인문교양

먼저 지식사회에서의 서비스 산업에 왜 경영혁신이 필요한지를 설명하고, 다음으로 사무간접부분의 6 시그마 추진방안에 대해 구체적으로 기술하고 있다. 또한 비즈니스 프로세스 관리시스템의 측면에서 6 시그마 추진전략을 상세히 설명하고있다. 또한 데이터 기술과 e-비즈니스의 특성 및 시그마의 관련성, 6 시그마의 향후 발전방향, 주로 사용되는 수행기법 등을 소개하고 있다.마지막 장에는 우수기업에서의 프로젝트 사례들을 분야별로 실었다.

■ 저자 
박성현 - 서울대학교 공과대학 화학공학과를졸업하고, 미국 노스캐롤라이나 주립대 산업공학과에서 석사학위를, 통계학과에서 박사학위를 받았다. 한국통계학회 회장, 한국품질경영학회 회장,서울대학교 자연과학대학 학장 등을 역임했으며, 2006년 현재 서울대학교 통계학과 교수로 재직 중이다.

이명주 - 한양대학교 산업대학원에서 석사학위를 받았다.한국표준협회 전문위원 등을 지냈으며, 2005년 현재 서울대학교 통계연구소 책임연구원으로 있다.

정목용 - 서울대학교 대학원 계산통계학과에서 석사학위를받았다. 대우정밀, 아남산업, 산성SDI 등에서 근무했으며, 2005년 현재 삼성코닝 6 시그마 혁신팀 상무로 재직 중이다. 지은 책으로 『6시그마 이론과 실제』가 있다.

■차례
머리말

CHAPTER 1 6 시그마 개론
1. 6 시그마란무엇인가?
2. 경영혁신 방법론의 변화
3. COPQ와 6 시그마
4. 품질수준의 평가방법
5. 6 시그마 추진의성공요소
6. 6 시그마의 평가기준

CHAPTER 2 지식사회와 서비스 산업의경영혁신
1. 지식사회의 도래와 지식경영
2. 서비스 산업의 특성과 6 시그마 추진
3. 3D 개념, 3S원칙과 6 시그마
4. 고객중심주의와 신품질사고
5. 통계적 사고방식

CHAPTER 3 사무간접 부문의 6 시그마추진방안
1. 서비스 산업과 6 시그마
2. 사무간접 부문 6 시그마의 특징
3. 성공적인 사무간접 부문의 6시그마 접근방식
4. 단계별 6 시그마 추진 및 확산
5. 확산과 발전단계의 지속적 6 시그마 추진
6. 일상업무에서 생각하고일하는 방법으로의 6 시그마
7. 6 시그마 성숙도 평가

CHAPTER 4 BPMS관점의 6 시그마추진전략
1. 사업전략 수립 및 목표에 대한 합의 도출
2. 핵심, 주요하부 및 지원 프로세스의 구분
3.프로세스 주인(Process Owner)의 지정
4. 합당한 대쉬보드(Dashboard)의 마련
5. 대쉬보드에 대한 데이터수집
6. 우선순위에 근거한 시범 프로젝트 선정
7. 프로젝트 추진전술
8. 6 시그마의 변화관리

CHAPTER 5 데이터 기술, e-비즈니스와 6시그마
1. 데이터 기술(DT)이란?
2. DT의 적용 방법
3. DT, e-통계학과 데이터 마이닝
4.e-비즈니스, e-QM과 6 시그마
5. e-시그마

CHAPTER 6 기타 경영전략과의 관계와 6 시그마의발전방향
1. TQC/TQM과 6 시그마
2. ISO 9000:2000, ISO 14000과 6 시그마
3.싱글 PPM/BPR과 6 시그마
4. 지식기반 6 시그마
5. Lean 6 시그마
7. BSC 관점의 6시그마

CHAPTER 7 프로젝트 수행기법
1. SWOT분석법
2. 포트폴리오(Portfolio) 분석법
3. 다세대 제품계획(MGPP)
4. 고객요구 조사방법
5. 프로세스맵핑(Process Mapping)
6. 신QC 7가지 기법
7. 계수치 데이터 측정시스템 분석(MSA)
8.PERT/CPM법

CHAPTER 8 우수기업 사무간접 부문 사례연구
1.병원 부문
2. 영업 부문
3. 구매 부문
4. 물류 부문
5. 보험 부문
6. 레저 부문

부록
1. BB 시험문제와 해답
2. 6 시그마 관련 웹사이트 소개
3.참고문헌

6 시그마 혁신전략

6 시그마 개론
6 시그마란 무엇인가?
6 시그마(Six Sigma)란 21세기 기업생존을 위하여 모든 프로세스에서 무결점을 지향하는 과학적 경영혁신 전략이다. 이 정의에서 사용되는 프로세스의 의미는 ‘제조, 사무, 서비스 등의 모든 업무에서 일정한 투입물(Input)이 들어가서 요구되는 결과물(Output)로, 변화하는 활동(Activity)을 수행하는 하나의 시스템을 말한다. 제조단계에서의 가열공정, 압축공정도 프로세스이고, 구매행위, 영업판촉활동, 우편물처리, 병원에서의 수술 등도 프로세스이다.

6 시그마의 핵심적인 본질은 다음과 같이 네 가지로 구분할 수 있다.

*첫째, 6 시그마는 기업경영의 새로운 패러다임이다.
*둘째, 6 시그마는 프로세스를 평가?개선하는 과학적?통계적 방법이다.
*셋째, 6 시그마는 고객만족 품질문화를 조성하기 위한 경영철학이며 기업전략이다.
*넷째, 6 시그마는 인력정예화를 위한 리더십 배양 프로그램이다.

경영혁신 방법론의 변화
종래에 품질관리에서 주로 사용되는 품질혁신의 4단계는 데빙 박사의 PDCA(Plan, Do, Check, Action)로 지금도 널리 애용되고 있다. 반면 6 시그마에서 가장 널리 애용되는 품질혁신은 모두 5단계로 그 흐름도와 주용 내용은 다음과 같다.

- 단계 1(정의) : 기업에서 향후의 비즈니스 기회를 분석하고, 고객이 요구하는 내용이 무엇인지 고객의 소리를 조사한다. 다음으로 프로젝트의 테마를 선정하고, 이를 수행하기 위한 범위, 일정, 팀원을 선정 후 등록한다.

- 단계 2(측정) : 주요 제품 특성치(종속변수)들을 선택하고, 필요한 측정을 실시하여 품질수준을 조사한다. 그 결과를 프로세스 관리 카드에 기록하고, 단기 또는 장기 공정능력을 추정한다.

- 단계 3(분석) : 주요 제품의 특성치에 관한 통계분석을 통하여 정보를 얻는다. 이를 최고수준의 타 회사 특성치와 벤치마킹 한다. 차이 분석을 통하여 최고수준의 제품이 성공적인 성능을 내기 위한 요인이 무엇인가를 조사하고 목표를 설정한다.

- 단계 4(개선) : 설정된 목표를 달성하기 위하여 개선되어야 할 성능 특성치를 먼저 선택한다. 그리고 이 특성치에 대한 변동의 주요 요인을 진단한다. 다음으로 실험계획법, 회귀분석 등의 통계적 방법을 통하여 주요 공정변수를 찾고, 이들의 최적조건을 구한다. 또한 각 공정변수가 특성치에 주는 영향관계를 알아내고, 각 공정변수에 대한 운전규격을 정하는 개선활동을 한다.

- 단계 5(관리) : 새로운 공정조건을 표준화시키고, 통계적 공정관리 방법을 통하여 그 변화를 탐지한다. 새 표준으로 프로세스가 안정되면 공정능력을 재평가한다. 이러한 사후분석 결과에 따라서 필요하면 앞의 2, 3 또는 4의 단계로 다시 돌아갈 수도 있다.

COPQ와 6 시그마
COPQ는 저품질비용의 약자로 품질비용 중에서 예방비용을 제외한 모든 비용과 부적합하거나 나쁜 품질로 인한 눈에 안 보이는 기회손실 비용을 합친 것이다. 일반적으로 기회손실 비용이 매우 크므로 COPQ는 품질비용보다 더 크며, 6 시그마에서는 개선프로젝트의 주요 대상이다.

품질의 끊임없는 향상으로 품질수준이 증가한다면 이에 따른 전체 COPQ의 지속적인 감소현상이 나타나고, 숨겨진 품질비용을 찾아내 제거하거나 감소시킴으로서 엄청난 이익을 보장할 수 있게 된다.

6 시그마 추진의 성공요소
6 시그마를 도입하여 성공한 회사들의 사례를 살펴보면 여러 가지 공통점을 가지고 있다. 이러한 공통점을 6 시그마 추진의 성공 요소라고 볼 수 있으며, 이를 정리하면 다음과 같은 6R을 들 수 있다.

- Right Leadership(적절한 리더십) : 첫째로 가장 중요한 것은 정확한 현실 인식에 바탕을 둔 Top의 강력한 의지와 리더십이다. 현재 우리 기업의 수준이 시그마 수준으로 평가할 때 어느 정도인가를 정확하게 평가한 후, 이를 전사에 알림으로써 현실에 대한 냉철한 인식과 새로운 도전 의식을 불러일으키고, 이를 바탕으로 전사적인 위기의식의 공감대를 형성할 필요가 있다.

- Right Road-Map(올바른 로드맵) : 6 시그마를 추진하는 방향과 일정 등에 대하여 좋은 지도를 그리고 이를 모든 종업원이 한 마음이 되어 달려가는 것은 6 시그마 성공의 첩경이다. 6 시그마의 장기비전, 전략, 목표, 일정계획 등이 합리적으로 작성되고 운영되는 것은 6 시그마 성공의 필수적인 요소이다.

- Right People(우수한 인재의 확보) : 6 시그마에서는 ‘Belt 제도’라는 전문가 양성제도를 통하여 인재를 육성하고 있다. Top의 강력한 의지를 전달하고 구체화 할 수 있는 인력은 6 시그마 성공의 필수 요소이며, Top의 손과 발이 되어줄 인재들이다.

- Right System(체계적인 시스템의 구축) : 어떠한 경영혁신 활동도 이를 뒷받침하는 조직적인 시스템이 없으면 오래 지속될 수 없다. 특히 6 시그마는 장기적인 안목에서 경영혁신을 도모하는 것이므로 목표 지향적인 시스템의 가동이 절대적으로 필요하다.

- Right Project(필요한 프로젝트 선정) : 6 시그마의 성공여부를 좌우하는 또 하나의 중요한 요소는 적절한 프로젝트의 선정이다. 적절한 과제는 경영전략과 직결되는 회사의 주요성과지표와 연계되어 선정하거나, 고객의 소리로부터 얻어지는 회사의 핵심품질요소 중에서 선정하는 것이 바람직하다.

- Right Culture(의욕적인 품질문화) : 6 시그마를 성공으로 이끄는 것은 결국 사람이다. 기업 구성원들이 하고자 하는 의욕에 차 있을 때 Top의 리더십도 발휘되고, 교육 프로그램과 시스템도 잘 작동되는 것이다.

지식사회와 서비스 산업의 경영혁신
지식사회의 도래와 지식경영
기업에서 지식은 초일류 기업으로 가기 위한 첫 단계이다. 현재는 지식사회이다. 지식사회에서는 지식가치가 시장가치로 전환되어가고 있는데, 이미 선진기업인 인텔이나 모토롤라는 전통적인 제조업보다 자신의 측면에서 큰 시장가치를 가진 기업이 되었다. 이처럼 초우량 기업들은 Hard한 부품, 장비 등의 전통적 제조업에서 탈피하고 Soft부문을 강화하고자 하는 선진기업으로 변모하는 모습을 볼 수 있다.

전통적인 품질경영은 품질을 경영의 최우선과제로 하고, 고객만족 및 기업경쟁력을 높이기 위하여 모든 부서에서 전사적으로 실행하는 종합적인 경영관리체계이다. 이에 반해 품질보다 사람에 초점을 두는 지식경영은 지식관리를 포함하여 경영 전반에 걸친 패러다임으로서의 경영방식을 말한다. 즉 지식 또는 개개인의 지식을 체계적으로 발굴하여 기업 내부에 축적?공유하고, 이 지식을 기업의 경쟁력 제고를 위해 활용하는 경영을 의미한다. 이런 측면에서 지식경영이 품질경영보다 더 큰 영역을 차지하고 있다고 볼 수 있다.

서비스 산업의 특성과 6 시그마의 추진
우리나라에서의 6 시그마 도입상태를 살펴보면 가장 취약한 분야가 서비스 산업이다. 그 원인은 프로세스의 정의가 애매한 경우가 많고, 프로세스 개선이 이루어진 후에도 개선 전후의 통계적 성과측정이 정형화되어 있지 못한 것으로 본다. 또한 기존의 혁신활동들이 제조부문에 치중되어 행해졌기 때문에 서비스 부문에서는 상대적으로 취약하기 때문이다.

이를 개선하기 위해서는 서비스 업무의 분장을 명확히 하여 프로세스를 정의하고, 프로세스를 평가하기 위한 통계적 평가척도를 개발하여야 한다. 또한 지금은 생산성의 상당 부분이 서비스 부문에 달려 있으므로, 혁신활동의 주축이 서비스 부문으로 옮겨져야 한다. 서비스 산업에서 6 시그마가 확산되면 부수적으로 공공기관, 정부, 지방자치단체 등에서도 6 시그마의 도입이 수월해질 것이며, 우리나라의 전반적인 서비스의 품질향상에 획기적으로 기여할 것이다.

고객중심주의와 신품질 사고
전통적인 품질의 개념은 규격 일치성, 요건 충족성, 사용 적합성으로 규정할 수 있다. 그러나 규격 일치성은 결함이나 불만이 없다는 것만으로는 고객만족을 보장할 수 없으며, 요건 충족성은 단순한 요건 충족만으로는 고객가치 창조에 연결되기 어렵다. 사용 적합성은 품질을 실현하는 시스템과 구성원들의 행동의식을 개선하기 어렵다.

이처럼 전통적인 품질개념은 고객만족을 위한 필요조건이지 충분조건은 될 수 없음이 명백하다. 따라서 기업경쟁력을 획기적으로 개선하기 위해서는 신품질(New Quality)의 개념이 필요하다. 신품질은 창조적 품질, 경쟁우위 품질, 경영품질이다. 이와 같은 신품질 개념은 6 시그마 철학과도 일맥상통하는 바가 있다.

통계적 사고방식
통계적 사고란 과학적이고 합리적으로 생각하는 하나의 기업운영 철학이다. 즉 단순한 숫자의 조합이나 계산이 아니라 품질혁신을 위하여 생각하는 방법이며, 사고의 과정이다. 이러한 철학은 우리가 프로세스에서 나오는 정보를 어떻게 대하고, 어떻게 받아들이고, 그 정보에 대하여 어떻게 활용할 것인가를 말해주고 있다.

통계적 사고에는 네 가지 근본원칙이 있다. 첫째, 모든 프로세스에는 산포가 존재한다. 이 산포를 최소한으로 줄여 고객에게 불편함이 없도록 해야 한다. 둘째, 모든 작업은 상호 연관된 프로세스들의 시스템이다. 셋째, 산포파악 활동에 그치지 말고 반드시 산포감소 활동을 해야 한다. 넷째, 표본 데이터로부터 잘못 판단하는 과오를 고려해야 한다. 이러한 과오를 고려하여 의사결정을 하는 것이 통계적 사고의 하나의 측면이다.

사무간접 부문의 6 시그마 추진방안
서비스 산업과 6 시그마
아직도 많은 사람들은 제조부문보다 비제조부문의 혁신이 덜 중요하다고 생각하고 있거나 비제조부문의 프로세스를 관리하여 얻을 수 있는 재무성과가 제조에 비해 적다고 생각하는 경우가 있는데, 이것은 명백하게 잘못된 생각이다.

제품의 품질 못지않게 서비스의 품질은 고객에게 치명적인 영향을 미칠 뿐만 아니라, 6 시그마를 성공적으로 추진한 GE와 같은 회사에서는 제조부문의 비제조 프로세스뿐만 아니라 서비스 산업의 프로세스에서 고객만족도를 향상시키고 엄청나게 많은 재무적인 성과를 창출하였다. 우선 기업의 활동을 보면 프로세스의 연속이다. 6 시그마는 경영전반의 프로세스의 질을 6 시그마 수준까지 높인다는 경영전략으로 이해하여야 할 것이다.

무한경쟁의 시대로 접어든 요즘은 경영이익을 높이려고 기업이 마음대로 가격을 올릴 수 있는 입장이 아니다. 뿐만 아니라 제품이나 서비스에 새로운 기능을 추가하여 시장 점유율을 높이더라도 경영이익이 늘어나기를 기대하는 것은 점점 어려워지고 있다. 예전 방식으로 경영을 해서는 이익을 만들어 내기가 어렵게 된 것이다. 따라서 경영 전반의 프로세스에서 낭비를 줄이고, 궁극적으로 고객만족을 통해 시장을 넓혀야 생존이 가능하다.

사무간접 부문 6 시그마의 특징
비제조부문이라고 해서 제조부문과 크게 다르고, 6 시그마 추진방안의 차이가 있는 것은 아니다. 다만 비제조분야인 거래와 행정부문은 제조 프로세스와는 똑같지 않고 다음과 같은 독특한 특징을 가지고 있다.

-일반적으로 문화가 다소 과학적이지 못하고, 사람들은 프로세스나 측정, 데이터에 대한 개념이 부족하다.
-업무나 고객이나 상급자에게 승인을 받거나 보고서를 작성하는 등의 부문에서 사람들의 간섭을 필요로 하게 되고, 이러한 간섭을 받는 과정에서 추가적인 산포나 실수가 발생하게 된다.
-비제조부문의 프로세스는 눈에 보이지 않고 복잡하여 잘 정의가 되거나 문서화 되지 못한다. 따라서 개선의 기회가 되는 관리항목이나 특성치를 규명하기 힘들고 프로젝트를 선정하는 것도 어렵다.
-대부분 측정이 이루어지지 않거나 제대로 정의되지 못하기 때문에 우선, 측정시스템을 만들어 낸 후에 데이터를 수집하기 시작하는 경향이 있다.
-유사한 활동이 다양한 방식으로 행하여진다.

성공적인 사무간접 부문의 6 시그마 접근방식
6 시그마는 처음부터 제대로 해야 할 일을 정하는 것이다. 따라서 세계 최고수준으로 성공한 회사의 6 시그마 추진전략과 전술 및 문화를 살펴보고 우리에게 맞는 방법으로 소화하여 추진하면 더욱 잘 확산될 것이다. 전략과 전술 그리고 문화적인 접근방식을 고려한 종합적인 계획을 미리 검토하고 시간이 소요되더라도 충분한 준비를 하여 추진할 필요가 있다.

6 시그마를 도입하려는 취지나 목표, 기업의 특성과 조직의 문화에 따라 다소 차이가 있겠지만, 대체적으로 성공하기 위해서는 공통적으로 중요한 항목이 있다. 그 핵심 키워드는 ‘확고한 경영리더십, 탁월한 인재, 충분한 인프라의 지원’이다.

무엇보다도 6 시그마는 인재를 키우는 것이다. 경영의 전반에 외부 컨설턴트에 의존해 경영을 하기보다는 내부 컨설턴트로 인재를 양성하고 학습조직을 만들어야 장기적으로 성공한다. 인프라 중 가장 중요한 MBB나 BB를 풀 타임으로 2년 정도 근무하도록 해야만, 성과를 기대할 수 있을 것이다. 그런 후 일상업무에서 생각하고 일하는 방법이 바뀌어 6 시그마가 제대로 녹아 들어야만, 성공이라고 볼 수 있다.

단계별 6 시그마 추진 및 확산
6 시그마를 처음 도입하는 시기에는 기존 경영방식을 바꾸어 나가기 위한 혁신적인 활동이기 때문에 Top의 강력한 리더십이 매우 중요하다. 전 임원에 대한 공감대를 형성하기 위해 워크숍이나 교육을 실시하는 것이 필수적이다. 현재 상태에 만족해서는 안 된다는 긴박감을 조성하고, 모든 사람들이 동참할 수 있는 분위기를 만들어야 한다.

확산 및 발전기에는 핵심 인프라를 구축하고 새로운 제도로 정착하기 위해 부단한 노력을 기울여야 한다. 풀타임 BB를 선발하여 교육과 동시에 6 시그마 프로젝트를 추진하는 것과 동시에 각 부문별로 향후의 세부적인 프로세스를 설계하여, 프로세스가 변화되도록 노력이 지속되어야 한다. 새로운 시도가 성공적으로 제도화되도록 유의해야 한다.

생활화 단계에서는 회사의 미래를 책임질 차세대 리더들을 양성하고 꾸준한 BB활동을 통해, 경영진이 바뀌어도 생각하고 일하는 방식이 정착되도록 해야 하고, 전반적인 6 시그마 제도와 시스템이 뿌리를 내리고, 기업문화로 정착되도록 해야 한다.

BPMS 관점의 6 시그마의 추진전략
사업전략 수립 및 목표에 대한 합의 도출
경영진이 고객의 관점에서 우리 프로세스의 문제점을 파악하고 사업전략과 연계하여, 경영 전부문의 품질향상을 추구하면, 경영진이 관심을 갖고 6 시그마에 동참할 것이다. 전략목표 설정단계부터 6 시그마 추진계획을 고민하여, 해당 부문의 챔피언이 철저한 계획을 구상하고, 핵심 전략목표를 달성할 수 있는 프로젝트를 정리하여 체계적으로 추진하면 목표달성에 대한 성공확률이 높아질 수 있다.

6 시그마의 전략수립과 목표창출에 대한 동의라는 첫 번째 단계는 어느 조직에서나 이미 실행하고 있는 경영전략 워크숍 방식의 결과일 수 있다. 그러나 6 시그마에서는 구체적인 경영의 핵심전략과 달성목표를 만들고, 동의하는 과정을 통해 고객에게 전달할 구체적인 내용과 목표에 대해 합의를 도출하는 것이다. 직원과 전략, 프로세스와 고객이 연계성을 높여 나가는 것이다.

핵심, 주요하부 및 지원 프로세스의 구분
전사적으로 프로세스를 크게 분류할 때는 다음 3가지로 나누어 생각해야 한다.

-고객에게 가치를 부여하는 Core 프로세스
-핵심 프로세스를 구성하는 Key sub 프로세스
-핵심 프로세스를 지원하는 Enabling 프로세스

비제조부문이나 서비스 기업의 성과를 달성하는 데 있어, 고객의 접점에 있는 핵심 프로세스의 능력을 높이는 것은, 경영전략 달성에 매우 중요한 역할을 하게 된다. 핵심 프로세스는 중요한 프로세스이지만, 이름만 존재하는 경우가 대부분이다. 따라서 세부적인 프로세스로 나누어 생각하지 않으면, 개선을 이루기 어려우므로 편이상 주요 하부 프로세스를 정리하게 된다. 이런 프로세스를 Key sub 프로세스라고 부른다. 지원(Enabling) 프로세스는 인력채용, 급여지급, 자금의 리스크관리, 법무나 기획의 프로세스로, 자체 프로세스로는 고객에게 부가가치를 만들지는 못하지만 기업운영에 꼭 필요한 것이다. 즉, 핵심 프로세스를 지원하는 프로세스를 말한다.

합당한 대쉬보드의 마련
경영상 지표에도 눈으로 보는 대쉬보드가 없으면 프로세스가 어떤 상황인지를 알 수 없기 때문에 매우 심각한 위험이 다가와도 예측이 불가능하다. 이럴 때는 전체적으로 Balanced Score Card(BSC) 측면에서 대쉬보드를 마련하여 핵심지표를 모니터링하는 체계를 갖추고 진행하는 것이 방법이다.

6 시그마를 추진하는 많은 회사는 전사적으로 BSC를 연구하였고, 최근에는 서비스업을 포함하여, 보다 많은 조직에서는 핵심적으로 관리해야 할 대쉬보드를 만들어 관리하고 있다. 특히 비제조부문에서는 이러한 대쉬보드 관리 자체가 큰 프로젝트가 될 것이다. 대쉬보드를 만들고 지표를 관리하여 나간다면, 보다 철저한 과정관리를 통해 더욱 큰 재무성과까지 연결될 수 있다.

6 시그마의 변화관리
6 시그마 추진에서 가장 어려운 부분이 변화를 관리하는 것이다. GE는 CAP을 통해 6 시그마를 가족화 하였기 때문에 큰 성공을 거둘 수 있었다. 잭 웰치는 200만 달러를 들여서 변화관리를 연구시켰다. 그 결과 다음과 같은 변화관리 프로세스를 만들었다.

-변화 주도 : 변화를 개인적으로 후원하고, 지지하고, 변화를 본인의 리더십 의제로서 포함, 변화에 상당한 시간을 할애하는 챔피언을 만든다.
-공유된 필요성 창출 : 변화의 필요성이 변화에 대항 저항을 초월하고 변화가 필요한 이유를 확실히 하는 것이다.
-비전의 구체화 : 희망하는 변화의 결과가 명확하고, 적합하고 포괄적으로 이해되고 공유되는 것으로 비전을 구체화한다.
-의지를 결집 : 강력한 네트워크로부터의 변화 실현을 위한 확고한 의지, 변화에 투자를 할 의향이 있는 적합한 인력에게 경영진들의 관심을 유도한다.
-변화를 위한 지렛대 사용 : 팀의 관행이나 태도가 변화를 완성시키고 강화시킨다.
-진척상황 모니터 : 진정한 성과가 있도록 하고, 벤치마크가 설정되고 현실화되도록 하며, 성과를 보장하기 위해 올바른 측정지표가 설정되도록 한다.
-영구적으로 만드는 것 : 일단 변화가 시작되면 오래 지속될 수 있도록 하며 적합한 계획이 수립되고 지켜지며 그리고 습득한 내용이 공유될 수 있게 한다.

데이터 기술, e-비즈니스와 6 시그마
데이터 기술(DT)이란?
데이터 기술이란 데이터의 측정, 수집, 축적 기술에서부터 시작하여 데이터의 전송 분석 및 해석 능력, 정보의 창출 능력, 데이터로부터의 통계적 모형화 기술, 데이터로부터의 미래 예측기술 등을 다루는 과학적 방법론을 말한다. 일반적으로 볼 때 DT는 IT의 인프라의 일부에 해당한다. DT가 튼튼하지 못하면 IT의 발전에는 한계가 있다. 즉 DT가 발전하면 IT 발전에 큰 도움이 된다.

DT는 눈에 안 보이는 정보나 소프트웨어나 시스템의 개발이며, 미래예측을 주요 목표로 하고 있다. 반면, IT는 눈에 보이는 하드웨어 제품의 생산, 하드웨어를 움직이는 소프트웨어의 개발, 지식경영을 위한 시스템의 개발 등이 목표이다.

DT, e-통계학과 데이터 마이닝
e-통계학이란 컴퓨터를 활용하여 전자식 데이터의 수집, 저장, 검색, 정제를 실시하고, 컴퓨터를 통한 통계분석 및 모형화를 통하여 자동적인 지식의 창출 및 추론을 실시하며, 통계적 시뮬레이션과 예측을 실시하는 과학적 방법론이다. 따라서 e-통계학은 컴퓨터의 활용과 통계 소프트웨어의 활용을 강조하는 DT의 핵심적인 영역이다. 데이터 마이닝(DM : Data Mining)이란 큰 규모의 데이터 베이스를 탐사하여 알려지지 않은 유용한 정보와 지식을 만들어내는 기법 또는 과정을 말한다. 따라서 DM은 DT의 중요한 도구이다.

e-시그마
e-비즈니스의 성공여부는 우선적으로 충실한 콘텐츠, 유용하고 편리한 소트프웨어, 오류 없는 전자상거래 등에 좌우된다. 따라서 컨텐츠 내용의 설계, 소프트웨어의 설계, 전자상거래 방식의 설계가 e-비즈니스에서는 가장 중요한 역할을 한다.

다수의 고객을 상대하는 기업일수록 CRM(고객관계경영)에 특별히 신경을 쓰고 있다. CRM은 고객에 대한 정확한 정보를 바탕으로 고객이 원하는 제품과 서비스를 지속적으로 제공함으로써 고객만족을 이루고, 궁극적으로 기업의 영업력과 수익성을 제고할 수 있는 고객에 대한 관리프로세스이다.

e-CRM은 e-비즈니스에서 실시하는 CRM으로, 온라인 고객에 대한 자료를 모아 데이터베이스화하고, 이를 일대일 고객화에 사용하는 것이다. 더 나아가서 데이터베이스로부터 데이터 마이닝 기법, 다변량 기법 등의 통계적 방법을 사용하여 고객에 대한 지식을 창출하여 사용할 수도 있다. 이런 e-CRM은 e-시그마를 시행할 때에 핵심적인 활동영역이 될 것이 확실하다.

프로젝트 수행기법
포트폴리오 분석법
포트폴리오는 회사성장과 시장점유율 매트릭스표로서 현 사업부문들의 시장점유율과 성장률을 분석하여 간단하게 도식화하여 보여줌으로써 회사의 전체적인 사업전략을 수립하는 데 지침서 역할을 한다.

다세대 제품계획
다세대 제품계획이란 시장 출하시기의 일정 단축 및 지속적인 Star 상품 창출을 위해 세대별 기능 전개와 기술전개를 하여 기술구현에 대한 포트폴리오를 분석, 세대별 성공 전략과 Off-Line 기술 개발 전략을 구체적으로 수립하는 계획이다.

고객요구 조사법
시시각각 변화하는 고객의 소리를 청취하여 관련 기능부문에 피드백 하여 기술적으로 정리하고 연관관계를 분석하여 해당 업무나 서비스 및 상품 등에 적용할 때 설계기준으로 삼아 필수적인 품질 수준의 만족도와 고객의 충족도를 달성하기 위한 조직적인 방법이다.

신QC 7가지 기법
-KJ법 : 혼돈되어 있는 사상을 정리하여 문제를 명확히 부각시키는 단계
-연관도법 : 복잡한 요인이 얽힌 문제를 인과관계를 명확히 함으로써 해결책을 모색
-계통도법 : 목적으로 하는 문제를 해결하기 위한 수단을 찾아내고 목적과 수단의 관계 명확화
-Matrix도법 : 다차원적인 사고에 의해 문제점을 분명하게 밝혀 나가는 수법
-Matrix Data 해석법 : Matrix로 배열된 많은 데이터를 한눈에 알기 쉽게 정리함
-Arrow Diagram법 : 선정한 수단에 대해 시계열적인 순서를 정하고 필요에 따라 성공가능성을 제거시키는 계획
-PDPC법 : 수단을 실행단계마다 불예측적인 돌발사태를 해결하는 단계

계수치 데이터 측정시스템 분석
계수치 MSA는 전반적인 스크리닝 효율성(전반적인 신뢰성)과 검사원 내 일치율(반복성) 및 검사원 간의 일치율(재현성) 외에 정답과의 일치율 등을 파악하는 데 이용된다. 그래서 엑셀 SW를 이용한 판단법과 미니 텝을 이용하여 ‘Kappa’점수를 이용하여 판단법을 다룬다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)