인문교양

■ 저자 W. 에드워드 데밍
미국의 통계학자, 교육자,응용수학자. 1900년 미국 Iowa, Sioux City 출생. The University of Wyoming 전기 공학 학사. TheUniversity of Colorado 수리 및 수리물리학 석사. 농림부 근무, Walter Shewart의 사사. YaleUniversity 수리 및 수리물리학 박사. 군납업체의 경영자 및 엔지니어를 위한 교육 프로그램 개발. New York University수리 통계학 교수. 일본, Deming Award 수상제도 시행(1951년). 멕시코, 터키중앙통계청 컨설팅. London School 경제학교수. The Science and Technology 명예의 전당 헌액(1986년). National Medal of Technology수상(1987년). The W. Edwards Deming Institue 창설(1993년). 40년간 공공기관, 민간기업, 대학 등에서 컨설팅업무 수행. 71편의 논문과 『Out of Crisis』『The New Economics』등 다양한 저술 활동을 펼쳤다.

■ 역자
김봉균 - 경상대학교 산업정보공학 석사, 현)한국항공우주산업(주) 경영혁신그룹 팀장

박성균 - 서울대학교 섬유고분자공학과 박사, 현)한국산업기술대 기계설계공학과 겸임교수

박세학 - 서강대학교 경영대학원 MBA, 현)한화S&C(주) 솔루션사업부 EP팀장

손기호 - California University,Mechanical Engineering, MS, 현) The Boeing Company, Project Manager

윤기섭 - 전북대학교 전기공학과, 현) (주)휴비스해외Plant 건설부장

홍성훈 - KAIST 산업공학과 박사, 현) 전북대학교산업정보시스템공학과 교수

■ 차례
역자 서문 
한국어판 출간을 축하하면서
서문 
이 책의 특징 
저자에 대하여 

머리말 
1장 우리의 현재 상황은? 
2장 심각한 손실 
3장 시스템이란무엇인가? 
4장 심오한 지식 시스템 
5장 리더십 
6장 인적자원 관리 
7장 빨강 구슬 
8장 슈하르트와 관리도
9장 깔때기 
10장 변통에 관한 몇 가지 교훈 

부록 - 물품 및 서비스의 지속적인 구매
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경쟁으로부터의 탈출

우리의 현재 상황은?
우리의 삶은 더 이상 고립되어 있지 않다. 정보는 경계를 무시하고 자유롭게 흐르고 있다. 영화, TV, VCR 그리고 팩스의 발전으로 우리는 타인의 삶이 어떠하며 무엇을 즐기는지에 대해 알 수 있다. 사람들은 서로 비교하며, 타인과 같은 삶을 살고 싶어 한다. 그들은 타인들의 삶이 더욱 행복하다는 상상을 하기도 한다.

새로운 리더가 우리의 삶을 개선시키기 위해서는 어떠한 방법을 이용해야 하는가? 개선에 필요한 지식을 갖추고 있는가? 리더는 어떠한 특징을 지니고 있어야 하는가? 열심히 노력하면 개선이 되는가? 새로운 지식이 방향 제시를 제대로 해 주지 않는 한, 아무리 열심히 일하고 노력해도 상태는 악화만 될 뿐이다. 따라서 이 책의 목적은 바로 신지식을 널리 알리는 데 있다. 이 책에서 변화에 필요한 기본적 지식의 원천을 살펴보고 또한 심도 있게 파헤칠 것이다.

품질이란 무엇인가?
어디에서든 품질은 중요한 문제로 다루어진다. 그렇다면 품질이란 무엇인가? 제품 또는 서비스가 높은 품질수준을 확보하고 있으면 수익성이 높은 시장을 지속적으로 유지할 수 있게 된다. 결국, 품질에 따라서 무역이 좌우된다고 볼 수 있다.

자원에만 기대며 살아오지 않았는가?
일부 국가는 석유, 석탄, 철광석, 구리, 알루미늄, 고철과 같은 재생 불가능한 자원 수출에 기대어 살아가고 있다. 그러나 이러한 축복은 영원한 것이 아니다. 유산 또는 대출을 받아서 살아가는 것 역시 장기적인 해결책이 될 수 없다. 우리는 천연자원을 고갈시키고 있으며 더욱 고통스러운 일은 스스로를 파괴하고 있다는 것이다. 이러한 사실은 이미 명백해지지 않았는가?

미국의 상황은 어떠한가?
미국의 무역수지는 어떠한가? 적자를 면치 못하고 있는 실정이다. 북미는 새로운 지식 창출과 적용에 커다란 기여를 해 온 것이 사실이다. 1910년대에 미국은 전 세계 제조 상품의 절반을 생산했다. 미국 제품의 품질은 구매자들의 수요를 창출할 만큼 우수했다. 달러를 벌어들이는 미국의 최대 수출품 중 하나는 군수물자이다. 미국제 항공기의 세계 시장 점유율은 70%를 차지하여 많은 달러를 벌어들이고 있다. 화학물질 역시 그렇고, 의약품도 그렇다. 목재도 달러를 벌어들인다. 미국 영화, 서비스 산업도 마찬가지이다. 은행과 보험은 한때 호황을 누렸고 영국의 은행과 보험사에 대해서도 경쟁 우위를 갖추고 있었다. 그러나 이제는 아니다. 미국의 거대 은행은 세계적 규모의 은행 리스트에서 제일 하위로 밀려난 상황이다.

해결책은 무엇인가?
미국이 저비용의 대량생산으로는 더 이상 자동생산 시설을 갖춘 멕시코, 대만, 한국 등과 경쟁할 수 없다는 사실을 인정해야 한다. 미국이 살아남을 수 있는 방법은 제품 및 서비스를 특화해야 한다. 이를 위해서는 지식이 필요하다. 즉, 우리에게 급한 것은 교육이며 학습에 가치를 부여하는 문화를 조성하는 일이다.

그렇다면 어떻게 교육을 개선할 수 있는가? 교육을 개선시키고 적절히 경영하기 위해서는 프로세스, 제조 또는 서비스 개선에 적용해야 하는 원칙이 필요하다는 것을 깨닫게 될 것이다. 교육을 혁신하고 개선하기 위해서는 무엇보다도 리더의 역할이 핵심요소다.

어떠한 기업이 개선을 주도하기에 가장 적합한가?
건실하고 호황을 누리고 있는 기업이야말로 경영, 제품, 서비스를 개선할 수 있는 최적의 기업이라는 것이 내 생각이다. 개선을 통해 기업 스스로 성장을 거듭할 수 있고 국가 발전에 기여할 수 있는 것이다. 이에 더 나아가 이러한 기업은 개선을 해야 하는 의무를 지고 있다. 존폐의 위기에 몰려 있는 기업은 생존이라는 명제가 더욱 중요하므로 근시안적일 수밖에 없으니 말이다.

고객이 새로운 제품 또는 서비스를 발명하는가?
고객은 아무것도 발명하지 않는다. 고객과 공급자는  서로 상대방을 누르려고 하지 말고 하나의 시스템으로 협력해야 한다.

행복한 고객이나 충성 고객만 있으면 충분한가?
고객은 단지 생산자가 이끄는 대로 그 만큼만 기대를 한다. 그리고 고객은 빠른 학습자이며 제품과 정보들을 서로 비교한다. 고객은 주도적으로 제품이나 서비스를 발명하지는 않지만 매우 빠른 학습자이다.

혁신
혁신을 통해 개선된 제품을 도입하는 것은 매우 바람직하다. 하지만 혁신은 어디에서 오는가? 기업은 끊임없이 혁신하고 고객의 니즈를 예측하여 고객이 원하는 것을 충족시켜 주어야 한다. 지속적으로 혁신하고 행운이 함께 할 때 시장을 얻을 수 있기 때문이다.

어떤 사업을 하고 있는가?
우리는 계속해서 “어떤 제품과 서비스가 우리의 고객에게 더 도움이 되는가?”라는 질문을 스스로에게 던져야 한다. 미래지향적인 시각에서 향후 5년, 10년 후의 세상은 어떻게 변할 것인가에 대해 고민을 해야 하는 것이다.

결점이 없으면, 일자리도 없다
결점이 없다고 해서 사업이 항상 발전하고, 공장이 계속해서 운영될 수 있는 것이 아니다. 고객이 성능과 스타일을 어떻게 평가할 것인가를 항상 염두에 두고 어떤 형태로든 개선 작업을 지속적으로 실시해야 한다. 무결점만으로는 충분하지 않은 것이다.

품질은 어디에서 만들어지는가?
답은 최고경영자이다. 기업의 품질은 최고경영진이 목표로 하는 품질수준에 좌우된다. 또한, 고용 보장과 일자리 창출도 경영진의 선견지명에 달려 있다. 경영진은 고객보다 한 발 앞서 제품과 서비스를 개선하며, 고객의 관심을 끌어 시장을 확보할 수 있는 제품과 서비스를 설계해야 하는 역량을 갖추어야 하는 것이다.

시스템이란 무엇인가?
이미 일반화되어 버린 경영 방식은 마치 폭군처럼 심각한 손실을 야기하고 있다. 그럼에도 불구하고, 대다수 사람들은 기존의 경영 방식은 당연히 존재하는 것이고 변화시킬 수 없는 것이라고 단정짓는 경향이 있다. 사실 기존의 경영 방식은 현대 발명품중의 하나에 불과하며 인간의 삶을 피폐하게 만드는 함정으로 작용할 수 있다. 따라서 기업은 물론이고 교육과 정부의 경영 방식에 획기적인 변화가 요구된다.

시스템이란 무엇인가?
시스템은 목표 달성을 위해 협력하는 상호 의존적 구성요소들의 네트워크이다. 따라서, 시스템에는 반드시 목표가 있어야 하며, 목표가 없으면 시스템으로서 존재할 수 없다. 또한, 시스템 목표는 시스템 내의 모든 사람들에게 전달되어야 한다. 이 때, 목표는 미래의 계획을 포함하여야 하며 가치 판단의 기준이 되어야 한다. 시스템은 저절로 굴러가는 것이 아니기 때문에 누군가에 의해서 관리되어야 한다.

경영자의 책무
모든 구성요소들이 시스템의 목표를 위해 노력하게 하는 것이 경영자의 책무이다. 따라서, 경영자의 가장 중요한 책무는 목표를 명확히 하는 일이다. 경영자는 모든 구성원들이 이기적인 독립적 이익집단의 폐해와 손실이 무엇인지 이해할 수 있도록 지원해야 하는 것이다.

시스템 관리
경영자는 모든 사람들이 최고의 결과를 얻을 수 있도록, 즉 모두가 승리할 수 있도록 최선을 다해야 한다. 시간이 지나면 모든 것이 변하기 때문에 경영자는 가능한 멀리 내다보고 변화를 예측하여 적절히 관리해야 한다. 시스템의 규모가 증대되어 복잡성이 심화되고(시간이 지남에 따라) 외부적 요소(경쟁, 신제품, 새로운 요구사항)가 변함에 따라 조직 구성원에 대한 관리가 요구된다. 시스템을 효과적으로 관리하기 위해서는 상상력이 필요할 경우도 있다. 회사 전체의 이익을 위해 조직의 한 구성요소의 손실을 감내한 예도 있다.

경쟁자까지 아우르는 시스템
경쟁자들이 시장을 확대하고 고객의 요구사항을 충족시키기 위해 협력한다면 모두에게 최적의 기회가 돌아갈 것이다. 그리고, 경쟁자들이 고객에게 보다 나은 서비스를 제공하는 데 초점을 맞춘다면 모두가 이득을 얻을 것이다.

시스템의 파괴(버카이티스 박사 이론)
시스템 파괴를 보여주는 흔한 예로, 국가 차원에서 무엇이 최선인가와는 무관하게 연방 프로젝트를 자신들의 주(State)로 가져가려는 국회의원의 압력을 들 수 있다. 또 다른 예는 국회가 전국적으로 해군기지의 축소를 법제화할 때, 자신들의 주(State)에는 해군기지를 그대로 두려는 압력이다. 당신은 그들을 비난할 수 있는가? 국익 차원에서 무엇이 최선인가와는 관계없이 차기 선거에서 자신들의 주(State)에 해군기지를 유치하려는 노력이 국회의원의 당락을 좌우하기 때문이다.

시스템 파괴의 사례
해리스(Cureton Harris) 박사는 뉴욕대학에서 박사학위를 받을 때, 다양한 부서들이 즐겁게 업무를 수행하고 수익까지 최적화할 수 있는 기업 시스템을 논문 제목으로 정했다. 해리스 박사는 뉴욕과 필라델피아의 11개 기업을 대상으로 많은 사업부 및 부서의 업무 수행 방법을 연구하기 위해 많은 사람들을 직접 만났다.

해리스 박사는 제품 또는 서비스의 설계와 재설계를 담당하는 사람들이 고객조사 업무 담당자들과 대화하지 않는다는 사실을 발견했다. 설계 담당자들은 고객조사 업무 담당자들과 대화해야 한다는 것 자체가 경영자에게 자신들의 무능력을 보여준다고 생각하고 있었다. 무능력해서 고객조사 업무 담당자에게 도움을 청하는 것이라고 말이다. 그래서 업무 수행에 필요한 지식을 갖추고 있지 못하다는 인상을 주면 안 된다고 생각한 것이다. 이를 통해 해리스 박사는 각 사업부 및 부서가 각자의 이익을 실현하기 위해 경쟁하면서 기업의 시스템을 파괴하고 있다는 점을 발견했다. 예외인 기업은 단 한 곳, 필라델피아에 있는 스코트 페이퍼(Scott Paper) 뿐이었다.

협력의 일반적 사례
경쟁은 손실을 가져온다. 우리에게 필요한 것은 협력이다. 협력은 특별히 잘 관리된 시스템에서는 아주 생산적이며 협력의 사례를 제시하는 것은 아주 쉬운 일이다. 모든 사람이 승리자가 된 협력의 예는 다음과 같다.

*그리니치 평균시에 근거한 하루 시간. 당신과 당신의 경쟁자 그리고 당신의 고객은 동일한 시간 표시를 사용한다.
*날짜변경선을 기준으로 한 11월 29일. 당신과 당신의 경쟁자 그리고 당신의 고객은 같은 날짜를 사용한다.
*전세계적으로 같은 의미로 사용되는 적색과 청색의 교통신호등. 적색 신호등은 청색 신호등 위에 있다.
*전세계적으로 미터 시스템이 활용되고 있다.
*대용량의 데이터 처리 회사는 데이터 처리 장비를 갖추지 못한 작은 회사들을 위해서 일을 한다. 고객뿐 아니라, 양쪽 회사 모두가 승리한다.
*전문가들 사이의 협력. 그들은 누구든 다른 사람들을 도와줄 준비가 되어 있다.

슈하르트 박사는 종종 유럽 도시 사이에 존재하는 빌딩 건축 표준의 차이점은 관세보다 더 많은 비용을 불러와, 유럽 국민들로부터 대량생산의 혜택을 빼앗고 있다고 언급하였다. 하지만 이러한 차이는 유럽공동체의 설립으로 사라지게 될 것이다.

인적자원 관리
우리는 개인, 팀, 그리고 부서 사이에 흔히 일어나는 상호작용의 강력한 지배를 받으며 그 틀 속에 갇혀 살아가고 있다. 그러나 이제는 현재의 이론 및 관습을 훌훌 내던지고 새로움을 찾아 떠날 필요가 있다. 경쟁이 삶에 꼭 필요한 요소라는 생각은 버려야 한다. 우리 삶에 진정으로 필요한 것은 경쟁이 아니라 협력이라는 점을 깨달아야 한다.

인력관리
인력관리의 목표는 사람을 평가하고, 등급을 매기고, 틀(탁월, 우수, 최하위의 불만족까지) 속에 넣는 것이 아니라, 그들을 도와 시스템을 최적의 상태로 만들고 모든 사람을 이롭게 하도록 지원하는 것이다.

다음은 관리자가 맡아야 할 새로운 역할이다.

*시스템의 의미를 전달하고 이해시킨다.
*직원 스스로 시스템의 한 구성요소라는 사실을 인식하고 업무흐름도의 전후 단계와 협력함으 로써, 각 단계의 노력을 최적화하고 시스템의 목표를 달성할 수 있도록 지원한다.
*개인의 차이를 이해한다.
*스스로 학습을 지속해 나가며, 직원들도 지속적으로 학습할 수 있도록 격려한다.
*지도하고 조언을 주지만, 평가하지 않는다.
*시스템의 안정 상태를 이해한다. 직원과 작업환경 사이의 상호작용을 이해한다.
*관리자는 세 가지 힘의 원천을 지녀야 한다.
- 직장에서의 권위
- 지식
- 인격 및 설득력, 재치
*관리자로서 자신의 성과를 향상시키기 위한 목표를 설정하고 결과를 연구한다.
*시스템에서 이탈되어 특별한 도움이 필요한 직원이 있다면 찾아내어 지원한다.
*신뢰를 형성한다. 자유와 혁신을 격려하는 분위기를 조성한다.
*완벽을 기대하지 않는다.
*직원들의 의견을 경청하고 배우되, 평가하지 않는다.
*모든 부하직원과 일년에 한번 이상은 부담 없고 서두르지 않는 대화, 평가 없이 그냥 듣는 대화를 나눈다.
*협력의 장점을 이해하며, 동시에 개인 또는 그룹 간의 경쟁이 손실을 초래한다는 사실을 이 해한다.

교육에서 가르쳐야 할 시스템, 윈-윈(win-win) 이론
학교 교육에서 간과하고 있는 또 한 가지는 윈-윈 시스템을 통하여 시민의 책임을 가르치는 일이다. 하지만, 학생들은 모든 것이 경쟁이며, 반드시 승자와 패자가 있다는 생각을 가지고 학교를 다닌다. 사람은 승자가 되려고 노력하고, 누구나 자신의 고향을 위해 많은 공약을 내거는 후부에게 표를 던진다. 그렇게 하는 것이 누가 승리하거나 패배하게 되는지 전혀 이해하지 못하고 말이다. 이는 결국 우리 모두를 패배자로 몰고 갈 것이다.

슈하르트와 관리도
일반원인과 특별원인
슈하르트 박사는 균일성과 불균일성에 대해 생각하는 새로운 방법을 고안했다. 그는 변동에는 일반원인에 기인한 변동과 특별원인에 기인한 변동, 두 종류가 있다고 생각했다. 변동의 일반원인은 관리도상의 모든 점들이 계속해서 관리한계선 내에 머무르도록 하는 요인이다. 일반원인은 하루와 하루 사이 또는 로트와 로트 간에 큰 차이 없이 항상 존재한다. 특별원인에 기인한 변동은 시스템의 일부로 존재하는 일반원인이 아니라, 특별한 어떤 것이다. 관리한계선을 벗어나는 데이터는 특별원인에 의한 변동이라 볼 수 있다. 슈하르트 박사는 결과를 개선하려는 시도에서 생기는 두 가지의 실수(실수1, 실수2)에 의한 경제적인 손실을 최소화할 수 있는 관리 절차를 기술했다.

실수1. 실제로는 일반원인에 기인한 변동임에도 불구하고 특별원인에 의한 변동이라고 판단하여  조치를 취하는 실수
실수2. 실제로는 특별원인이 존재함에도 불구하고 일반원인에 의한 변동이라고 잘못 판단하는 실수

슈하르트 박사는 우리가 할 수 있는 최선은 두 가지 실수로부터 오는 순수 경제적 손실을 장기적으로 최소화할 수 있는 규칙을 지키면서, 가끔 실수1을 하고, 또 가끔은 실수2를 하는 것이라고 결론지었다. 이를 위해 박사는 관리도를 개발했고 관리한계선 계산 규칙을 만들었다.

관리도에 점을 찍어서 관리한계선을 벗어나는 점은 해결 조치가 필요한 특별원인(슈하르트 박사는 이를 이상원인이라 불렀다)의 신호로 간주했다(조치를 위한 조작적 정의). 특별원인은 규명해서 혹시라도 재발할 가능성이 있다면 제거해야 한다. 만일 모든 데이터들이 지속적으로 관리한계선 내에 있다면, 일반원인에 의한 불규칙한 변동만이 있고, 어떠한 특별원인도 존재하지 않는다고 볼 수 있다.

슈하르트 관리도는 광범위한 조건 하에서 유용한 도구이다. 현재까지 어느 누구라도 그보다 더 나은 관리도를 내놓지 못했다.

규격한계선은 관리한계선이 아니다
관리도에 근거해 현재 특별원인이 존재하지 않는다고 판단할 수 있을 때 프로세스는 통계적 관리 상태 또는 안정 상태에 있다고 말한다. 변동의 평균과 한계선은 상당히 높은 신뢰 수준으로 예측할 수 있으며, 품질과 수량뿐만 아니라 비용도 예측 가능하다. 관리도를 통해 실제로 특별원인이 존재할 때에 그 존재를 찾지 못할 때가 있는가 하면, 그와 반대로, 특별원인이 없는데도 특별원인이 있는 것처럼 착각을 해 낭비할 때도 있다.

관리도로 유의성 검정의 가설을 세우는 것, 즉 관리한계선을 벗어나는 점이 유의하다고 가정하는 것은 잘못이다. 이러한 가정은 공정을 올바르게 이해하는 데 오히려 걸림돌이 된다. 왜냐하면 관리도는 공정의 안정화, 즉 통계적 관리 상태에 이른 공정을 나타낸 도표일 뿐이기 때문이다.

일단 통계적 관리 상태에 도달하면(상당한 기간 동안 특별원인의 존재를 알리는 어떠한 신호도 없는 때), 다음 단계에 해야 할 일은 공정 개선이다. 개선 비용은 미미할 수도 있지만, 지나치게 많이 들 경우 경제적 이득이 없다.

제품 생산의 궁극적인 목적은 단지 통계적 관리 상태를 유지하는 것이 아니라, 품질특성치를 목표값에 근사하도록 변동을 줄이는 것이다. 규격을 맞추는 것만으로는 충분하지 않다. 사실, 경영자가 관리한계선을 제대로 이해하지 못해 규격을 맞추기 위해 공정을 계속해서 이렇게 저렇게 바꾸다 보면 심각한 손실이 발생한다.

관리한계선은 적절한 데이터를 바탕으로 계산되는 것이다. 데이터가 규격한계선을 벗어난 경우에는 해당 품목에 대해 불량품과 양품을 분리할 수 있도록 검사를 한다든지 하는 조치를 취해야 한다. 반면, 관리한계선을 벗어난 경우에는 특별원인을 규명해야 할 뿐만 아니라, 재발할 가능성이 있다고 판단되면 그 원인을 아예 제거해야 한다.

?

다시 말해 관리한계선과 규격한계선 사이에는 어떠한 논리적인 관련성이 없다. 일단 통계적 관리 상태에 도달한 관리한계선을 통해서 알 수 있는 것은 공정 과정 그 자체와, 그 공정을 이용한 미래의 생산량이다. 다시 말해, 관리도는 ‘말하는 공정’이라고 볼 수 있는 것이다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)