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고객만족경영이 제대로 실행되지 않는 이유를 분석하고, 어떻게 하면 고객만족경영에 성공할 수있는지 구체적으로 제시한 책. 이제까지 실패한 고객만족경영의 원인들과 무엇이 부족했는지를 지적하며 딜레마에 빠진 고객마케팅 전략을 뒤집는 방법을설명한다. 비단 기업경영에서만이 아닌, 고객을 가진 모든 기관, 학교, 단체, 자영업자들에게 만족경영의 원칙, 방법, 문제해결 도구와 기법 등을알려준다. 

■ 저자 조광행
성균관대학교 경영학과와 서울대학교 대학원경영학과, 서강대학교 대학원 경영학과를 졸업했다. 한국갤럽연구소 마케팅 1팀 차장으로 일했으며, 현재 성심외국어대학 정보경영학부 교수와맥그로우컨설팅 고객만족경영연구소 소장으로 일하고 있다.

■ 차례
1. 고객만족경영 왜 필요한가?
고객만족경영의 필요성 
고객만족경영이란 
우리나라 소비자들의 고객만족도 

2. 고객만족경영 원칙 
종업원만족 
최고경영자의리더십 
보상과 인정 
측정 
교육과 훈련 
프로세스 개선 

3. 고객만족경영 어떻게(How) 해야 성공할 수 있을까!
최고경영자가 솔선수범하면서 고객만족경영을 주도하라 
고객만족추진위원회를 구성하라 
비전, 사명, 가치, 목표를설정하라 
고객만족 및 종업원만족 수준을 파악하라 
성공가능성이 높은 팀 프로젝트를 선정하라 
프로젝트 팀과 부서개선팀을 계속선정하여 지속적 개선을 추구하라 

4. 부록 : 문제해결 도구 및 기법 
흐름도
체크 시트 
히스토그램 
파레토 도표 
관리도 
원인결과 도표

고객만족경영 왜 실패할까

1부 고객만족경영 왜 필요한가?
고객만족경영의 필요성

기업이 생존 및 성장하기 위해서는 두 가지 요건이 필요하다. 첫째는 시장성이 있는 업종의 선택이고, 둘째는 업종 선택 후 그 업종 내에서 경쟁자보다 더 고객을 만족시킬 수 있는 지속적 경쟁우위의 확보이다. 첫째 요건은 업종 진출 전에 고려되어야 할 요건이고 지속적으로 고민해야 할 부분이 아닌 반면, 둘째 요건의 목표는 지속적으로 고민해야 할 문제이다.

업종 내에서 경쟁자보다 더 고객을 만족시킬 수 있는 지속적 경쟁우위를 확보하는 것은, 달리 말하면 ‘고객만족’이라고 할 수 있다. 국가경쟁력을 거론할 때 언급되는 기술개발, 규제완화, 업종전문화, 물류인프라, 금융환경 등도 결국은 기업의 생존 및 발전을 위하여 존재하는 것이며, 이들의 효율성은 결국 최종고객인 우리나라 및 외국 소비자들을 얼마나 만족시킬 수 있는가에 따라 결정된다고 할 수 있다.

어느 기업이 경쟁자보다 좀더 고객을 만족시키느냐에 기업간 경쟁 및 국가간 경쟁의 성패가 달려 있다고 할 수 있다. 결국 국가경쟁력이 낮다는 것은, 우리나라 기업들이 외국 소비자들을 외국 경쟁기업보다 제대로 만족시키지 못하고 있음을 뜻한다.

요즘 신문 기사나 주위의 여론을 들어보면 고객만족을 위한 서비스를 해야 할 종업원들이 불친절하게 고객을 대함으로써 생기는 불만이 많다. 이들도 처음부터 불친절하기로 마음을 먹은 것은 아니다. 그러나 하루종일 환자, 손님, 민원인 등등에게 비슷한 질문으로 시달리게 되면 결국 불친절하게 되는 것이다. 그렇게 되면 고객만족은 전혀 이루어질 수 없을 것이다.

그렇다면 어떻게 해야 할까? 기업, 자영업, 학교, 정부단체 등 모든 조직들이 경쟁자보다 뛰어난 고객만족을 달성하기 위해 고객만족경영을 추구하지만 왜 대부분 실패하는 것이며, 고객만족을 제대로 실행하는 기업을 별로 볼 수 없는 이유는 무엇일까? 결과적으로 기업의 경쟁력은 왜 취약하며 왜 쉽게 향상되지 않을까? 어떻게 해야 고객만족경영에 성공할 수 있으며 성공하기 위한 구체적이고 이해하기 쉬운 방법은 무엇일까?

이 책은 그 질문에 대한 답을 제시하고자 한다.

2부 고객만족경영 원칙
종업원만족
고객만족경영에서 제일 중요한 자리를 담당하는 사람은 종업원이다. 종업원을 기업의 성공에 결정적인 역할을 하는 존재로 인식하고 이들의 욕구를 충족시키며 동기를 부여하는 내부마케팅이 필요하다.

외부고객만 고객이 아니라 내부고객도 마찬가지로 중요한 고객이기 때문이며, 대접받는 종업원만이 고객을 공손히 대할 것이기 때문이다. 종업원은 고객과 똑같은 정도로 소중하며, 또 소중하게 다루어야 한다. 종업원을 소중하게 다루는 것은 회사의 이익으로 이어진다. 종업원에게 아무리 뛰어난 고객 서비스를 기대해도 종업원에 대한 대우가 나쁘면 무리다.

어떤 특정한 작업에서 담당직원이 바뀔 때의 비용을 생각해보면 종업원들에게 좀 더 잘해야 하는 이유가 명확해진다. 업무에 숙련되지 못한  새로운 담당자로 대체될 경우 노동력은 떨어지게 마련이며, 이에 따른 비용도 급격하게 증가한다. 담당직원이 바뀔 때의 비용을 상세히 알아보면 다음과 같다.

1. 새로 일을 맡게 된 종업원들을 위한 교육 때문에 경영에 몰두할 시간을 빼앗긴 데 따른 비용
2. 이직한 종업원에게 그가 일을 배우는 동안 지불한 임금비용
3. 그 일의 담당자가 비어 있는 데 따른 기회의 상실과 고객의 불만비용
4. 대체근무지원자를 인터뷰하기 위한 시간
5. 신입직원의 교육비용
6. 신입직원이 그의 일에 익숙해지기 전에 지급되는 봉급
7. 공장의 감독관이 새로운 직원을 돌보기 위한 추가시간
8. 일에 익숙지 않은 신입직원이 범하는 실수의 비용
9. 대체자가 결정될 때까지 회사가 겪게 되는 혼란
10. 이직한 직원만이 가지고 있는 회사의 각종 노하우 상실에 따른 비용

이와 같이 종업원을 소중히 다루지 않은 기업이 치러야 할 대가는 크다. 그러므로 기업의 최고경영자에서 실무자에 이르기까지 “종업원이 행복하지 못하면 고객만족은 이루어질 수 없다”는 사실을 인식하는 것이 중요하다. 종업원을 행복하게 해줄 수 있는 방법은 무엇일까? 바로 내부 마케팅이다.

훌륭한 내부 마케팅, 즉 고객지향적 성과를 기대하려면 기업이 종업원에게 매력적인 상품을 제공해야 한다. 이 내부상품은 고객지향성에 대한 관리자의 요구나 좋은 성과에 대한 기대에 호의적으로 반응하도록 종업원에게 동기를 부여하는 작업환경이다. 이를 위해서는 경영층의 전략적 의사결정이 필요하다.

내부마케팅의 목표는 종업원 만족의 향상이다. 필자는 종업원만족 없이 고객만족 없다는 말을 종종 듣는다. 그럼 종업원을 만족시키기 위해서는 구체적이고 실무적으로 어떠한 작업이 필요할까?

일단 종업원들에게 일에 대한 만족, 직장에 대한 만족, 인사에 대한 만족, 근로조건에 대한 만족, 회사에 대한 만족을 제공하여야 한다. 이른바 WIIFM(Whats In It For Me?:내게 무슨 도움이 되는가?)이라는 질문에 대한 답을 종업원들이 이해하고 받아들여야 종업원의 자발적 참여를 통해 고객만족이 가능한 것이다.

그렇다면 종업원 만족을 위해서는 어떻게 해야 하는가? 우선 적합한 종업원을 채용하는 것이 급선무이다. 기업에서 우수한 종업원을 채용하는 일은 매우 중요하다. 친절한 태도를 가진 종업원과 함께 일하기 위해서는 채용 및 선발부터 그 능력을 가려야 한다. 신입사원의 선발이 그만큼 중요하다는 의미이다. 특히 서비스 기업은 서비스 능력뿐만 아니라 서비스 성향을 고려해야 한다. 서비스 능력이란 기술이나 지식 또는 신체적 조건이나 학력 등을 의미하지만 서비스 성향이란 가치관, 태도 등을 의미하는 것으로서 남을 기꺼이 도우려는 성향, 사려 깊음, 사교성 등이 이에 포함된다.

그리고 최고사원의 유지에 힘써야 한다. 최고사원을 유지하기 위해서는 종업원에게 동기를 부여하는 환경을 구축하는 것이 필요하다. 더불어 상황에 따른 의사결정 권한을 종업원에게 부여해야 한다. 종업원이 스스로 지시하고 스스로 관리하게 하는 것이다. 자발적인 사람은 기능부서간, 조직간 벽을 효과적으로 허물 수 있고 고객만족을 방해하는 조직상의 장애를 제거한다.

기업이익을 우선으로 하는 종래의 경영조직은 최고경영자가 정점에 오르는 피라미드형이지만, 고객만족을 우선으로 하는 경영조직은 ‘역피라미드’가 된다. 가장 중요한 것은 고객의 만족이므로 고객이 역피라미드의 가장 윗자리에 위치하고, 다음으로 중요한 것은 고객만족을 실현하기 위해 제일선에서 고객과 직접 접촉하는 종업원이다.

고객만족경영을 위해서는 기업의 종업원들의 감정노동 관리 능력도 좋은 직원을 뽑는 것 못지않게 중요하다. 감정노동은 종업원의 감정이 업무상 하나의 요소가 되는 노동이다. 즉 감정노동은 인간으로서의 심리적? 감정적 반응이 업무결과에 반영되는 노동을 말한다. 웨이터, 비행기 승무원 등과 같이 감정노동의 성격이 강한 업무인 경우 대인접촉과잉 증후군(contact-overload syndrome)에 노출될 수 있다. 이는 아주 많은 사람과 일 대 일로 접촉하는 업무에 종사하는 사람이 빠지기 쉬운 증상이다.

감정노동에 대한 이런 감정적 피로는 고객과 접촉하는 결정적 순간에 서비스의 품질을 훼손하게 된다. 무관심으로 업무에 대한 의욕과 흥미를 잃고 적의까지 품게 된 종업원은 그 감정을 고객에게 터뜨리기 때문에 고객은 기업에 대한 나쁜 인상을 주게 되는 것이다.

감정노동의 문제는 두 가지 측면에서 대응해야 한다. 첫째, 종업원의 선발 및 직무배치에서 관리자는 어떤 사람이 감정노동에 대해 더 저항력이 있는가를 확인해야 한다. 둘째, 종업원 훈련을 통해 고객접촉시에 생기는 스트레스를 완화해나가는 방법을 가르치고, 지속적으로 열의와 의욕을 지니고 업무를 수행할 수 있게 도와주어야 한다.

최고경영자의 리더십
경영자는 모범이 되지 않으면 안 된다. 리더십이란 솔선수범이다. 많은 기업들은 고객만족을 부르짖지만 효과를 거두는 기업은 소수이다. 그렇다면 많은 기업들이 고객만족경영을 시도하지만 제대로 안 되는 이유는 무엇일까? 가장 큰 이유는, 역설적으로 말해 고객만족경영을 제일 바라는 최고경영자가 제대로 하지 않기 때문이다.

최고경영자가 주도하여 강력한 힘으로 추진하지 않으면 고객만족경영은 성공하기 어렵다. 최고경영자는 말로는 고객을 만족시켜라, 고객을 최우선으로 하라고 하면서 실제로는 자기에게 잘하는 사람을 좋아하는 ‘이중잣대’ 증세를 보이기도 한다. 이렇게 되면 눈치 빠른 부하들은 고객은 안중에도 없고 최고경영자의 생각이나 기분에 따라 일을 하게 된다. 실제로는 상사만족, 자기만족(자기 점수 따기)경영이 되고 마는 것이다.

현실적으로는 최고경영자가 고객만족을 외치면서 영업실적도 동시에 늘리도록 요구하는 경우가 많다. 그러면 모두가 영업실적(회사) 위주로 행동하게 된다. 그쪽이 더 익숙하므로 더 높은 점수를 딸 수 있다고 믿기 때문이다. 그 결과 고객만족경영은 무위로 돌아가고 의사결정은 고객의 입장에서 이루어지지 않는다.

최고경영자는 위에서 진두지휘하는 것만이 아니라 현장에 뛰어들어 전 사원과 함께 어떻게 하면 고객만족을 얻을 수 있는가 계속 이야기하고 실천해야 한다. 이러한 최고경영자의 정열이 전 사원에게 전해져야 하는 것이다.

리더십은 다른 이들의 행동에 영향을 주기 위해 그들의 생각을 바꾸게 하는 능력이다. 간단히 말해 이 기술을 통달하는 사람이 곧 리더이며, 리더가 되기 위해서는 가장 먼저 스스로의 생각과 행동을 바꾸는 것이 필요하다.

리더가 되기 위해서는 어딘가로 가야 한다. 당신이 추진하려는 변화가 무엇이며 그 변화를 위해서 어떻게 해야 하는지를 직원들에게 이해시켜야 하는 것이다. 리더가 수행해야 할 사명은, “하고자 하는 일이 불가능해 보이지만 사실은 큰 어려움 없이 달성할 수 있다”는 것을 직원들에게 일깨우고 그들의 도전력에 불을 붙여주는 것이다.

그리고 리더는 비전을 제시해야 한다. 비전을 제시한다는 것은 “우리가 그 사명을 성취했을 때 어떻게 되는가” 하는 물음에 대한 답을 제시해 주는 것이며 우리의 성공을 축하할 시간이 다가오고 있다는 것을 생생히 보여주는 것이라야 한다.

그러기 위해서 경영자는 헌신을 해야 한다. 리더의 일은 감동적인 말만으로 되는 것이 아니다. 감동적인 행동으로 부하직원을 이끌어야 한다. 그러나 감동적인 행동을 하기 위해서는 경비 문제가 따른다. 리더는 자칫 잘못된 경비절감을 함으로써 고객만족경영을 망칠 수도 있다.

낭비를 줄이는 경비절감은 장려되어야 하지만 소득창조의 능력을 마비시키는 경비절감은 파멸을 가져올 수도 있다. 재정이 궁핍해지면 구두쇠작전이 등장한다. 인간의 심리, 동기부여, 감동 같은 것은 안중에도 없고 오직 경비축소에만 혈안이 된다. 그러나 그렇게 되면 직원들은 자신들이 타고 있는 배가 가라앉고 있다는 것을 알아차리게 된다. 성공한 기업가들의 경우를 보면 내부고객(직원)의 사기진작을 위해 상당한 예산을 써 왔다는 것을 알 수 있다.

3부 고객만족경영 어떻게(How) 해야 성공할 수 있을까!
최고경영자가 솔선수범하면서 고객만족경영을 주도하라
최고경영자가 솔선수범하면서 고객만족경영을 주도해야 한다. 왜 그럴까? 최고경영자에서부터 변하지 않으면 고객만족경영은 오래가지 못하기 때문이다. 최고경영자는 공식, 비공식 월례강연회를 통한 전파, 사내잡지 및 팜플렛을 이용한 전파, 부서 방문, 직접적인 특강 등 다양한 방법을 통하여 고객만족경영의 필요성을 전사적(全社的)으로 종업원에게 전파해야 한다.

최고경영자는 고객만족 관련 개념 및 실천기법을 충분히 학습해야 한다. 고객만족에 관한 교육훈련은 하위직에 있는 사람에게만 필요한 것이 아니다. 오히려 최고경영자에게 더 필요하다. 대부분의 최고경영자의 경우 자신에 대한 교육은 필요 없다고 생각하기 쉽다. 이런저런 일이 바빠서 교육을 받을 시간이 없다고도 생각할 수도 있다. 그러나 고객만족경영보다 중요한 회사업무는 존재하지 않으므로 이에 대한 지식의 습득은 필수적이다.

많은 기업의 경우 경영진이 받아보는 보고는 대개 재무현황 또는 영업실적에 대한 것이다. 그러나 이제 고객만족 관련 자료를 최고경영자가 정기적으로 직접 검토하라. 매주 또는 매월 경영진에게 보고되는 보고도, 재무 또는 마케팅 보고를 넘어서서 경영현황 보고로 대체되어야 한다.

최고경영자는 정기적으로 외부고객과 만나고 고객의 소리를 듣는 활동을 해야 한다. 외부고객, 내부고객으로서의 종업원과 회사의 고객만족 노력에 대해 정기적으로 논의해야 하기 때문이다. 최고경영자는 내부고객으로서의 종업원과, 회사의 고객만족 노력에 대해 진솔하고 격의 없는 토론을 하고 의견을 경청할 필요가 있다.

그리고 고객만족 및 종업원만족 수준을 파악하는 일도 중요하다. 불만족한 고객보다 만족한 고객을 많이 확보하는 것이 필요하다는 점은 누구나 인정할 것이다. 고객만족경영을 시작하기 위해서는 기업이 고객만족 및 종업원만족 측면에서 어디에 위치하고 있는지를 실제로 아는 것이 중요하다. 고객만족 및 종업원만족에 관한 측정은 고객만족 및 종업원만족에 대한 설문조사를 통해서 하게 된다.

직원을 자기 고객으로 생각하여 만족을 주고자 하면 우선 누가 자기 고객인지부터 알아야 한다. 지금 하고 있는 일을 모두 1주간 그만두고 누가 불평하는지를 관찰해 보라. 가장 많이 자기를 필요로 하는 사람이 자기 고객이며 ‘가장 중요한 고객’이라는 것을 알 수 있다.

종업원만족의 측정은 내부고객 만족의 측정과는 다르다. 내부고객 만족은 기업 내부에서 구성된 상호간의 업무 측면에서의 만족관계를 측정하는 것에 비해, 종업원만족은 그보다는 범위가 넓어서 일, 직장, 인사, 근로조건, 회사에 관한 전반적인 만족도를 측정하기 때문이다.

비전, 사명, 가치, 목표를 설정하라
고객만족추진위원회의 중요한 임무 가운데 하나는 조직의 비전, 사명, 가치, 목표를 설정하는 일이다. 비전을 제시하는 것은 리더가 조직의 변화를 주도하는 과정에서 가장 중요하다. 조직과 조직원이 나가야 할 길을 모르는 상황에서 변화를 시도한다는 것은 단지 혼란만 더욱 가중시키는 일이기 때문이다. 비전은 조직의 미래 모습을 나타내는 것으로서 조직 내에서 등대와 같은 역할을 한다.

반면 사명은 비전을 실현시키기 위해 조직 구성원들이 해야 할 임무를 규정해 놓은 것이다. 사명은 사업이 의도하고자 하는 일과 그것을 어떻게 달성할 것인가를 제시한다. 이러한 사명은 고객을 위한 것이 되게 해야 한다. 사명이란 어떤 사업을 하는 목적 또는 임무를 규정한 것으로 사업의 존립이유를 나타낸 것이다.

가치는 조직 및 조직 구성원의 행동을 이끄는 기본원칙으로서 공유하는 신념을 의미하며 목표는 비전을 현실화시키기 위해 달성하고자 원하는 결과에 대해 서술한 것으로 장기적 목표와 단기적 목표로 나눌 수 있다. 장기적 목표는 보통 5년 내외, 단기적 목표는 1,2년 내에 되고자 원하는 결과를 표시한다. 단기적 목표는 장기적 목표와 일관성을 가져야 한다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)