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대부분의 6시그마 관련 책들이 통계학적 측정도구를 설명하거나 외국의 사례를 소개하는 수준에그치는 반면, 이 책은 GE 6시그마 전문가가 현장 지식과 경험을 통해 누구나 즐거운 마음으로 경험할 수 있도록 콘서트라는 개념으로 이해하기쉽고 재미있게 풀어가고 있으며, 비즈니스에도 적용이 가능하도록 한다. 

■ 저자 이주형
GE에서 6시그마 Greenbelt,Blackbelt, Master Blackbelt 인증을 모두 획득하였으며, 최상위 Quality Leader로서 GE코리아 6시그마 활동을이끌었다. GE메디칼 시스템즈 재경팀의 Financial Planning & Analysis 팀장과 GE캐피탈 코리아 6시그마 팀장으로근무하면서 1백여 건의 6시그마 프로젝트를 수행하여 많은 성과를 이루었으며, GE캐피탈 글로벌 베스트 프로젝트상을 수상하였다. 그리고 GE의6시그마 전문가로서 각종 프로젝트와 교육 그리고 여러 대학과 기업에서 강의를 하면서 6시그마를 통한 가치창출과 경영혁신을 선도하고 있다.

연세대학교, 가톨릭 의과대학, 경희대학교 등의 학교와 삼성전자, 삼성화재, 신한은행,교보생명, 동부화재, 대우차판매, 현대캐피탈, 우정사업본부, 태평양, 중앙일보 등의 기업에서 강의하면서 6시그마를 전파하였으며, 또한 대한민국품질경영 컨퍼런스(2004, 2005, 능률협회), 한국형 6시그마 경영혁신 컨버펀스(2005, 네모컨설팅/중앙일보), 린 6시그마컨퍼런스(2006, 오픈타이드)에서 주제발표를 하는 등 6시그마 리더로서 활발하게 활동하고 있다.

■ 차례
추천의 글 : 최고가 되기 위해서는 최고에게배운다 - 이채욱(GE코리아 회장) 
프롤로그 : 6시그마는 21세기 생존전략이다 

1부 6시그마를 제대로 이해하면 비즈니스가 즐겁다
세계화와 기존의 품질혁신 기법들 
6시그마의 다양한 정의 
왜 6시그마에 열광하는가 
6시그마의 철학
6시그마의 핵심개념 
시그마의 두 가지 의미 
6시그마의 현실적 의미 
6시그마와 통계적 사고 
좋은 프로젝트,나쁜 프로젝트 

2부 GE, 6시그마를 극적으로 시작하다 
GE에서의극적인 시작 
워크아웃, 캡, 그리고 6시그마 
전사에 걸친 혁신 
6시그마를 통한 경영 성과 
전폭적인 투자와 천문학적인이익 
추진 과제 도출 방법 
6시그마 전문요원의 역할 
6시그마의 진화 
모든 프로세스의 시작은 고객의 눈으로부터
경영진 품질 협의체 
인재양성 과정 

3부 6시그마의 핵심 방법론, DMAIC
정의(Define) 
측정(Measure) 
분석(Analyze) 
개선(Improve)
관리(Control) 

4부 6시그마는 지금도 진화하고 있다 
3세대 6시그마
급변하는 환경에 적합한 새로운 방법론들 
금융 서비스업에서의 6시그마 물결 

5부 린과 6시그마가 만나다 
린의 기원과 도요타생산방식 
린의 핵심 개념 
린 사고의 기본 흐름 
액션 워크아웃 
린과 6시그마의 비교 
린과 6시그마의 결합
금융 서비스업에서의 활용 
한국에 적합한 방법론 

6부 6시그마 성공의 조건은 무엇인가? 
CEO의강력한 리더십 
전략과의 연계 
최고의 인재 확보 
전사에서 동시에 시작하는 쓰나미식 전략 
적합한 프로젝트 선정
베스트 프랙티스 공유 
인프라 구축 
CEO에게 직접 보고 
기업문화로 정착시켜라 

7부 일상 생활 속에서 6시그마를 활용하다 
골프스코어줄이기 
쇼핑을 빠르고 즐겁게 
감자탕집 매상올리기 프로젝트 
갈비집의 효율적 동선 연구 
배우자는 가장 중요한 고객이다

참고문헌 
에필로그

6시그마 콘서트

6시그마를 제대로 이해하면 비즈니스가 즐겁다
왜 6시그마에 열광하는가?
6시그마는 수많은 도구와 기법을 활용해 경영에 대한 정확한 지식을 모으는 수단이다. 6시그마는 지금까지 이런 용도로 사용되고 개발된 도구를 체계화해 더 많은 정보를 얻을 수 있도록 하는 무한경쟁 시대의 경영혁신 도구로 알려져 있다. 하지만 6시그마 그 자체로서의 가치보다 전사적 경영혁신이라는 테마와 연계가 되어 기업들만의 6시그마를 접목한 새로운 경영방식으로 진화될 때, 그 효과가 극대화된다. 또한 기업만을 위한 수단이 아니라 회사 내 직원들을 보다 잘 무장된 핵심인력으로 양성하는 데 있어서도 효과적인 수단이다.

도대체 왜 이렇게 많은 기업들이 6시그마에 열광하는가? 과제를 수행해서 얻는 전략적 목표의 달성과 이와 더불어 프로젝트 단위로 얻어지는 재무성과, 그리고 양성된 인력들이 향후에 기업이 어떠한 상황에 처하더라도 비즈니스를 더 효과적으로 이끌도록 해주기 때문에 글로벌 경쟁에 있어서 가장 필수적이고 기본적인 수단으로 6시그마가 인정받고 있는 것이다.

또한 6시그마의 본질과 방법론, 기법 등을 단순히 과제 내에서만 사용하는 것이 아니라 일상적인 삶 속에서 문제 정의 및 우선 순위를 정하고 의사결정에 활용해 시행착오를 줄일 수 있고 빠른 결정으로 이익을 얻을 수 있다. 이것은 결국 기업 내의 우수한 인재를 선발해 훈련시키고 또 이들의 성과를 보상해주며 회사의 우수한 인재로 인정해 미래의 리더로 양성함으로써 추후 변화에 체계적으로 대응할 수 있게 했다. 이러한 이유로 GE에서는 리더십 프로그램의 핵심으로 6시그마를 활용하고 있으며, 이러한 부분이 향후 무한경쟁 시대에서 우리 기업들이 준비해야 하는 부분이다. 6시그마 방법론을 초기 도입한 기업은 대부분의 경우 해당 산업의 선도 기업이 경쟁사와의 차별화를 위해서 도입했던 경향이 있었다.

그렇지만 이제 6시그마 경영은 21세기 경영환경에서 경쟁력 확보의 필수 수단으로 인식되고 있다. 이에 따라 해외의 경우, 다우 케미칼(Dow Chemical), 3M과 같은 전통적인 제조기업에서부터 JP 모건 체이스(JP Morgan Chase), 뱅크 오브 아메리카(Bank of America) 등의 대표적인 금융 서비스 기업에 이르기까지 경쟁에서 낙오되지 않기 위해 6시그마를 추진하고 있다.

그렇다면 6시그마는 기존 품질운동과 무엇이 다른가. 조직을 변형시키고 사람들이 업무처리 방식을 영구적으로 변화시키는 6시그마 전략 사고와 개념의 잠재력은 실로 엄청나다. 전략적인 관점에서 6시그마의 사용을 체계화함으로써 조직이 얻는 효력은 막대하다. 6시그마 전략은 매출증대를 통한 성장, 프로세스 향상, 기업 문화 변혁을 주도하는 동력을 제공한다. 이와 동시에 직원들의 업무 성과와 기업의 수익성을 높여준다. 아울러 회사의 운영 민첩성과 시장 회복력, 조직의 활력을 크게 고양시킨다.

잭 웰치는 “회사의 비즈니스 전략은 동적이면서 동시에 한 발 앞서나가야 한다.”고 말했다. 6시그마 전략은 이런 일이 가능하도록 사고방식과 도구를 모두 제공한다. 6시그마 전략은 회사의 역사, 목표, 전략에 구애받지 않고 회사의 운명을 달성할 수 있는 수단이다. 이는 6시그마를 통해 조직의 DNA가 바뀌게 되면 모두 가능한 일이다. 6시그마를 통해 기업의 성장과 주주 가치의 증대를 뒷받침해 줄 최적의 조직과 프로세스를 확립할 수 있고 이것이 6시그마가 추구하는 궁극적인 목표이다.

GE, 6시그마를 극적으로 시작하다
6시그마 전문 요원의 역할
6시그마에는 그 업무의 범위와 권한에 따라 여러 가지 호칭이 있는데 여기에 바로 ‘벨트’의 개념이 도입되었다. 이것은 태권도나 가라데 등 동양 무술에서 나온 것으로써 그린, 블랙, 마스터 등과 같이 다른 수준의 훈련과 경험을 습득한 사람들에게 주어지는 등급을 나타낸다.

그린벨트(GB, Green-Belt) - 6시그마 전문요원이 아니라 현업부서에서 자신의 업무를 하면서 동시에 프로젝트를 진행하는 직원이다. 그린벨트 인증을 획득하기 위해서는 이에 맞는 6시그마 교육을 이수한 후, GE의 공통 6시그마 시험을 통과하고 프로젝트를 1개 이상 수행해야 한다.

6시그마 도입 초기에는 전사적으로 빠른 속도로 전파했기 때문에 예외 없이 모든 직원이 입사 후 1년 내에 그린벨트 인증을 받아야 했다. 그리고 그린벨트를 위한 6시그마 교육을 이수하고 프로젝트의 규모에 상관없이 2개의 프로젝트를 수행하면 인증서가 주어졌다. 그러나 현재는 시험이 포함되고 프로젝트는 1개만 해도 되는 것으로 바뀌었다. 단, 프로젝트는 회사에서 가장 중요하게 생각하는 전략 목표와 직접 관련이 있는 것이어야 한다. 과거와 달리 전 직원이 그린벨트 인증을 획득하라는 강제 조항은 없어졌으나 여전히 입사 후 1년 내에 6시그마 교육과 시험을 통화하는 것은 의무사항으로 남아 있다. 이미 6시그마가 모든 업무에 스며들어 있어서 그 용어나 개념 및 여러 가지 도구들을 모르면 업무를 제대로 수행하기 어렵기 때문이다. 이 와중에 그린벨트 인증을 성공적으로 획득하게 되면 GE내에서 통용되는 이력서의 교육부문 가장 위에 이 내용이 표시된다. 특히 GE의 6시그마에 대한 명성이 알려지면서, 최근 입사한 사원들의 경우는 이 그린벨트 인증에 대한 관심이 대단히 높고 인증을 받은 후 대부분이 자신의 책상에서 가장 잘 보이는 곳에 자랑스럽게 걸어 놓는다. 그것은 GE의 일원으로서 자신의 몫을 잘 해내고 회사의 성장에 직접 기여하고 있다는 객관적인 증거이자 자부심의 표현이기도 하다.

블랙벨트(BB. Black-Belt) - 블랙벨트와 마스터 블랙벨트, 퀄리티 리더는 6시그마 전문 인력이다. 그 중에서도 현업 직원들과 어깨를 부딪치며 직접 프로젝트를 이끌어 가는 블랙벨트는 태권도의 사범과 같은 역할로서 6시그마의 꽃이라 할 만하다. 블랙벨트로 선정되기 위한 조건은 매우 까다롭다. 우선 현재의 업무에서 그 능력을 인정받은 직원이어야 한다. 최소한 상위 20% 내에 들고 다른 부서와의 커뮤니케이션이나 발표 능력, 리더십과 추진력 등을 고루 검증하여 선정한다. 일단 블랙벨트로 선정이 되면 최소한 18개월을 근무해야 인증의 자격이 주어진다. 그동안 블랙벨트 교육을 이수한 후, 그린벨트보다 더 어려운 시험을 통과하고 최소 2개의 프로젝트를 완수하면 인증의 모든 자격을 갖추게 된다. 이 후에는 퀄리티 리더가 여러 가지 상황을 평가하여 인증 여부를 결정하게 되는 것이다. GE에서는 블랙벨트 인증을 받은 직원들은 리더십과 업무수행 능력 면에서 검증이 된 것이므로 과거에 담당했던 것 보다 더 업그레이드된 매니저급의 업무에 배치되고 그곳에서 6시그마를 통해 향상된 능력을 발휘하여 업무를 수행해 나가게 된다.

블랙벨트로 근무하는 기간 동안 자신의 프로젝트는 물론이고 그린벨트들의 프로젝트를 지도하게 되고 그들을 교육하는 임무도 주어진다. 그리고 어느 정도 경험이 쌓이게 되면 고객과 접촉하는 부분, 즉 고객에게 6시그마를 교육해주거나 고객과 프로젝트를 같이 진행하는 일을 포함하여 다른 부서의 프로젝트도 두루 경험할 수 있도록 배려한다. 그리하여 6시그마 전문 요원으로서의 임무를 마치면 다른 부서로의 배치가 가능하게 되는 것이다. 블랙벨트의 직무는 단지 도구에 관한 전문가가 되는 것이 아니라 변화의 주도자가 되어야 한다. 세상의 좋은 모든 도구를 다 동원해도 변화없이는 한 발짝도 앞으로 나아가기가 어렵다. 그러므로 블랙벨트로 근무하는 동안 미래의 리더들로서 변화 리더십을 훈련받는다. 6시그마에 정통하게 되면 도구에 박식한 게 아니라 자신의 목표를 달성하기 위해 도구를 적절하게 사용할 수 있게 된다. 초기에 다소 6시그마에 대해 저항감과 회의를 품는 경우도 있다. 그러나 교육을 받고 그 업무를 수행하면서 점차 6시그마의 신봉자로 변화하게 된다.

마스터 블랙벨트(MBB, Master Black-Belt) - 블랙벨트가 태권도의 사범의 역할이라면 마스터 블랙벨트는 태권도 체육관 관장의 역할이라 할 수 있다. 그린벨트는 물론이고 블랙벨트를 교육하고 프로젝트를 지도할 수 있어야 한다. 마스터 블랙벨트가 되기 위한 요건은 블랙벨트와 마찬가지로 까다롭다. 그야말로 GE의 차세대 리더로 평가받는 직원들을 선발한다. 선발 기준은 블랙벨트와 비슷하지만 상대적으로 직급이 높고 6시그마 업무를 마치고 나서는 바로 부서장의 역할을 할 수 있을 정도의 간부급 직원으로 선발한다. 필요한 경우 교재를 집필하기도 하고 여러 가지 필요한 분석 도구들도 개발하게 된다. 인증을 받기 위해서는 자신도 직접 개인 혹은 팀 프로젝트를 진행해야 하고 그린벨트나 블랙벨트 프로젝트를 지도하고 그 수준을 조절한다. 그리고 비즈니스 전략에 맞추어 6시그마의 방향을 조절하여 블랙벨트보다 더 큰 규모의 프로젝트를 직접 리드하는 경우가 많다.

퀄리티 리더(QL, Quality Leader) - 퀄리티 리더는 GE의 6시그마 조직 중 최상위 직급으로서 전 세계에서 6시그마를 이끄는 리더는 글로벌 퀄리티 리더(Global Quality Leader), 아시아나 유럽, 아메리카 등 각 대륙을 이끄는 리더는 리저널 퀄리티 리더(Regional Quality Leader), 그리고 각 나라에서 6시그마를 이끄는 매니저를 컨트리 퀄리티 리더(Country Quality Leader)라고 부른다. 이 컨트리 퀄리티 리더가 각 나라의 6시그마 활동을 리드하며 블랙벨트와 마스터 블랙벨트의 활동을 이끌고 있다. GE내에서도 국가마다 퀄리티 리더를 임명하는 사업부문도 있으나, 마스터 블랙벨트가 이 역할을 대신하는 경우도 있다. 모든 프로젝트를 리뷰하고 최종 승인하며 6시그마 요원들의 인증심사까지 맡고 있다. 또한 인증에 필요한 모든 사항을 체크한 후 인증서를 수여할 수 있는 권한을 가지고 있다. 블랙벨트와 마스터 블랙벨트들과의 정기적인 프로젝트 리뷰를 통해 그들을 지도하고 프로젝트의 최종 방향을 결정한다. 특히 6시그마 문화가 조직 내에서 뿌리내릴 수 있도록 분위기를 조성하고 비즈니스의 모든 계획과 전략을 이해하여 6시그마 활동이 이를 도울 수 있도록 진행 방향을 결정한다. 이를 위해 CEO의 DR(Direct Report)로서 경영회의에 참석해야 한다. 또한 인사팀과 끊임없는 협의를 통해 현재 6시그마를 담당하는 블랙벨트와 마스터 블랙벨트가  그 임무를 완수했을 경우 어떤 부서에 배치하여 어떤 업무를 담당하게 할지 결정하고 6시그마를 거쳐간 모든 인원들의 네트워크 관리를 통해 그 힘을 결집하여 회사의 성장에 기여할 수 있도록 힘쓴다.

화이트벨트(White-Belt), 경영진 블랙벨트(EB+BB) - 입사한 지 1년 미만으로서 그린벨트 교육을 이수하고 본격적으로 그 활동을 시작해야 함에도 불구하고 그럴 상황에 있지 않는 직원들에게 가장 필요한 부분만 압축하여 교육을 제공해주고 업무에 지장이 없도록 하기 위한 것이다. 이것은 모든 곳에서 시행하는 것은 아니고 필요에 따라 선택적으로 시행된다. 그리고 공식적인 용어로 EB+BB(Executive-Band Black-Belt) 프로그램이라 하여 CEO들 중 6시그마를 경험하게 하고 더욱 조직을 효율적으로 운영하도록 하는 프로그램도 있다. 일반 블랙벨트와 마찬가지로 교육, 시험 및 프로젝트를 모두 완료해야 한다.

6시그마의 핵심 방법론, DMAIC
6시그마 프로젝트를 진행함에 있어 DMAIC 방법론은 운전자들에게 목적지까지 가장 빠르고 안전하게 인도해주는 GPS 네비게이션과 같은 역할을 해준다. DMAIC는 6시그마의 기본이 되는 핵심 방법론으로서 정의(Define), 측정(Measure), 분석(Analyze), 개선(Improve), 관리(Control)의 5가지 단계로 구성된다.

12단계 DMAIC 전략은 새로운 방법론을 의미하는 것이 아니라 기존의 5단계를 더욱 세분화한 것이다. 이를 활용하는 사람들로 하여금 프로젝트를 진행하는 동안 일관성 있는 방향성을 유지하면서 실수 없이 차근차근 단계를 밟아나갈 수 있도록 하기 위한 것이다. 원칙대로 말하자면, 기존의 5단계를 각각 3가지 스텝으로 세분화하여 15스텝이라 표현하는 것이 더 정확하나 정의 단계의 3가지 스텝은 프로젝트를 본격적으로 시작하기 위한 준비 단계로 간주하여 ABC로 구분하고, 해당 프로젝트에서 개선해야 할 제목이 본격적으로 도출되는 측정 단계에서부터 시작하여 12스텝으로 표시한다.

‘정의(Define)’ 단계는 프로젝트의 목표를 명확히 서술하고 이 프로젝트가 현재의 조직 내에서 차지하는 중요도를 파악하며 팀 멤버들이 프로젝트를 원활히 진행할 수 있도록 역할 분담을 명확히 하고 모든 활동의 초점을 맞출 수 있도록 한다.

‘측정(Measure)’ 단계는 향후 프로젝트를 통해 개선하고자 하는 하나 혹은 여러 개의 구체적인 항목을 선정하고 그 항목들을 측정할 수 있는 데이터를 수집하고 측정하는 방법을 구체화시키는 단계이다. 이 단계가 중요한 이유는 고객들의 CTQ(Critical To Quality, 고객이 바라보는 관점에서 회사가 제공하는 제품이나 서비스의 품질에 영향을 미치는 가장 중요한 요소)와 직접 관계가 있는 프로세스의 수준을 제대로 검증해 낼 수 있는 데이터를 수집하는 방법을 모색하고, 그 데이터가 얼마나 정확하고 신뢰할 수 있는가를 확인하기 때문이다.

‘분석(Analyze)’ 단계에서는 현재 프로세스의 공정 능력이 어느 정도의 수준인지 계산하고 해당 프로젝트를 통해 어느 정도까지 개선해야 하는가에 관한 내용을 구체적으로 결정한다. 이 작업이 완료되면 매우 객관적인 목표를 가질 수 있게 되어 본격적인 목표 관리가 가능하게 된다.

‘개선(Improve)’ 단계에서는 프로젝트의 목표를 달성하기 위해서 프로세스 상에 존재하는 편차 혹은 변동의 주된 원인이 되는 것을 파악하고 이 원인들의 성격을 규명해낸다. 그리고 실제 개선 작업이나 이를 위한 파일럿 테스트(Pilot Test)를 직접 수행하게 된다. 이 단계가 중요한 이유는 프로세스를 ‘어떻게’ 개선할 수 있는가에 대한 구체적이고 자세한 방법을 모색하기 때문이다. 이전까지 정의, 측정, 분석 단계를 거치면서 개선하고자 하는 내용을 찾아내었다면, 이제 ‘개선’ 단계에서는 프로젝트의 목적을 달성하기 위해 여러 가지 실질적인 활동들이 필요하며 그래서 가장 역동적인 단계이다. 실제 개선활동을 수행하는 동안 각종 변혁이 일어나게 되고, 이를 현업 업무에 적용하는 등 실질적인 개선 활동들이 일어나면서 그 성과들이 가시적으로 나타나게 된다.

관리(Control) 단계는 ‘통제’ 단계라고 불리기도 하는데, 프로젝트의 전 과정을 통해 개선이 된 사항을 미래에도 지속시킬 수 있도록 관리하는 단계이다. 프로세스의 개선을 통해 얻은 효과가 미래에도 지속될 수 있는지를 검토하게 되고, 이를 계속해서 적절하게 관리할 수 있는가를 확신할 수 있어야 한다. 가령 새로운 프로세스를 담당할 직원이나 공식적인 업무의 재배치 등의 의사결정이 필요하고 정기적으로 성과를 모니터링 하는 계획까지 완비되어야 하고 프로젝트를 진행한 팀원들에게는 당초에 계획한 대로 프로젝트의 목표를 어느 정도 성취했는지 객관적으로 증명할 수 있게 되어 프로젝트를 진행한 성취감을 누릴 수 있고, 잘 정리된 ‘관리’에 관한 자료들은 그들이 달성한 업무 성과의 훌륭한 증거가 된다.

린과 6시그마가 만나다
린(Lean)은 ‘군살이 없이 날씬하다’는 의미로, 린 경영이라 함은 낭비가 없는 경영을 뜻한다. 린의 개념은 도요타 생산방식(TPS, Toyota Production System)에서 처음 등장했다. 린은 1990년 MIT에서 자동차 산업 경쟁력 확보 방안을 연구한 제임스 워맥의 연구 결과에서 그 기원을 찾는다. 경영학자인 워맥과 존스가 그들의 저서 『세상을 바꾼 기계(The Machine that Changed the World』에서 처음 사용한 것으로, 필요할 때 필요한 만큼 생산하여 재고 비용을 줄이고 종업원의 참여를 적극적으로 유도해 생산 품질을 높이는 혁신적인 일본의 도요타 생산방식의 기본 원리에 미국식 전개 방법을 더해 생산 분야에서 활용하면서 린 생산방식이라 불렀다. 이는 보잉과 록히드마틴 등의 미 항공 산업에 전체적으로 적용되었고 미 국방부, 해군, 공군 등을 통해 더욱 빠르게 전파되었다.

린과 6시그마의 결합
제조업에서는 6시그마가 소개되기 이전부터 이미 도요타 생산방식을 통해 린에 대한 개념을 이해하고 있었고, 많은 기업에서 이 방식을 부분적으로 활용해왔다. 6시그마가 선풍적인 인기를 몰고 오면서 린은 잠시 주춤하기도 했다. 6시그마에 익숙해지고 많은 프로젝트를 경험하면서 린에 대한 관심이 새롭게 일기 시작했다. 최초에 린이 6시그마와 결합한 것은 6시그마의 방법론인 DMAIC 중 개선 단계에서 개선 방법 중 하나로 린을 사용하면서부터이다. 개선 단계에서는 Y에 영향을 미치는 X를 찾아서 개선하는데, 이때 사용할 수 있는 여러 방법 중 실험계획법(DOE, Design of Experiment), 워크아웃, 시뮬레이션 등의 방법과 마찬가지로 린을 사용하여 개선을 시도하게 된 것이 린과 6시그마의 최초의 결합이다. 실제로 프로젝트를 진행하다 보면 의외로 개선단계에서 간단한 방법들이 효과적일 수 있는데, 이때 린을 사용하면 빠르고 손쉽게 개선을 달성하는 경우가 많아지면서 정식으로 개선의 도구 중 하나로 린을 포함시키게 되었다.

린을 개선 단계에서 사용한다는 것은 물론 린과 6시그마의 결합이라고 볼 수 있다. 그러나 이 두 방법론의 결합은 이러한 수준을 뛰어 넘는다. GE에서는 6시그마 팀의 공식적인 명칭도 ‘린 6시그마(LSS, Lean 6 Sigma)팀’으로 바꾸어 본격적인 린과 6시그마의 접목을 시작했다. 린을 처음 배우고 전파하는 일도 6시그마 전문요원들에게 맡겼다. 6시그마 팀의 일원으로서 임무의 성공적인 수행 여부에는 린 6시그마 프로젝트의 수행 여부가 포함된다.

6시그마 전문가의 입장에서 문제의 성격에 따라 린과 6시그마 방법론을 적절하게 활용할 수 있게 된 것은 그야말로 천군만마를 얻은 것과 다름없다. 전문가의 자문이나 현업 담당자의 경험으로 해결하기는 어려우나 장기간 6시그마 프로젝트로 진행하기에는 조금 약해 보이던 부분이 해결이 된 것이다. 이제는 어떤 문제를 접하게 되더라도 적절한 방법으로 더욱 신속하게 해결할 수 있다는 자신감에 새로운 6시그마의 트랜드를 맞이하는 전문가들도 매우 들떠 있다. 현재 각종 6시그마 관련 컨퍼런스나 출간되는 서적들 중 대부분이 바로 이 린과 6시그마의 접목과 관련된 내용인 것을 보면 조만간 6시그마를 활용하는 기업들에서 또 한번 이 린 6시그마 바람이 불 듯 하다. 린과 6시그마를 접목하는 이유는 한마디로 강력한 시너지 효과 때문이다.

린과 6시그마는 해결하고자 하는 문제의 성격에 따라 적절하게 활용할 수 있다. 6시그마만 강조할 때는 린으로 가볍게 해결할 수 있는 성격의 문제들도 6시그마 프로젝트로 진행하는 경우가 많았으나 이것도 일종의 낭비라고 볼 수 있다. 쉽게 해결이 가능한 것은 쉽게 풀어가는 것이 가장 합리적이다. 결국 린과 6시그마를 통합하는 근본적인 취지는 시너지 효과를 창출하는 것이다. 이를 통합하는 형태는 기업에 따라 다르게 나타날 것이다.

린은 상대적으로 6시그마보다 쉽게 받아들일 수 있고 실행하기도 간편하다. 6시그마보다는 린을 먼저 시작하는 경우도 있다. 향후 6시그마를 포함한 모든 혁신의 주 타깃이 되고 있는 금융 분야는 제조업보다 오히려 린을 통해 더 많은 성과를 올릴 수 있다.

6시그마 성공의 조건은 무엇인가
6시그마의 성공 요소는 여러 가지가 있겠지만, 어느 조직에게나 공통적으로 해당되는 가장 중요한 항목은 바로 CEO의 의지이다. 6시그마를 성공적으로 수행하고 있는 기업들 중 CEO의 적극적인 지원이 없는 곳은 한군데도 없다고 해도 과언이 아니다. 아무리 뛰어난 인원들로 6시그마팀을 구성했다고 하더라도 6시그마에 관한 CEO의 강력한 위임(Commitment)을 얻어내지 못하면 곧 한계에 부딪치게 된다.

잭 웰치는 주간 및 월간 6시그마 리뷰 회의에 불시에 참석한다든지, 요약 보고서를 통해 주간 단위로 프로젝트의 진행 상황을 체크한다든지, 6시그마가 조직 문화 속에 뿌리내리고 있는 정도를 파악하기 위해 제조 현장을 직접 방문한다든지 하는 식의 매우 실천적인 방법으로 6시그마를 지원하고 참여했다. 또한 주주들과의 미팅이나 연차보고서에서 GE의 6시그마 진행상황을 설명했으며, 틈날 때마다 고위 임원진을 포함하여 모든 직원이 6시그마 활동에 직접 참여하도록 독려했다. 또한 BOA의 CEO였던 켄 루이스는 자신이 6시그마 교육에 직접 참여하고 프로젝트도 수행하면서 ‘품질은 중요한 업무(Quality is serious Business)라는 메시지를 전 종업원들에게 전달하며 혁신의 의지를 굳건히 했다.

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국내의 기업들 중에서도 6시그마의 중요성을 강조하는 CEO들은 많은데, 친히 직원들과 함께 교육을 받고 프로젝트까지 수행하는 경우는 거의 없다. 이는 6시그마의 질적인 도약을 저해하는 가장 심각한 원인 중 하나이다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)