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갑자기 홀로 선 이들 회사는 이 상황을 극복하는 해결책을 "고객"에서 찾는다. 이들의구원투수로 등장한 사람은 데이비드 노박 회장이었다. 그의 취임일성은 거침없이 고객 속으로 들어가야 한다는 것이었다. 그는 고객 마니아 문화를심고자 회사의 이곳저곳에서 직원을 독려하고 질타하며 그들의 변화를 이끌었다. 회사의 이름을 발음하기 쉬운 "얌!(YUM!)"으로 바꾼 후,본격적으로 고객 마니아 정신을 세워 이를 실천하기 시작했다. 그러자 "얌!"은 무섭게 변해갔다. 그야말로 전 회사가 고객에 미친 사람들로 꽉차게 되었다.

현재 "얌!"은 전 세계 100여 개 나라에서 33,000개 이상의 프랜차이즈 체인점을거느리고, 종업원 수 84만 명 이상, 2003년 기준 총 자산 56억2천만 달러, 매출액 83억8천만 달러, 총 수입 6억1천7백만 달러로세계 최고의 프랜차이즈 기업이 되었다.

고객 마니아 문화로 기업의 운명을 바꾼 기업 "얌!". 그들의 성공 스토리 속으로 들어가보자.

■ 저자 켄 블랜차드 외 
켄 브랜차드는켄블랜차드컴퍼니의 회장이자 CSO(Chief Spiritual Officer)이다. 세계적인 경영컨설턴트로 활발히 활동하고 있으며 베스트셀러작가이기도 하다. 그의 책은 전 세계 25개국 언어로 발간되어 1,500만 부나 판매되었다. 대표적인 저서로 『겅호!』 『칭찬은 고래도 춤추게한다』 『하이파이브』 『열광하는 팬』 『비전으로 가슴을 뛰게 하라』 등이 있다.

짐 발라드는 교육자이자 기업 교육전문가, 컨설턴트, 세미나 디자이너로 활동하고 있다. 켄 블랜차드와 『칭찬은 고래도 춤추게 한다』 『가능한 임무Mission Possible』『모두가 코치다Everyone"s Coach』 『가치경영Managing by Value』 등의 책을 저술했다.

프레드 핀치는 켄블랜차드컴퍼니의 공동 설립자이며 기업 교육 전문가이다. 하버드대학,메릴린치, IBM, 셸 등의 기업들에서 중간 관리자 교육을 담당했고, 매사추세츠 경영대학원에서 경영학과 조직 행동학 교수를역임했다.

■ 역자 조천제 외
조천제는 한국 블랜차드컨설팅의 대표이다. 삼성, LG,SK, 현대, 포철 등의 국내 유수 기업에서 28년간 강의해온 기업체 산업훈련 분야의 최고 전문가이다. 역서로는 『겅호!』 『칭찬은 고래도춤추게 한다』 『하이파이브』 『열광하는 팬』 『비전으로 가슴을 뛰게 하라』 등이 있다.

조인수는 한국피자헛 대표이사이며사장이다. 시카고 대학 경영학석사(MBA)를 이수하고 한국P&G 이사와 아시아 지역 총괄 매니저로 활동했다. 1997년 한국피자헛 대표로옮긴 후에는 한국인의 입맛에 맞는 피자를 개발하고 열선이 들어간 핫박스로 제품을 배달하는 등 고객 지향 경영을 펼쳐 큰 성공을 거두었다.

■ 차례
옮긴이의 글 

1부 위기 : 고객과 멀어진 얌 
1장 펩시코의골칫덩어리 삼 형제 
2장 고객 속에서 길을 찾다 

2부 혁신 : 고객 마니아 기업을 만드는 4가지 원칙
3장 올바른 대상을 목표로 삼아라 
4장 고객을 올바르게 대하라 
5장 직원을 올바르게 대하라 
6장올바른 리더십을 발휘하라 

3부 도약 : 고객 마니아 기업이 된 얌! 
7장 고객마니아 문화를 세계에 퍼뜨려라 
8장 고객 속에 미래가 있다 

한국 블랜차드컨설팅(주) 소개 
주요 교육 프로그램안내

얌! 고객에 미쳐라

1부 위기 : 고객과 멀어진 얌
펩시코의 골칫덩어리 삼 형제
고객에게 초점을 맞추는 일은 왜 중요할까? 왜냐하면 피자를 팔든, 전문 서비스를 제공하든, 사업의 기본은 당신 자신이 아니라 당신이 봉사하는 대상, 즉 고객이기 때문이다. 회사가 올바른 방향을 유지하도록 만드는 일은 끝없는 여행이다.

4년 전, 나는 KFC의 연례 모임에서 데이비드 노박 회장을 만났는데 당시 그는 KFC, 타코벨, 그리고 피자헛의 모회사인 트라이콘을 이끌고 있었다. 1997년 ‘트라이콘’ 설립 당시 이 회사는 47억 달러의 부재를 떠안았고, 투자자본수익률은 고작 8～9%를 맴돌았다. 그 정도는 대수롭지 않다고 여겼던지 트라이콘은 2002년에 ‘롱존실버스’와 ‘A&W 올 아메리칸 푸드 레스토랑이라는 두 개의 패스트푸드 브랜드를 추가로 사들였다. 그리하여 트라이콘은 100여 개 나라에 약 33,000개 매장을 확보하고 84만 명 가량의 종업원을 거느린 세계 최대 외식업체가 되었다.

바로 이 시점에 회사는 이름을 ‘얌!(Yum!)’이라는 브랜드로 바꿨다. 재무 상태와 기업의 규모에 비추어 볼 때, 대대적인 문화적 변화 창출이 만만치 않았지만 데이비드 회장은 기가 꺾이지 않았다. 그는 전 세계 지점에 고객 마니아 문화를 심는 일에 관심을 보였을 뿐 아니라 이를 실천하려고 했다. 그는 회사 전체가 고객 마니아가 되기를 원했다. 고개 마니아란 애정과 관심을 갖고 열정적으로 고객을 대하는 사람들이다. 나는 그의 헌신과 결단력에 감탄하게 되었다.

데이비드 회장은 자신의 회사가 직면한 상황을 이렇게 말했다. “제 딸 에슐리가 어릴 적에 자기 친구들과 게임을 하는 것을 보니까 걔네들은 실수를 하면 ‘다시 할게’ 라고 말하더군요. 얌! 브랜드가 표방하는 ‘엄청난 거듭나기(Gigantic Do-Over)’란 바로 그런 것입니다.” ‘거듭난다’는 것은 회의론자들을 안으로 끌어들이고 새로운 사람들을 식구로 받아들임으로써 전혀 새로운 방식으로 회사를 운영하는 것을 의미한다.

수년 동안의 경험으로, 나는 훌륭한 조직의 지도자들이 조직의 규모에 상관없이 올바른 방식으로 고객 마니아 회사를 만드는 법을 안다는 사실을 발견했다. 그들은 한 차원 높은 곳에서 사람들을 이끌고, 직원들이 이익 창출 이상의 것에 초점을 맞추게 한다. 이들은 직원을 우선시하는 성과 주도형 문화의 힘을 이해하고, 올바른 경영을 위한 네 가지 핵심 단계를 직관적으로 실행한다.

1단계 : 올바른 비전과 목표를 세운다
2단계 : 고객을 올바르게 대한다
3단계 : 직원들을 올바르게 대한다
4단계 : 올바른 리더십을 갖춘다

한 가지 짚고 넘어갈 점은 내가 ‘리더’라고 말할 때는 최고 경영진만을 가리키는 것이 아니라는 사실이다. 리더십은 사람들에게 영향을 미치는 과정이므로, 어떤 식으로든 사람들에게 영향을 미치는 자리에 있는 사람은 누구나 리더라고 할 수 있다. 얌! 브랜드가 고객 마니아 회사의 유일한 예는 아니겠지만, 가장 흥미로운 사례인 것만은 확실하다. 얌!의 문화는 우리가 본 어떤 회사의 문화보다 긍정적이고 역동적이다. 얌!은 세계에서 가장 큰 외식업체이면서도 작게 행동하려고 애쓰고 있다.

고객 속에서 길을 찾다
얌!이라는 이름으로 통합되기 전, 각 브랜드는 여러 경영자들을 거치며 뒤죽박죽의 성과를 냈다. 특히, KFC는 1990년대 초에 힘든 시기를 겪었다. 1990년대까지 KFC 점주들은 해당 지역에서 독점권을 행사했다. 그런데 펩시코가 독점권을 회수하겠다고 하자 프랜차이즈 점주들이 한데 뭉쳐 소송을 걸었고, 이는 7년을 끌며 프랜차이즈 회사와 점주들의 관계를 분열시켰다. 데이비드는 그때를 회상했다.

“사람들에게 동기를 부여하는 가장 강력한 방법은 이야기를 들어 주는 것이라고 누군가 그랬죠. 맞아요. 나는 프랜차이즈 점주들의 말에 귀를 기울였고, 그 내용을 우리 팀에게 전했습니다. 우리는 그걸 토대로 일했어요. 우리는 ‘들은 내용’과 ‘해야 할 일’을 적고 그런 다음에 의견을 들었습니다. 우리는 점차 팀 전략을 만들어 나갔지요.”

간단하지 않은가? 문제가 있으면, 답을 아는 사람한테 물어 보라. 그들을 참여시켜라. 그들이 문제 해결을 돕게 하라. 일단 프랜차이즈 점주들과 협력하기 시작하여 사업 분위기가 바뀌면서, 다시 말해 코드를 맞추기 시작하면서 데이비드와 동료들은 프랜차이즈 점주들과 화해하고 소송도 마무리했다.

피자헛 역시 어느 조직에서나 흔히 겪는 상황에 봉착해 있었다. 즉, 잠깐 옆으로 물러나 상태를 점검해야 하는데, 그러고 싶지 않거나 아니면 그럴 능력이 없는 상황! 1996년 10월, 데이비드에게 분기점이 될 회의를 댈러스에서 열었다. 현장근무 이사들을 비롯, 이사급 이상의 중역들이 모두 소집됐다. 피자헛의 최고운영책임자인 제리 버스는 그 회의를 아주 생생하게 회고했다.

“우리는 5년이 넘도록 모든 주요 사업 부문을 알게 모르게 말아먹고 있었던 겁니다. 충격적인 사실은 우리 사업이 규모도 줄어들고 경쟁력도 잃고 있다는 점이었습니다. 데이비드 사장이 말하더군요. ‘전에는 매출이 이 정도였는데, 매년 떨어지고 있어요.’ 주위를 둘러보니 저뿐만 아니라 모두가 하나같이 창백한 얼굴을 하고 있던 게 기억납니다.”

데이비드의 전략은 일단 청중을 주눅들게 만든 후 다시 사기를 북돋아 주는 것이었다. 데이비드는 그들을 자극하면서 리더인 그들에게 상황이 어떻게 돌아가고, 그래서 스스로 뭘 해야 하는지 말해 보라고 했다. 회의의 목적은 과거를 깨끗이 잊고 거듭나자는 것이었다. 그 시간은 타고난 지도자가 비전의 기치 아래 병사를 모을 때처럼 사기를 충전하는 시간이었다.

1997년, 펩시코 사장인 로저 엔리코와 그의 리더십 팀은 전략적인 이유로 외식 그룹인 KFC와 피자헛, 타코벨을 분리하기로 결정했다. 이 그룹은 펩시코가 원하는 실적을 올리지 못했고, 엔리코 사장은 데이비드와 그의 팀이라면 하나의 독립적인 외식 전문업체로서 좀 더 잘 경영할 수 있으리라고 생각했다. 또한 펩시코 역시 소비재 전문 회사로 독립 운영하는 편이 낫다고 보았다. 엔리코 사장은 현명하게도 펩시코의 전 사장이자 하버드 경영대학의 교수인 앤디 피어슨을 회장 겸 최고경영자로, 데이비드를 부회장 겸 사장에 임명했다. 이들은 죽이 잘 맞았고 최고의 파트너이자 가장 가까운 친구 사이가 되었다.

1997년 10월, 회사가 분리되면서 앤디 피어슨과 데이비드 노박은 새 리더십 팀을 꾸려 ‘우리의 설립 원칙’이라는 것을 세웠다. 이 설립 원칙은 사업의 이치를 정하고 과거의 교훈들을 제도화하기 위한 것이었다. 각 지역 매장의 지배인들은 새 조직의 ‘설립자’가 되어 달라는 요청과 함께 포스터에 서명함으로써 새로운 ‘레스토랑 중심 철학’에 대한 지지를 보여 달라는 부탁을 받았다. 이러한 팀 구축 활동은 피자헛과 타코벨, KFC가 분리된 회사가 아니라 하나의 새로운 회사라는 메시지를 분명하게 전달했다(롱존실버스와 A&W 올아메리칸 푸드 레스토랑은 이후에 합류한다).

2부 혁신 : 고객 마니아 기업을 만드는 4가지 원칙
올바른 대상을 목표로 삼아라
훌륭한 조직에서는 모든 구성원의 에너지가 다음 세 가지 핵심사항에 집중된다. 올바른 방식으로 세워진 기업이라면 필시 ‘거래하고 싶은 기업’, ‘입사하고 싶은 기업’, ‘투자하고 싶은 기업’일 것이다. 수많은 조직이 성과 ‘아니면(or) 사람이라는 논리를 따른다. 둘 중 하나만 택해야 한다고 생각하기 때문이다. 그러나 내가 함께 일해 본 훌륭한 조직은 모두 성과 ’그리고(and) 사람이라는 철학을 따른다. 사람들, 즉 고객과 직원을 성과와 동등하게 간주한다. 이런 기업들은 다음 사항을 알고 있다. “이윤이란 ‘고객’에게 관심을 보여 주고, ‘직원’에게 일하고 싶은 환경을 제공함으로써 얻는 갈채다.”

요즘에는 직원이 가장 중요한 자산이라고 관리자들에게 얘기해도 아무도 이의가 없다. 직원을 우대하지 않으면서 직원에게는 고객을 우대하라고 할 수는 없는 것이다. 직원이 오늘날 그토록 중요한 이유가 뭘까? 요즘은 고객의 욕구와 문제에 얼마나 빨리 반응하는지에 따라 기업이 평가되기 때문이다. “상사한테 물어 봐야 하는데요”라는 말은 이제 통하지 않는다. 상사가 누구든 고객이 알게 뭔가? 고객은 최고의 서비스를, 그것도 신속하게 받기를 원한다. 이 말은 직원들에게 가능한 최고의 서비스를 할 권한을 주는 구조와 일하고 싶은 환경을 제공해야 함을 뜻한다.

이익이 “수익 빼기 지출”의 함수라면 비용을 줄이거나 수입을 늘리는 방법으로 이익을 증대시킬 수 있다. 비용의 축소 쪽을 먼저 살펴보자. 요즘 재정 효율을 높이기 위한 유일한 방법은 인원 감축이라고 보는 회사가 늘고 있다. 그러나 임원 감축은 사기를 떨어뜨리며, 비용 절감의 유일한 방법도 아니다. 또 다른 효과적인 방법은 전 직원을 사업 파트너로 만드는 것이다. 기업이 어떻게 수익을 창출하는지 이해하게 되면, 직원들 역시 팔을 걷어붙이고 기꺼이 도우려 할 것이다.

여기서 리더십은 나아가야 할 방향을 제시하는 일이다. 능률적인 조직에서는 회사가 어디로 가고 있는지를 구성원 모두가 명확하게 이해하고 있다. 『비전으로 가슴을 뛰게 하라』에서 제시 스토너와 나는 이러한 비전에는 세 가지 요소가 있다고 주장했다. 첫 번째는 ‘목적’이다. ‘하려는 일이 무엇인가?’ 두 번째는 ‘미래의 청사진’이다. 계획대로 일이 진행된다면, ‘미래는 어떤 모습이 되겠는가?’에 대한 것이다. 세 번째는 ‘가치’다. 직원들이 목적과 미래의 청사진을 실현하기 위해 일할 때 ‘어떤 기준으로 행동하기를 바라는가?’에 대한 것이다.

‘얌! 왕국’의 최고 경영자인 데이비드 노박은 회사의 다음 세대의 모습까지도 깊이 고민하고 관여하지만, 권력을 세습하려는 의도를 가진 것은 아니다. 그것은 함께 하는 미래에 대한 지속적이고 밝은 비전이다. 얌!의 ‘성공 공식’은 그들이 가진 문화의 핵심개념이 무엇인지 말해 준다. 사람을 우선시하면 고객 만족이나 수익성과 같은 성과는 따라오기 마련이라는 것이다. 이 ‘왕국의 이념’을 진정으로 돌아가게 하는 것은 회사의 근본 가치 체계인 ‘함께 일하는 법’의 충실한 고수이다.

고객을 올바르게 대하라
열광하는 팬을 확보하고 싶다면, 입으로만 떠들지 말고 계획을 세우고 시각화해야 한다. 고객들이 이곳저곳에서 당신 회사를 접할 때, 그들이 어떤 경험을 하기를 바라는가? 열광하는 팬 만들기는 그림, 즉 고객이 어떤 경험을 하기를 원하는지에 대한 이미지에서 시작한다. 각 부서의 ‘진실의 순간’을 분석하고 직원들이 어떻게 하기를 바라는지 결정하는 것은 훌륭한 출발점이다.

고객의 바람을 알아내기 위해서는 창의적이어야 한다. 그리고 고객이 이야기할 때는 열린 마음으로 귀를 기울여야 한다. 고객에게 귀를 기울일 때 초조해지는 이유 중 하나는 고객이 원하는 대로 다 해 주어야 한다고 생각하기 때문이다. 귀 기울이기에는 두 가지 측면이 있음을 이해하지 못하는 까닭이다. 첫 번째는 ‘이해하려고 노력하는 것’이다. 바꿔 말해서 상대를 이해하기 위한 듣기다. 두 번째 측면은 들은 것에 대하여 조치를 취할지 말지 결정하는 것이다. 결정은, 나중에 시간을 두고 생각하거나 다른 사람들과 논의한 뒤에 해도 괜찮다.

고객에게 만족과 기쁨, 웃음을 제공할 수 있는 명확한 그림을 마련했으니, 이제 직원들이 그 비전에 열의를 느끼고 이를 실현하고 싶게 만들려면 어떻게 해야 하는지 알아낼 차례다. 비전을 실행하기 위해서는 전 직원이 비전과 나아갈 방향을 자신의 것으로 소화하게 만들어야 한다. 대다수 기업이 문제에 봉착하는 시점이 바로 실행 단계다. 전통적인 피라미드 구조가 여전히 건재한 상태에서는 밑바닥에 위치한 고객들이 보살핌을 받지 못하기 때문이다. 직원들이 상사의 마음에 들려고 온갖 노력을 기울이면서, 조직의 모든 에너지는 위로 집중된다.

뛰어난 자기계발 교사 웨인 다이어는 나에게 살다 보면 ‘오리’와 ‘독수리’라는 두 부류의 인간을 만나게 된다고 말했다. 오리형 인간은 피해자인 듯 행동하며 ‘꽥꽥’댄다. 반면 독수리형 인간은 솔선수범하여 군계일학이 된다. 고객에게 문제가 생겼는데 “회사 방침이에요. 제가 만든 게 아니거든요. 저는 그냥 직원일 뿐이라고요. 지배인님 불러 드려요?”라며 꽥꽥대는 오리 종업원을 대하게 되면, 이는 조직에 관료주의가 팽배해 있다는 증거다. 예전에는 이런 종업원을 보면 화가 났지만, 이제는 아니다. 왜냐고? 사실 그 사람들의 잘못이 아니기 때문이다. 이 직원이 오리와 독수리 가운데 어느 쪽 밑에서 일한다고 생각되는가?

오리를 쓸어버리고 독수리가 날아오를 수 있는 조직을 만들려면 어떻게 해야 할까? 전통적인 피라미드 구조를 뒤집어서 고객 서비스를 담당하는 일선 직원들이 가장 위로 가게 해야 한다. 그렇게 해야 책임감 있게 고객을 대할 수 있다. 이런 상황에서 리더는 직원들이 필요로 하는 것에 관심을 갖고 대응함으로써, 그들이 독수리처럼 날아 목표를 달성하고 고객 서비스 비전을 실행하도록 훈련시키고 발전시킬 수 있다.

관료주의적인 환경은 어째서인지 직원들의 활기를 빼앗는 듯하다. 직원들은 관료주의에 젖어 있는 직장의 문에 발을 딛는 순간 마음의 문이 닫히고 얼굴이 굳어진다. 얌!은 긍정적인 에너지로 이러한 분위기에 맞섰다. 데이비드 노박은 말했다.

“고객 마니아들을 배출해 내기 위해 우리 회사에 없어서는 안 될 중요한 요소는 바로 긍정적인 에너지입니다. 그러니까 잔뜩 찌푸린 얼굴을 하고 다니는 사람이 우리 직원이라면, 엉뚱한 배에 탄 셈이지요.”

직원을 올바르게 대하라
판단, 비판, 평가를 강조하는 리더십은 시대에 뒤떨어진 방식이다. 오늘날의 훌륭한 리더십이란 사람들이 최선을 다하도록 필요한 만큼 후원하고 격려함으로서 사람들을 올바르게 대하는 것을 말한다. 지도자가 사람들을 승리자로 대해주면, 사람들은 고객을 세상에서 가장 중요한 사람인 양 대할 것이다. 이것이 열광하는 팬을 만들어 내고 금전 등록기를 바쁘게 만드는 방법이다.

직원들이 고객을 열광하는 팬으로 만들게끔 하기 위한 첫 번째 단계는 적절한 사람을 모집하여 팀원으로 고용하는 일이다. 그러려면 능력과 성품을 갖춘 사람들을 찾아내야 한다. 능력이라 함은 원하는 일을 하는 데 필요한 기술과 경험이 있는지를 말한다. 성품이라 함은 조직 내에서 좋은 구성원이 되고, 기업의 비전과 가치에 대해 흥분을 느낄 만하겠는지를 말한다. 능력이냐 성품이냐를 놓고 선택해야 하는 경우, 내 경험에 따르면 우선 성품이 좋은 사람을 뽑아서 능력을 배양하는 편이 낳다. 좋은 성품을 배양하기란 불가능하진 않지만 힘겨운 일이기 때문이다.

대다수 기업은 선택을 우연에 맡긴다. 고용의 경우에 ‘얌!’은 한마디로 불간섭주의다. 피자헛 매장을 운영하는 로저 캐롤릭은 매장에 적절한 사람을 뽑기 위해 자신이 어떤 혁신적인 아이디어를 채택했는지에 대해 말했다.

“대다수 사람들에 따르면, 외식 업계의 통상 이직률은 200%가 넘으니까 첫 번째로 문 열고 들어오는 사람을 뽑는다는 식이죠. 그저 팔 둘에 다리 둘 달리고 심장만 뛰면 뽑는 겁니다. 그래 놓고선 일을 덜컥 맡기고 그들이 잘 해내기를 바라죠. 대부분은 석 달이 되기 전에 사라지니까 직원들이 늘 바뀝니다. 그래서 얌!은 소위 ‘현실 업무에 대한 사전 검토’라는 걸 도입했어요. 어떤 사람을 최종적으로 고용하기 전에 대화를 하면서 음식점이 어떻게 돌아가는지 관찰하게 합니다. 그 사람이 관찰하는 동안 그를 살피면서 그 사람이 좋아하는지 어떤지 느껴보는 거죠. 질문도 하고요. 이건 그 사람이 우리 팀에 잘 맞을지 어떨지 결정하기 위해 좀 더 그 사람을 알아보기 위한 한 가지 방법일 뿐입니다. 그런데 이 방식은 이직률에 큰 변화를 가져다 주었어요.”

일단 사람들을 승선시켰으면, 적절한 교육과 개발이 필요하다. 분명 사람들은 일을 잘하는 데 필요한 기술과 능력을 터득해야 한다. 특정한 일에 대한 경험이 많을수록 더 적게 교육받아도 될 것이다. 그러나 직무란 늘 변화하는 법이고, 훌륭한 조직의 특징은 사람들을 쉬지 않고 재교육하고 가르쳐서 최첨단 지식을 갖추게 하는 것임을 기억해야 한다.

인정받기 원하는 것은 보편적인 욕구다. 데이비드 노박과 얌! 리더들은 인간에 대한 기본적 진실을 따른다. 얌!은 포상하기 경쟁에서 선두 주자가 되기를 바라고, 포상하고 기념하는 문화가 사업 성공의 원동력이 된다고 믿는다. 최고 경영진 중에는 얌! 문화에 ‘포상하기’라는 요소를 부여하는 일을 맡은 사람도 있다. 모든 사람이 서로 인정해 주도록 하기 위해서이다. 얌!은 다른 사람의 성과를 축하해 줄 이유를 찾아내고 그 일을 즐긴다. 사람들은 일상 업무를 보면서 뭔가 잘할 때 곧바로 인정받기를 좋아하지만, 증명된 능력에 대해 인정받는 것도 좋아한다. 찰스 휘태커는 잘한 일에 대해 그 자리에서 인정해 주는 것 외에도 인정에는 두 가지 측면이 있다고 말한다.

“사람들을 인정한다는 건 일에 참여시키고, 어떻게 돌아가는지 보여 주고, 창의적으로 동참하게 해 주며, 아이디어를 발휘하게 해준다는 뜻도 됩니다. 이렇게 하면 사람들은 자기가 중요한 사람이라고 느끼죠. 그래서 주인 의식을 갖고 일하게 됩니다. 내부 직원을 승진시키는 것도 강력한 방법입니다. 승진한 사람만 기분이 좋아지는 게 아니라 다른 사람들도 ‘와, 나도 열심히 일하면 저렇게 될 수 있구나’라고 생각하게 되니까요.”

직원들에게 내재된 성취욕과 능력을 믿고 신뢰하는 태도는 직원들을 더 오랜 기간 근무하게 하고, 그들의 삶에 영향을 미친다. 중요한 것은 사람에 대한 믿음이다. 긍정적인 의도로 사람을 믿고, 모두에게 아이디어를 내라고 격려하며, 다양한 배경과 스타일의 직원들을 적극적으로 개발해야 한다.

올바른 리더십을 발휘하라
이런 사람을 본 적이 있을 것이다. 3개월 전에는 분명 아주 신이 나서 일을 하던 사람이었다. 그런데 3개월이 지난 뒤에 보니 의기소침해서 마음이 다른 데에 가 있다. 이런 경우 90%는 새로운 우두머리가 왔다는 점 외에 특별히 변한 것은 없다. 그들을 괴롭히는 누군가가 그들의 말을 귀담아듣지 않고, 결정 과정에 참여시키지 않으며, 그들을 정말로 부하처럼 다루는 것이다. 반대의 경우도 마찬가지다. 일이 불만스러운 상태에 있다가도 갑자기 새 리더가 오면 눈을 반짝이며 에너지가 충만해져서 정말로 잘해내고 기여할 준비가 되는 것이다.

리더십에서 중요한 것은 리더가 아니다. 리더가 섬기는 대상이나 사람들이 중요한 것이다. 비전은 무엇이고 고객은 무엇인가? 누구에게나 고객이 있다. 어떤 사람은 외부 고객만 대하는 반면, 어떤 사람, 즉 인사부 같은 곳에서는 내부 고객만 상대한다. 누구에게나 고객이 있다. 관리자에게는 누가 고객인가? 그에게 보고하는 사람들이 고객이다. 내가 섬기는 리더십에 대해 말하면서 사람들에게 그들이 섬기는 리더인가, 아니면 자기 본위의 리더인가 물으면 아무도 자신이 자기 본위의 리더임을 인정하지 않을 것이다. 그런데도 자기 본위의 리더십은 어디서나 눈에 띈다.

자기 본위의 리더는 두 가지로 정체를 드러낸다. 첫째는 피드백을 받는 방법으로 드러낸다. 상사에게 피드백을 주려다가 욕만 얻어먹은 적이 있는가? 있었다면, 그때 그 상사가 바로 자기 본위의 상사다. 그들은 피드백을 싫어한다. 왜일까? 누군가 부정적인 피드백을 보내면 이들은 그 사람이 자신을 더 이상 리더로 보지 않는다고 생각하기 때문이다. 그들은 직위가 곧 그들 자신이라고 여긴다. 자기 본위의 리더가 정체를 드러내는 두 번째 상황은 주위에 다른 리더를 길러내려 하지 않을 때다. 이들은 자기 자리를 놓고 남들과 경쟁하게 될까 봐 두려워한다.

올바른 리더십이란 무엇일까? 피어슨은 이렇게 말한다. “결국은 사람들에게 진정으로 관심을 쏟는 것입니다. 사람이 모진 것(being tough)과 모진 마음을 먹는 것(being tough minded)은 매우 다릅니다. 이는 겸손에 의한 차이입니다.”

얌!의 모든 차원에서 작용하고 있는 ‘사람에 대한 믿음’의 근본은 직원들의 지성과 역량에 대한 존중이다. 얌!은 사람들이 사업의 여러 측면을 그래픽으로 구상하게 해서 큰 그림을 보고 스스로 결론을 내리게 하는 방식을 취한다. 사람들은 학습 지도를 이용해서 리더들이 보는 자료를 보고 스스로 결론을 이끌어낸다. 경영진이 보는 데이터를 직원들이 본다면 그들도 같은 혹은 더 나은 결론을 도출하리라는 것이 얌!의 믿음이다. 그 시점에서는 직원들에게 그 가치를 납득시킬 필요가 없다. 그들이 발견해서 그들의 것이 되었으니까.

3부 도약 : 고객 마니아 기업이 된 얌!
고객 마니아 문화를 세계에 퍼뜨려라
얌! 리더들이 코치들에게는 고객 마니아 비전을 훌륭하게 전달했지만, 모든 매장 전방에 열정적이고 헌신적인 팀원을 배치하게 되어야만 비로소 비전이 현실로 바뀔 것이다.

고객과 매일 마주치고 겅호 정신(① 다람쥐 정신 - 나는 세상에서 가치 있는 일을 하는 중요한 존재이다, ② 비버의 방식 - 내 스스로 결정하고 내 의지에 따라 일한다, ③ 기러기의 선물 - 동료를 늘 신뢰하며 서로 격려 칭찬한다)으로 고객 얼굴에 웃음이 번지게 하거나, 헌신적이지 않은 고용인이나 쓸모 없는 사람이 되거나, 더 심하게 고객을 내쫓는 주인공은 결국 매장 직원들이다. 이런 면에서 얌! 브랜드는 아메리카 드림을 떠올리게 한다. 자발성과 끈기 있는 사람이라면 누구나 만족스러운 삶과 자랑스러워할 만한 경력을 얌!에서 만들 수 있다면 희망은 남아 있다는 반증이다.

얌!의 목표를 달성하는 두 번째 열쇠는 ‘고객 마니아’라는 하나의 비전을 미국을 비롯한 전 세계 100여 개 나라와 33,000개 매장에 파급시키는 일이다. 문제는 열광적인 고객 마니아 문화가 미국 국경 바깥 사람들을 어느 정도나 흥분시킬 수 있을까 하는 점이다. 현 피자헛 수석 코치인 팻 머사에 따르면, ‘함께 일하는 법’의 문화가 미국에서보다는 해외에서 더 잘 보급되었다고 한다. “말레이시아 문화에서는 그 정도를 넘어 신격화될 정도죠. 지배인들 대다수가 ‘함께 일하는 법’ 원칙을 받아들여 전달했다는 사실이 이토록 큰 성과를 낼 수 있게 해 주었습니다. 그들은 문화를 자기 것으로 만들었고 이끌었으며 지원했죠. 얼마나 잘 받아들여졌는지 놀라울 정도죠.”

고객 마니아라는 목표 달성에 가장 중요한 마지막 열쇠는 지금까지 해온 것들을 계속 해 나가는 일이다. 데이비드는 말한다. “우리는 새로운 프로세스를 개발할 필요가 없어요. 사업을 추진하기 위해 뭐가 필요한지는 압니다. 곤란한 상황도 많이 겪었고요. 지금 할 일은 실행하고 실행하고, 또 실행하는 겁니다.”

고객 속에 미래가 있다
사업 방식에는 두 가지가 있다. 멋진 문으로 들어가는 것과 형편없는 문으로 들어가는 것이다. ‘거듭나기’ 전의 얌!은 거대하고 비만에다 절뚝거리는 조직이었다. 뒤죽박죽의 가방에서 뒤죽박죽의 물건들을 꺼내놓는 식이었다. 그들은 형편없는 문으로 들어가고 있었다. 이제 얌!의 직원들은 조화를 이루면서, 특별한 곳으로 가는 길 위에 올라서 있다. 멋진 문으로 들어가기로 결심했기 때문이다.

많은 독자들은 얌!과 같은 방식으로 고객 중심 기업을 만드는 일이 어렵고 노력이 따르는 일이라고 생각할 것이다. 그 이유는 아직도 리더십이 밀어붙이고 애쓰는 것, 그러니까 사람들이 일을 하게 만드는 것이라 생각하기 때문이다. 사람이 성과를 내는 것이 아니라 성과가 사람을 밀어붙일 때 바로 그런 부담을 느끼게 된다. 하지만 사람을 희생하면서 성과를 강조하는 조직과 리더는 말을 거꾸로 타고 있는 것과 다를 바 없다.

형편없는 문으로 들어간다면, 목표는 하나뿐이다. “돈 벌기!” 즉, 성과가 곧 핵심이다. 고객과 직원은 목표 대상에서 제외된다. 그런 것들은 기껏해야 목표 달성의 수단이 될 뿐이다. 멋진 문으로 들어간다면 ‘그리고’ 철학이 핵심이다. 사람과 성과 중 하나를 선택하지 않는다. 양쪽 다 중요하다. 형편없는 문으로 들어가면 고객이 성가셔진다. 그러나 멋진 문으로 들어가면, 모든 에너지가 고객에게 집중된다. 고객을 만족시키는 것으로는 부족하고, 그들을 열광하는 팬으로 만들어야 함을 깨닫게 된다. 왜냐고? 모두에게 월급을 주는 건 고객이기 때문이다. 고객은 당신의 존재 이유다.

멋진 문으로 들어가면, 직원이 없으면 아무것도 아님을 이해한다. 직원에게 권한을 위임하고 주인처럼 행동하게 해 주는 일은 필수다. 하루가 저물어 직원들이 매장을 떠나기 전에는 일이 끝난 게 아니다. 또한 리더십이 자신을 위한 것이 아님을 깨닫는다. 당신은 비전과 방향 설정에서 중요한 역할을 하지만, 당신의 목표는 되도록 빨리 피라미드 구조 밑으로 내려가 응원하고 지원하고 봉사하는 것이다. 이들이 하는 일은 오직 사람들이 성공하게 도와주는 것뿐이다. 

당신이라면 어떤 문으로 가고 싶겠는가? 나라면 멋진 문으로 들어가 고객 중심 기업을 만드는 여정을 시작하겠다. 기억하라. 결코 늦지 않다. 얌! 브랜드처럼 복잡하고 거대한 조직이 고객 중심 기업을 만들 수 있다면, 당신도 할 수 있다. 관심만 갖지 말고 헌신하라. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)