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이 책은 멘토링의 의미에서부터 멘토링의 종류, 그리고 각 조직에 특성에 따라 멘토링의목적과 대상, 절차 등을 어떻게 구성해야 하는지에 대한 전반적인 내용을 다루고 있다. 또한 실제 기업에서 활용하고 있는 다양한 멘토링 사례를덧붙임으로써 내용에 대한 이해를 돕고 있다.

■ 저자 최병권(LG경제연구원)
고려대학교와 동대학원경영학과(인사 & 조직 전공)를 졸업하였다. 현재 LG경제연구원 인사조직그룹 책임연구원으로서 재직 중이며, 인재개발 및 리더십, 조직문화활성화, 경영진 평가 및 보상 등을 중심으로 활발한 연구 활동을 하고 있다. 또한 많은 기업체를 대상으로 리더십 역량평가 및 개발, 조직체제정비, 인사제도(평가 & 보상) 정비 등 다양한 경영컨설팅 활동을 수행하고 있다. 그 외에 KBS, SBS 및 주요 일간지 등을 통해인재경영에 대한 의견을 전달하고 있으며, <한국인사관리협회&& 등의 기관지에도 꾸준한 기고활동을 하고 있다. 《2010 대한민국트렌드》필자로 참여했으며, 《위대한 기업을 만드는 인재 멘토링》을 집필했다.

■ 차례
글을 시작하며

1. 멘토링, 위대한 기업의 조건
사람이 경쟁력이다
인재육성, 멘토링으로시작하라
멘토링이란 무엇인가
멘토, 멘티 그리고 조직
멘토링의 유형

2. 멘토링의 목적과 대상을 명확히 하라
멘토링에 대한 몇 가지 오해
멘토링의목적을 명확히 하라
제대로 된 멘토 선발하기
제대로 된 멘티 선발하기

3. 효과적인 멘토링 프로세스를 설정하라
멘토와 멘티 짝짓기
멘토링의 생명은커뮤니케이션
효율적인 중간평가, 사후평가

4. 멘토링의 활용분야를 넓혀라
e-멘토링을 활용하라
CEO, 그들도 코치가필요하다
여성에게 멘토링 기회를 제공하라
배움에는 성역이 없다

Epilogue - 성공적인 멘토링을 위하여
부록 - 멘토링 활동에서의 체크포인트
참고문헌

위대한 기업을 만드는 인재 멘토링

멘토링, 위대한 기업의 조건
기업 경쟁력의 핵심 원천으로서 사람의 중요성이 날로 부각되고 있다. 급변하는 경영환경에 신속하고 효과적으로 대응하기 위해서는 우수한 인재를 확보하고 제대로 육성하는 노력이 필요하다. 이러한 인재육성 수단으로서 최근 부각되고 있는 것이 바로 멘토링이다.

사람이 경쟁력이다
오늘날 경영환경은 점차 급변하고 있지만 소위 산업을 선도하는 기업들의 시장 장악력에는 큰 변화가 없는 것이 사실이다. 아니, 오히려 그 영향력이 더욱 증가하고 있다고 할 수 있다. 이러한 사실은 회사의 시가총액 증가분을 기준으로 작성한 맥킨지(Mckinsey)의 보고서를 통해서도 확인할 수 있다. 이 보고서에 따르면 시간이 지날수록 상위기업과 하위기업의 성과격차는 점차 커지고 있다고 한다.

경쟁력의 원천은 바로 사람: 우리가 알고있는 선도기업들의 경쟁력은 과연 어디에서 나오는 걸까? 끊임없이 높은 성과를 내고 고객과 시장, 주주로부터 인정받을 수 있는 초우량 기업이 되기 위해서는 기본적으로 다음 두 가지 역량을 갖추고 있어야 한다. 첫째, 기업이 나아갈 방향을 명확히 설정하는 전략적 역량이 있어야 한다. 둘째, 전략적 역량을 충실히 이행하여 최종적인 성과를 이끌어 낼 수 있는 기업 운영상의 실행력이 있어야 한다.

그런데 위의 두 가지 조건을 유심히 살펴보면, ‘사람에 의한 경영(Management By People)을 얼마나 잘 수행하는가에 따라 초우량 기업이 될 수 있는지 여부가 결정된다는 결론을 얻을 수 있는 것이다. 실제로 세계적인 선도기업들은 이러한 사실을 일찍부터 깨닫고 우수인재 확보와 육성에 과감한 투자를 진행해 왔다.

사우스웨스트항공(Southwest Airlines)은 ‘회사는 일종의 종교집단이며, 사원들은 십자군처럼 고귀한 사명을 수행하는 사람’이라는 경영철학을 가지고 있다. 즉, 회사가 사원들에게 최선의 대우를 하는 만큼 사원들 또한 고객들에게 더 나은 서비스를 제공한다는 믿음이 있었던 것이다. 이 회사가 21년 연속 흑자를 기록하고, 1972~1992년 미국 내 최고의 주가수익률인 2,100% 이상을 달성할 수 있었던 이유도 결국 이러한 경영철학이 밑바탕에 자리 잡고 있었기에 가능했던 것이다.

전 세계는 전쟁 중 - 우수인재를 확보하라!: 노동시장의 유연화로 기업 간 인력이동이 쉬워짐에 따라 좋은 인재를 찾고 유지하는 일이 예전보다 훨씬 힘들어졌다. 이러한 여러 현상과 향후 추세를 고려해볼 때, 외부에서 인재를 끌어오는 것도 중요하지만, 조직 내 인재육성에 대한 근본적인 대책이 시급하다. 외부에서의 인재확보에만 매달린 경우 적절한 시점에 필요한 인재를 구하지 못해 중요한 사업을 망칠 수도 있기 때문이다. 따라서 기업은 반드시 장기적이고 체계적인 인재육성 방안을 마련하여 시행해야 한다.

인재육성, 멘토링으로 시작하라
멘토링이란 조직이 전략적인 차원에서, 핵심인재로 성장할 가능성이 있는 구성원들을 집중적으로 관리ㆍ지도ㆍ조언함으로써 실력향상을 유도하는 효과적인 인재육성 방법을 말한다. 세계적인 경영학자인 피터 드러커는 ‘향후 인재개발의 가장 강력한 툴(Tool)은 멘토링이다’라고 강조한 바 있으며, 실제로 포춘지 선정 500대 기업 중 75%가 멘토링을 활용하고 있다고 한다.

멘토링은 사원들이 바람직한 가치관과 태도, 자질, 리더십 역량을 갖추는 데에도 큰 도움을 준다. 예를 들어 관리자급으로 승진 할 가능성이 있는 사람들은 업무지식은 풍부한 편이지만, 상대적으로 조직관리 능력이나 대인관계는 부족한 것이 사실이다. 만일 이러한 사람들에게 상사들이 적절한 코치나 조언을 해준다면, 이들이 훌륭한 관리자의 요건을 갖추는 데 큰 도움이 될 것이다.

멘토링이란 무엇인가
멘토링이란 회사에 대한 경험과 업무 노하우가 풍부한 선배사원이 직접 후배사원들을 지도하고 조언해주는 활동을 말한다. ‘멘토(Mentor)라는 말은 그리스 신화에서 비롯되었다. 고대 그리스의 이타이카 왕국의 왕인 오디세우스가 트로이 전쟁에 출정하면서 한 친구에게 자신의 아들인 텔레마코스를 보살펴 달라고 부탁했는데, 그 친구의 이름이 바로 ’멘토‘였다. 그는 오디세우스가 전쟁터에서 돌아오기까지 텔레마코스의 친구, 선생님, 상담자, 때로는 아버지가 되어 그를 잘 돌보아 주었다고 한다. 그 후로 멘토라는 그의 이름이 ’지혜와 신뢰로 한 사람의 인생을 이끌어주는 지도자‘라는 의미로 사용된 것이다.

일반 교육ㆍ훈련 vs 멘토링: 멘토링과 일반적인 교육ㆍ훈련과는 몇 가지 분명한 차이가 있다.

첫째, 목적 면에서 보면 일반적인 교육 ? 훈련은 업무성과를 높이고 전문지식을 늘리는데 초점을 두는 반면, 멘토링은 구성원의 태도 ? 마인드 변화나 성장잠재력 개발에 초점을 두고 있다.

둘째, 참여주체 면에서 일반적인 교육 ? 훈련은 외부 전문가 등 탁월한 전문지식을 갖고 있는 사람이 주로 담당하는 반면, 멘토링 같은 부서의 상사나 자주 접하는 사람 등 내부 사람이 중심이 된다.

셋째, 가장 차이가 큰 활동기간 면에서 일반적인 교육 ? 훈련은 보통 몇 일에서 몇 주 단위로 진행되는 반면, 멘토링은 보통 수개월에서 길게는 1년 이상 장기적으로 진행된다.

코칭 vs 멘토링: 경영학에서 말하는 ‘코칭(Coaching)의 개념은 1958년 마일스 마이스(Myles Mace)가 저술한 <Developing Executive Skills>라는 책에서 처음소개 되었다.

그는 이 책에서’on-the-job coaching이라는 용어를 사용했는데, 그 의미를 구성원들의 업무성과 향상을 위한 직무능력 개발로 정의하였다.

1990년대에 들어오면서 이러한 코칭의 개념이 바뀌기 시작했다. 이때부터 코치를 단순히 ‘전문자(Expert)가 아닌 피코치자를 도와주는 ’파트너(Partner)‘로 인식하기 시작한 것이다. 이때 파트너의 역할은 피코치자가 안고 있는 모든 문제의 해답을 제공하는 것이 아니라, 피코치자가 스스로 해답을 찾을 수 있도록 격려하고 도와주는 데 있었다.

멘토, 멘티 그리고 조직
조직에게 주는 효과
(1)구성원의 이직률 감소: 멘토링을 통해 사원들에게 회사의 경영철학이나 가치 ? 문화적 특성을 이해시킬 경우, 조직에 대한 애착심을 강화시킬 수 있다. 또한 멘토링을 통한 다양한 훈련과 교육은 직원 업무 적응력을 강화시키는 효과가 있다. 이러한 효과들로 인해 사원들의 조직 이탈을 크게 줄일 수 있는 것이다.

(2)인재육성에 기여: 멘토링은 장기적으로 회사의 비전이나 전략 달성을 위해 필요한 핵심인재를 확보하는  데 큰 도움을 준다.

(3)업무성과 향상: 멘토링은 팀워크 향상을 통해 업무성과를 높이는 효과가 있다.

(4)교육ㆍ훈련비용 절감: 멘토는 자신의 업무수행과 코치역할을 병행하며, 멘티 역시 업무와 직접적으로 연계된 활동 및 프로젝트를 통해 교육을 받는 것이기 때문에, 별도의 비용이 발생하지 않는다.

(5)우수인재 유치: 뛰어난 인재들은 대부분 자신의 실력을 제대로 키워주는 회사에서 스스로의 가치를 발휘하고 싶어한다. 따라서 회사의 멘토링 제도가 뛰어나다고 소문이 날 경우, 이러한 인재들을 확보하는 데 훨씬 유리한 고지를 차지할 수 있다.

멘토링의 목적과 대상을 명확히 하라

멘토링의 목적을 명확히 설정하는 일은 성공적인 멘토링의 기본이 된다. 명확한 목적을 설정해야만 멘토링의 대상을 누구로 할 것인지, 어떤 사람을 멘토로 활용할 것인지 등을 결정할 수 있기 때문이다.

멘토링의 목적을 명확히 하라
멘토링 제도를 성공적으로 운영하고 있는 회사 중의 하나인 멘티엄 코퍼레이션(Menttium Corporation)의 사장 게일 홈즈(Gayle Holmes)는 “목적이 분명할수록 멘토링의 효과가 커진다”라는 말로, 멘토링에 있어서 명확한 목적설정의 중요성을 강조하고 있다.

신입사원의 조직 적응력을 강화시키는 멘토링: 신입사원의 이직률은 업종과 직무에 따라 다소 차이가 있다. 예를 들어 전문기술이 필요한 R&D나 IT업계, 영업ㆍ마케팅ㆍ고객서비스 분야, 생산 분야의 신입사원 이직률은 여타 분야에 비해 상당히 높은 수준이다. 이들은 왜 조직을 빠져나가는 것일까? 물론, 여러 가지 이유가 있을 수 있지만, 대표적인 몇 가지 이유로 자신의 역할을 제대로 이해하지 못하거나, 업무적성 또는 조직의 문화나 정서, 가치관에 적응하지 못하다는 것 등을 들 수 있다.

(1)신입사원 오리엔테이션만으로는 부족하다: 집단적이고 단기적으로 교육이 이루어지기 때문에, 교육효과의 지속성이 상당히 떨어지게 되는 것이다.

(2)멘토링이 해답이다: 신입사원 오리엔테이션은 신입사원의 조직 적응도 및 효과의 지속성 측면에서 여러 가지 한계를 가지고 있다. 이러한 한계를 극복하기 위해서는 신입사원 오리엔테이션과 함께 멘토링 활동을 병행해야 한다.

(3)조직의 가치와 철학을 공유한다: 신입사원이 입사 초기에 조직에 적응하지 못하는 가장 근본적인 원인은 담당업무에 대한 적응능력보다는, 회사가 지향하는 가치관이나 철학에 대한 이해가 부족하다는 점에서 비롯된다. 멘토링은 이러한 문제를 풀어나가는 데에도 큰 역할을 할 수 있다.

리더십 역량을 개발시켜주는 멘토링: 사람들이 회사를 떠나는 근본적인 이유 중 하나는 바로 ‘상사와의 관계의 질’에 있다. 구성원들의 동기부여와 조직 충성도를 높이기 위해서는 회사 차원에서 관리자들이 리더십 배양에 보다 많은 관심과 노력을 기울여야 한다.

CLC(Corporate Leadership Council)는 리더십에 대한 연구결과를 토대로, 리더가 갖추어야 할 역량을 ‘사업전략 수립 능력’ ‘혁신 능력’ ‘인재관리 능력’ ‘성격ㆍ성향 측면에서의 능력’등 크게 네 가지로 압축했다. 특히 이중 인재관리 능력은 구성원들의 효과적인 관리와 동기 부여에 있어서 매우 중요한 의미가 있다고 강조하고 있다.

*효과적인 인재관리에 필요한 역량
ㆍ도전적 과제 부여, 코치를 통한 인재육성
ㆍ효과적인 인재육성 계획 수립
ㆍ성과에 대한 명확한 개념 정립 및 보상
ㆍ효과적인 업무관계 형성
ㆍ다양한 구성원들의 조화 ? 협력 유도
ㆍ성과에 대한 인정과 보상
ㆍ타인 의견 청취와 팀워크 촉진
ㆍ조직 내? 외부에서 우수인재 확보
ㆍ구체적이고 실무적인 피드백 제공

제대로 된 멘토 선발하기
멘토링은 제대로 된 멘토와 멘티를 선발하는 데에서 출발한다. 멘토의 자격을 이해하기 위해서는 먼저 ‘관리자’와 ‘리더’의 차이에 대해 이해해야 한다. 관리자의 역할은 조직 업무를 체계적으로 관리ㆍ운영하면서 원하는 목표를 달성하는 것이기 때문에, 업무에 대한 전문지식과 기술만 있다면 누구나 될 수 있다.

그러나 리더가 되기 위한 요건은 이와 분명한 차이가 있다. 즉, 리더는 목표달성에만 초점을 맞춰서는 안 되며, 그 달성과정에서 구성원들이 신바람 나게 일하고 열정을 충분히 발휘할 수 있도록 끊임없이 동기부여를 하는 리더십을 갖추고 있어야 하기 때문이다. 멘토를 선발할 때에는 이와 같은 관점에서 바라봐야 한다. 현재 많은 기업들이 단순히 멘티의 지속상사를 멘토로 선발하고 있지만, 관리자와 리더의 역할이 다르듯이 모든 상사가 성공적으로 멘토의 역할을 수행할 수 있는 것은 아니다. 멘토는 상사라는 역할 외에 지도 ? 코치 ? 후원이라는 또 다른 역할을 책임져야 하기 때문이다.

멘티, 이렇게 선발하라
(1)지원제(Self-Nomination)
조직 구성원들이 멘토링에 자발적으로 참여하도록 유도하는 방법이다. 구성원들이 자율적인 의사에 의해 멘티로 지원한다는 점에서 멘토링의 효과는 가장 탁월하다고 할 수 있다.

(2)추천제(Boss-Nomination)
부서(팀)장이나 조직 구성원들의 추천을 통해 멘티 후보자를 선발하는 방식이다. 특히 부서(팀)장의 추천을 받을 경우, 멘토링 과정에서 상사의 적극적인 지원을 받을 수 있다는 장점이 있다. 추천제에서는 일반적으로 멘티를 추천한 상사에게도 어느 정도 책임을 부여하고 있기 때문이다.

(3)자격제(Entitlement)
조직 구성원 중에서 일정 자격요건을 갖춘 사람을 자동적으로 멘토링에 참여시키는 방식이다. 예를 들어 입사 3개월 이내의 신입사원을 반드시 멘토링에 참가해야 한다든가, 승진 요건에 멘토링 이수를 포함시키는 등의 방식을 말한다.

효과적인 멘토링 프로세스를 설정하라

본격적인 멘토링 활동에 들어가기에 앞서, 우선 효과적인 멘토링 프로세스를 설정해야 한다. 일반적으로 멘토링 프로세스는 멘토와 멘티를 연결하는 과정, 멘토가 멘토링 활동을 전개하는 과정, 멘토링 활동성과에 대해 평가하는 과정으로 구분된다.

멘토와 멘티 짝짓기
멘토와 멘티를 연결시키는 과정(Matching Process)은 멘토링 프로세스의 가장 중요한 요소 중 하나이다. 이때 멘토링에 의한 시너지 효과(Synergy Effect)를 극대화하기 위해서는 멘토의 강 ?약점과 멘티의 욕구 ? 니즈가 적절하게 맞아야 한다.

멘티의 의견을 존중하라: 멘토와 멘티를 연결하는 방법은 아래와 같이 크게 세 가지로 구분할 수 있다.

1. 멘티가 자유롭게 멘토 후보를 지정하도록 하는 방법: 멘토 후보자 인력을 확보한 상태에서, 멘티에게 3~5명 정도의 멘토 후보를 지정하게 한 후, 이들과의 인터뷰를 통해 최종적으로 멘토와 멘티를 연결시키는 방법이다.

2. 회사가 주도적으로 연결하는 방법: 인사 부서에서 멘토와 멘티의 경력 목표나 관심사를 검토한 후, 가장 적합한 짝을 찾아주는 방법이다.

3. 멘티의 상사가 직접 추천하는 방법: 평소 멘티를 가장 가까이서 관찰한 상사가 직접 멘토를 추천하는 방법이다.

멘토링의 생명은 커뮤니케이션
멘토링 오리엔테이션으로 출발하라: 멘토링 참여자들간의 커뮤니케이션을 활성화하기 위해서는, 우선 멘토링 프로그램에 대한 목적, 취지, 기대효과, 서로의 성격과 가치관, 커뮤니케이션 방법 등에 대한 사전 정보를 충분히 제공해 주어야 한다. 이러한 기능을 담당하는 것이 바로 ‘멘토링 오리엔테이션(Mentoring Orientation)이다. 그냥 막연히 멘토링을 시작하기보다는 오리엔테이션을 통해 ’왜 멘토링이 필요한가‘에 대한 개념을 명확히 정립해 주어야 멘토링을 성공적으로 실행할 수 있다.

첫 만남의 어색함을 극복하라: 원활한 커뮤니케이션을 위해서는 무엇보다 첫 만남의 어색함을 극복하는 것이 중요하다. 대화의 주제도 큰 영향을 미칠 수도 있기 때문에 가급적 처음 대화를 나눌 때에는 서로 부담 없이 편안한 주제로 시작하는 것이 바람직하다.

서로의 기대치를 확인하라: 멘토링 과정에서 원만한 관계를 형성하기 위해서는 애초에 서로에 대한 책임과 의무를 명확히 하는 것이 중요하다.

코치로서의 활동을 강화하라: 진정한 멘토의 의미는 일방적인 조언자 역할이 아니라 광범위한 코칭활동에 있다고 보아야 한다. 즉, 멘토는 멘티의 실력과 역량, 자질 개발을 위해 바람직한 행동과 노하우, 업무기술 등을 광범위하게 지도해주는 코치역할을 수행해야 한다는 것이다.

10-60-90 법칙을 활용하라: ‘10-60-90 법칙’에 대해 들어본 적이 있는가? 이 법칙은 우리가 특정한 메시지를 ‘말’로 전달할 경우에는 상대방이 10% 정도만 기억하고, 직접 시범을 보여주며 설명할 경우에는 60%정도를, 또 상대방과 함께 행동하면서 설명할 경우 90%정도를 기억한다는 것을 의미한다.

대화의 힘을 적극적으로 활용하라: 원활한 커뮤니케이션은 효과적인 ‘대화(Dialogue)에서 시작된다는 점을 명심해야 한다. 그냥 아무 생각 없이 내뱉는 말들은 결코 진정한 ’대화‘라고 할 수 없다. 의미가 담긴 진심 어린 대화를 통해서만 서로에 대한 이해와 멘토링의 학습효과를 촉진시킬 수 있다.

정기적인 만남을 유지하라: 본격적인 멘토링 활동에 앞서 만남의 빈도와 유형을 미리 설정해야 한다. 휴렉 팩커드의 경우 회사에서 멘토와 멘티가 만나는 주기를 미리 설정해주고 있으며, 만나는 시간은 매 미팅시마다 2시간으로 지정해주고 있다.

진지하게 고민하는 멘토, 발전하는 멘티: 지금까지 설명한 효과적인 커뮤니케이션에 있어서 가장 중요한 요소가 있다. 바로 멘토의 마음가짐이다. 성공적인 멘토링을 위한 마음가짐이란 무엇을 말하는 것일까?

(1)서로에 대한 신뢰와 몰입
(2)인내심
(3)자기 감정의 통제
(4)적절한 피드백

효율적인 중간평가, 사후평가
지속적으로 평가하고 모니터링 하라: 멘토링이 실패로 끝날 경우 개인(멘토, 멘티)과 조직 모두에게 상당한 금전적 ? 심리적 손실을 안기게 된다. 실패하지 않기 위해서는 반드시 기존의 멘토링 활동에 대한 진행과정과 효과에 대한 평가 작업이 이루어져야 한다.

멘토링의 활용 분야를 넓혀라

멘토링의 대상을 상사와 부하로 한정하거나, 반드시 직접 얼굴을 맞대고 멘토링을 진행할 필요는 없다. 다양한 사람을 대상으로 활용이 가능한 멘토링 방법과 정보기술을 활용한 e-멘토링에 대해 알아본다.

e-멘토링을 활용하라
멘토링의 가장 큰 특징은 멘토와 멘티가 1:1로 대면 접촉을 통해 상호 교류한다는 것이다.

e-멘토링이란 무엇인가?: 1990년대 말부터 시작된 e-Business, e-CRM, e-HRM, e-Learning등은 정보기술의 발달로 시간적 ?공간적 제약이 사라짐으로 인해, 오프라인을 통해서만 가능하리라 여겼던 경영기법들이 온라인으로 자리를 옮기게 된 것이다. 멘토링에 있어서도 이러한 정보기술의 발달을 얼마든지 효과적으로 활용할 수 있는데, 그 대표적인 것이 바로 최근 기업에서 많이 활용하고 있는 ‘e-멘토링’이다. e-멘토링이란 멘토와 멘티간 커뮤니케이션의 주요 수단으로 정보기술을 활용하는 것을 의미하면, 이를 ‘가상 멘토링(Virtual Mentoring)이라고도 한다. e-멘토링에 활용될 수 있는 정보기술로는 이메일, 채팅, 웹, 메신저 등을 들 수 있다.

CEO, 그들도 코치가 필요하다
일류기업이 되기 위한 요건으로 많은 사람들이 지목하는 것 중에 하나가 바로 경영자의 탁월한 리더십이다. 기업이 나아갈 방향을 설정하고 조직과 사람을 관리 ? 리드함에 있어서 핵심이 되는 요소가 바로 ‘경영자’이기 때문이다. 그러나 오늘날처럼 핵심인재확보를 위한 경쟁이 치열할 경우, 뛰어난 리더십을 갖춘 경쟁력 있는 경영자를 확보한다는 것이 그리 쉽지 않다.

외부인재 확보에는 분명한 한계가 있기 때문에, 반드시 조직 내부에서 이러한 인재를 양성할 수 있도록 체계적인 노력을 가속화해야 한다는 것이다. 이러한 경영자 육성 수단으로써 현대 선진 기업들을 중심으로 활발히 운영되고 있는 것이 바로 ‘경영진 코칭(Executive Coaching)제도이다.

여성에게 멘토링 기회를 제공하라
사회구조와 경제구조가 크게 변화하면서 여성인력의 경제활동 참여율이 점차 증가하고 있을 뿐만 아니라, 여성의 고학력화 등의 영향으로 유능한 여성인력이 과거에 비해 큰 폭으로 증가하고 있다.

여성인력을 전략적으로 활용하라: 대다수의 여성들이 조직 내에서 상대적으로 여러 가지 불이익을 겪고 있는 것이 사실이다. 즉, 아직도 많은 회사에서 각종 승진이나 보상, 활용 등을 평가할 때 여성에 대한 편견을 반영하고 있는 것이다. 기업 활동에 있어서 결코 여성과 남성 중 어느 한쪽이 우월하다고 단정지을 수는 없다. 진정한 기업성과를 창출하기 위해서는 이러한 편견을 과감히 벗어버리고 오직 개개인의 실력과 적성 등으로 인재를 평가하는 자세가 필요하다.

배움에는 성역이 없다
흔히 배우는 데에는 애, 어른이 따로 없다고 한다. 즉, 나이가 적은 사람이건 삶의 경험이나 전문지식이 풍부한 사람이건 항상 배우는 자세를 잃어서는 안 된다는 이야기이다. 따라서 경험이나 지식이 부족한 사람만이 배워야 한다는 고정관념은 이제 버릴 필요가 있다. 특히, 과학기술과 인터넷 등이 급격히 발달하는 오늘날에는 끊임없이 배우지 않는 사람은 결국 도태될 수밖에 없다.

멘토링 대상에 예외는 없다: 일반적인 교육뿐만 아니라 멘토링에도 특별한 성역이 있을 수 없다. 즉, 조직생활을 하는 사람이라면 누구나 멘토링의 대상이 될 수 있는 것이다. 당연히 임원들도 이러한 대상에 포함된다.

경영진의 강력한 의지와 실행이 성공의 열쇠: 경영진이 일반 사원에게 배운다는 것은 사실 말처럼 쉬운 일이 아니다. 바쁜 업무 속에서 사원과의 멘토링 관계를 유지하기 위해 일정 시간을 할애한다는 것은 사업을 책임지는 경영진 입장에서는 심리적으로 큰 부담이 될 수 있기 때문이다. 물로, 인사부서 등에서 리버스 멘토링의 필요성을 제기할 수도 있지만, 성공적인 운영을 위해서는 무엇보다 경영진의 강한 열정과 지원이 따라 주어야 한다. 경영진 스스로 ‘나에게 부족한 점이 무엇인가?’ 또는 ‘사원들에게 어떤 점을 배워야 하는가?’라는 생각을 통해 리버스 멘토링의 필요성을 인식해야 한다는 것이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)