 알게 되는 것은 물론, 그들에게는 이를 해결할 권력이 있기 때문이다(어려운 연결 테스트).
- 사업 단위조직과 최고경영자 사이에 불필요한 경영층을 제거해준다(잉여 조직 위계 테스트).
- 책임감을 자극해준다(책임성 테스트).

그러나 문제점 또한 존재한다.
- 최고경영자들은 보고 관계들에 이미 많은 부담을 가지고 있다. 그 결과 최고경영자는 신규사업에 충분한 시간을 내기 어려울 수 있다(실행 가능성 테스트).
- CEO에게 보고해온 경영자들은 나중에 조직에서 하향 보고 관계로 바꾸는 것을 주저하므로, 조정이 유연하지 못한 경우가 종종 발생한다(유연성 테스트).

그 결과 애초 입장은 상향 보고라 하더라도, 하향 보고 관계가 더 나은 선택일 수 있다. 우리는 경영자들에게 상향과 하향 사이에 올바른 타협점을 찾는 데 지침이 될 몇 가지 생각을 발전시켜 보았다.

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첫째, 신규사업의 보고는 조직에서 그 사업을 전략의 중요한 부분으로 인식하고 있는 계층에 이루어져야 한다. 둘째, 신규사업은 훌륭한 부모 역할을 할 수 있는 지식과 역량, 그리고 시간을 가진 경영자에게 보고되는 것이 가장 좋다. 셋째, 자금을 배정하는 경영자와 신규사업을 지휘하는 경영자, 즉 투자자와 창업자 사이에 최소한의 계층이 있어야 한다. 넷째, 자금을 할당하는 경영자가 신규사업의 옹호자 또는 스폰서가 되는 위험을 상쇄하기 위해서는 보고 관계는 어떤 객관성이나 감독 구조의 절차를 갖추어야 한다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)