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이제 새로운 세기의 2세대 자동차 산업이 시작되는 지금 규모만 키우는 회사, 공장의효율성만 추구하는 회사, 부품업체한테서 마지막 한 방울까지 이윤을 짜내는 회사는 승자가 되지 못한다. 고객의 주문에서부터 생산, 물류 그리고인도에 이르기까지 고객을 감동시키는 프로세스의 유연성이 강조되고 있다. MIT 국제 자동차 프로그램의 연구위원인 저자들은 이 책에서 프로세스의유연성을 구축하여 자동차 산업이 기업과 고객의 가치를 동시에 추구하는 네오 린 경영전략을 제시했다. 

먼저 "주문에서 인도까지" 프로세스의 유연성을 살펴본 후, 장기적이지는 않으나 일시적으로적자를 줄이기 위한 임시 방편들을 소개한다. 또한 주문 생산의 사례와 함께, 소비자 대응의 3차원(프로세스, 제품, 생산량)을 살펴본 다음,자동차 산업이 나아갈 미래를 검토해본다.

■ 저자 마티아스 홀웩· 프리츠 필
마티아스 홀웩은카디프대학교에서 박사학위를 받았으며, 2006년 현재 영국 케임브리지대학의 저지경영연구소 교수이자, MIT IMVP(InternationalMotor Vehicle Program) 연구위원으로 활동하고 있다.

프리츠 필은 하버드대학교를 졸업하고 와튼 스쿨에서 박사학위를 받았다. 2006년 현재피츠버그대학교의 카츠경영대학원 교수이자, MIT IMVP 연구위원으로 활동하고 있다.

■ 역자 김기찬· 손창수
김기찬은 서울대학교에서 경영학박사학위를 받고, 동경대학 경제학부 객원연구원과 MIT방문교수, 삼성전자, 현대자동차 자문교수를 역임했다. 2006년 현재 코리아 오토포럼운영위원, 한국중소기업학회 부회장, 한국자동차산업학회 부회장, 한국평가연구원 원장, 가톨릭대학교 경영학부 교수 등으로 활동하고있다.

손창수는 서울대학교 경영학과를 졸업하고 미국 남 일리노이 대학교에서 경영학 석사, 박사학위를 받았다. 가톨릭대학교 경영학부 교수를 역임했으며, 2006년 현재 한국 자동차산업학회 이사, 미국 미네소타 주 세인트 클라우드대학교경영학과 교수로 활동하고 있다.

■ 차례
새로운 세기에 접어든 자동차 산업

1부 주문에서 배송까지 프로세스의 해체
1. 쉽게바뀌지 않는 낡은 습관
2. 생산에서 고객 인도에 이르기까지 30일
3. 생산과 유통에 있어서의 최선의 결과

2부 적자를 줄이기 위한 임시 방편
4. 우량 기업의섬
5. 규모의 미신
6. 본질을 변화시키기

3부 주문 생산의 사례
7. 수익 박스의 뚜껑을열어라
8. 논의를 끝내고 실행으로

4부 소비자 대응의 3차원 : 프로세스, 제품,생산량
9. 프로세스의 유연성과 고객의 요구
10. 프로세스의 유연성과 수요 가시성
11. 프로세스의 유연성과생산
12. 프로세스의 유연성과 부품업체
13. 프로세스의 유연성과 물류
14. 생산의 유연성
15. 생산량의유연성

자동차 산업의 미래

Notes
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주문생산의 시대

새로운 세기에 접어든 자동차 산업
새로운 세기에 접어든 자동차 산업의 전망은 그다지 좋은 편이 아니다. 수요가 무궁무진하여 양적 지향 경영으로 대당 가격을 낮출 수 있었던 때에는 헨리 포드가 도입한 대량생산 방식도 훌륭했다. 하지만 오늘날의 시장 환경은 크게 달라져서 대량생산 방식은 더 이상 적합하지 않다. 고객은 구매하려 하지 않고, 공급은 흘러넘치고, 경쟁은 치열하다.

자동차 산업이 안고 있는 문제점의 원인과 정도를 조사하기 위해 MIT의 IMVP와 카디프 비즈니스 스쿨의 3DayCar 프로그램에서 지원을 받아 10년간 이 문제를 연구했다. 1980년대 말 IMVP 동료들은 일본의 뛰어난 자동차 회사가 유럽이나 미국의 회사보다 품질에서도 앞서고 생산성도 뛰어난 이유를 밝혔으며, 우리는 지난 10년간 주요 자동차 생산 지역에서 생산성이 꾸준히 향상되었다는 사실을 알아냈다. 미국과 유럽의 제조업체나 일본 제조업체 사이의 갭은 1980년대나 1990년대에 비해 현저히 줄어들었다.

경쟁의 우위는 결국 고객의 반응에서 나온다. 제조는 주문에서 인도에 이르는 전 프로세스에서 작은 부분을 차지할 뿐이며, 나머지 프로세스는 제대로 운영되고 있지 않다. 고객이 출고를 기다리는 시간의 80퍼센트는 자동차 제조업체 본사에서 일어나는 정보 흐름의 병목현상 때문이다. 주문이 공장에 도달하는 데에 한 달이 넘게 걸린다. 지연을 줄여야 하는 배치지향적인 IT 시스템이 실제로는 지연의 원인이 되고 있다.

시장이 크게 달라졌고 기술이 진보했음에도 예측에 근거한 생산이 아직도 판치고 있다는 것은 자동차 산업이 헨리 포드 방식을 답습하고 있다는 것을 분명히 보여준다. 포드 시대에는 적은 비용으로 많이 생산하는 것이 경영 원리였다. 포드는 자동차를 선적해서 딜러에게 보낼 때도 완제품이 공장에서 고객에게 인도되는 데 60일이 걸릴 것으로 생각하고 공장을 계속 가동하였다.

요즘의 회사들도 ‘만들기만 하면 언젠가는 팔린다’는 생각으로 예측에 입각한 생산을 계속 하고 있고, 판매를 좌우하는 궁극적인 요인이 가격이라고 보고 가격 낮추기에 계속 초점을 맞추고 있다. 린 생산 방식 덕분에 자동차 제조 방식은 바뀌었지만 판매 방식이나 고객의 요구에 대한 배려는 헨리 포드나 알프레드 슬로안 시대 이래로 거의 변하지 않았다.

예측에 다른 자동차 생산은 주문에 따른 생산으로 바뀌어야 한다. 고객의 반응은 고급 부품에만 반영되어서는 안 되고, 전 가치 사슬에 반영되어야 한다. 주문생산을 제대로 실행하기만 하면 돈을 많이 잡아먹는 재고를 줄일 수 있으며, 여러 가지 인센티브를 없앨 수 있고, 고객이 원하는 옵션(이것은 중요한 수익원이다)을 확실히 판매할 수 있다.

린 생산은 아이템이 필요할 때만 생산하는 ‘풀’을 매우 중시한다. 여기서 ‘풀’은 공장 내에서나 부품업체에서의 ‘풀’이 아니라 전 가치 사슬에 입각한 고객 주문의 ‘풀’을 의미한다. 대부분의 회사는 ‘린’을 작업현장에서 낭비 요인을 줄이는 것이라고 생각한다. 부품업체와 조립공장 간의 즉시 조달(just-in-time delivery)은 회사가 ‘풀’을 실행하는 방법을 보여주는 한 예이다. 그것은 인상적이기는 하지만 고객이나 시장 ‘풀’에서 멀어지는 일이 자주 있다. 공장에서는 몇 달 분의 완제품 재고가 생기지만, 이 재고는 실제적인 고객의 니즈와는 거의 관련이 없다.

고객이 원하는 차를 생산하면 장기적으로 기업에 이익이 될 가능성이 클 뿐만 아니라 인위적 변화나 수요 폭을 없앰으로써 현재와 같은 경기 주기를 타지 않을 수도 있다. 20세기에는 생산 효율과 단위 비용 최소화가 경쟁 우위의 핵심 요인이라고 생각한다. 자동차 산업이 새로운 세기에 접어든 지금, 규모만 키우는 회사나 공장을 효율적으로 운영하는 회사나 부품업체한테서 마지막 한 방울까지 이윤을 짜내는 회사는 승자가 되지 못한다. 이제는 고객이 원하는 제품을 생산하는 회사가 승자가 될 것이다.

주문에서 배송까지 프로세스의 해체

생산과 유통에 있어서의 최선의 결과

위 그림은 우리가 분석한 6개 제조 회사에서 일어나는 고객 자동차에 대한 업체의 평균 지연 일수를 보여준다. 우리는 모든 하위 시스템이 최적 처리량으로 작업해서 처리 시간을 최소화했다는 것을 전제로 했다.

이 그림에서 보는 것처럼 주문 이행은 주문 입력, 스케줄 잡기, 순서화로 이루어지는 정보처리 프로세스에서 가장 오래 지연된다. 이제까지 역사를 보면 자동차 산업은 시간과 정력의 대부분을 제품이 제조되는 데 걸리는 20～60시간에 쏟고 있다. 아무도 지연 이유의 85퍼센트를 차지하는 정보처리 프로세스를 줄이려고 노력하지 않는다. 그 결과 (서류를 질질 끄는 것을 제외하고) 아무런 가치도 창출하지 못한다.

1980년대에 시작된 21세기 제조업 컨소시엄은 일본 제조업체들이 전자, 농업, 기계 그리고 자동차와 같은 부문에서 경쟁력을 유지하기 위해 극복해야 할 도전이 무엇인지 확인하는 연구 프로젝트의 일부였다. 연구 팀은 궁극적 목표가 주문에서 인도까지 3일 걸리는 것이라고 했다. 이 도전에 따라 주문생산으로 고객의 주문에 더 빨리 응하려면 대량생산이라는 패러다임을 버려야만 한다.

3-day car(5-day car 또는 10-day car)라는 개념은 ‘모든 차를 그 시간 내에 생산하라’는 것을 뜻하지 않고, ‘빨리 갖고 싶어하는 고객에게 그렇게 해줄 수 있어야 한다’는 것을 뜻한다. 이것은 기다리는 대가로 할인 받으려고도 하지 않고 다른 프리미엄을 원하지도 않는 고객에게 제조업체가 일종의 프리미엄으로 제공하는 서비스이다. 우리가 고객 반응에 초점을 맞추는 것은 ‘고객이 원할 때 고객이 원하는 차를 생산하라’는 것과 일치한다. 그러므로 n-day car(n은 3에서 15 사이의 수이다)를 구현하기 위해서는 제조업체가 주문생산을 하도록 주문에서 인도까지 걸리는 시간을 단축해야 할 필요가 있다. 우리가 벤치마킹한 최상의 프로세스는 n이 21에 가깝다는 것을 보여준다. 이 말은 업계가 차 생산에 걸리는 시간을 반으로 줄이려면 현재의 관행을 근본적으로 재고해야 한다는 것을 뜻한다.

적자를 줄이기 위한 임시 방편

효율성과 품질 : 이해할 수 없는 관계
헨리 포드는 저비용으로 대량생산하는 것을 경영 모델로 삼았다. 그리고 자동차 업계는 헨리 포드의 이 전략을 수십 년간 답습했다. 그런데 이제는 왜 그렇게 하면 안 되는가? 조립공장에서의 효율성과 생산량만 중시한다는 것은 공장에서의 대당 비용이 가장 중요한 성과 측정 기준이라는 것을 뜻한다. 그것을 충족시키기 위해 제조업체에서는 공장을 지속적으로 가동하여 규모를 늘리고 생산량을 높인다. 단위 비용은 생산 공장에서 줄어드는 것이 아니라 부품 가격의 감소 덕분에 부품업체에서 줄어든다. 값이 싼 차는 많이 팔리고, 높은 생산량과 낮은 단위 비용이라는 선순환을 낳는다.

이것의 장점은 대당 생산비용을 예측할 수 있다는 데 있다. 제조업체는 공장을 운영하는 데 드는 고정비용과 인건비 그리고 총비용을 이미 다 알고 있다. 공장에서 드는 대당 비용을 알기 위해서는 고정비용으로 차를 얼마나 많이 생산할 것인가를 정하기만 하면 된다. 재무담당자에게 이보다 더 매력적인 것은 없다.

유통 시스템의 중요한 임무는 전국 단위 판매회사 그리고 딜러 영업소에서 제품을 처분하는 것이다. 시장에 제품이 많을수록 수익이 커질 가능성이 있다. 고객 입장에서는 가격이 내려가기 때문에 차가 많이 있을수록 좋다. 그렇지만 유행하는 제품이나 브랜드와 관련된 복잡한 시장에서 가격은 어느 정도로 수요에 영향을 미치는가? 핵심은 판매 대수가 어느 정도로 밸류 그리드를  훼손하는가이다.

생산 현장에서의 근시안적 사고
생산량만 강조하다 보면 재고는 불가피해진다. 재고는 작업현장에서의 문제점을 감출 뿐만 아니라 품질 문제도 야기한다. 왜냐하면 대기하는 동안 녹이 생기고 부품이 뒤섞이는 일이 생기기 때문이다.

세계의 모든 제조업체는 JIT(just-in-time) 전략을 도입하여 공장 내에서의 재고와 1차 부품업체 간의 재고를 해결하려고 한다. 1990년대 중반에 회사들은 연속적인 부품 공급을 달성하기 위해 JIT 시도를 확대하기 시작했다. 이 전략의 목적은 부품업체와 완성차업체의 작업량을 작은 단위로 동기화시키고, 부품업체가 자동차 조립업체에 지속적으로 공급하도록 하는 것이다. 연속적인 부품 공급은 모듈러와 시스템의 아웃소싱을 증가시켰다. 이러한 프로세스는 원래 복잡하고 다양한 것으로 부품업체가 조립 트랙에 있는 차에 맞는 모듈이나 시스템을 만들어내야 한다는 것을 뜻한다. 이처럼 부품도 조립 트랙에 있는 자동차와 마찬가지로 연속으로 조립된다. 생산라인 근처에 재고가 적을 때 부품은 궁극적으로 있어야 할 곳에 더 가까이 저장될 수 있고, 그 결과로 효율과 품질을 떨어뜨리는 주변의 사소한 움직임을 줄일 수 있다.

린 방식의 제조 프로세스를 이행하는 공장에서는 재고 수준이 조립 라인 주변이든 현장 창고에서든 현격하게 줄어들었다. JIT와 연속배송으로부터 부품업체 통합이 늘어나서 1차 부품업체 내의 재고 수준은 조립과 완제품의 경우에 규모가 훨씬 작다는 것을 보여준다. 부품이 복잡할수록 부품업체 내의 재공품이 적어진다는 사실도 알아냈다. 재공품의 규모는 제조업체의 생산요구와 배치 지향적인 부품업체의 원자재 사이의 압박에 따라 정해진다. 재고가 공급사슬에 있어서 가장 높은 비용을 초래하기 때문에 조립공장의 효율성은 공급사슬에 있어서 재고 비용에 좌우된다. 이와 같이 효율을 강조하는 것은 반응에 비용을 지불함으로써 달성되는 것이며, 순환이 빠른 시장과 이윤의 최적화를 위한 확실한 처방전이 된다는 것을 보여준다.

소비자 대응의 3차원 : 프로세스, 제품, 생산량

프로세스의 유연성과 수요 가시성
제품에 변인이 많을 때 기본적 부품이 바뀌면 주문생산은 어려워진다. 이런 이유로 자동차 업계는 델이 컴퓨터를 생산하는 방식으로 자동차를 조립하지 못한다. 차 한 대에 들어가는 2천～4천 개의 부품을 저장하고 바뀌는 부품까지 저장하는 데는 비용이 너무 많이 든다.

자동차 부문에서 적용할 수 있는 다른 접근법으로는 직접 주문 예약이 있다. 이것은 직접 예약으로 주문이 이행되고 고객 요구에 따른 생산이 이루어지는 방식이다. 직접 예약으로 주문생산은 고객의 선호에 대한 올바른 데이터가 있는 곳에서 이루어진다. 이런 접근법을 이용하여 딜러는 네트워크 시스템으로 주문을 처리하기보다는 들어오는 주문을 조립순서의 슬롯에 할당한다. 프리 슬롯의 수는 이용 가능한 생산 규모이고, 부품 이용 가능성과 관련하여 주문이 언제, 어느 공장에서 처리되는지를 결정한다.

직접 예약 시스템에서 주문은 몇 달 전에 예측된 것보다 가능한 부품 규모와 생산을 맞출 수 있다. 공정 수준에서 보면 직접 예약 주문은 수요 변동과 증폭을 많이 줄여주고, 조립 순서는 스케줄링의 초점이 된다. 진정한 수요는 조립 순서에서 일어나고, 부품 생산이나 물류에서의 노력은 밸류 그리드를 통해 동시에 일어난다. 주문이 현재의 부품 공급과 공장 규모 한계에 따라 구분되기 때문에 생산 규모와 한계 관리는 일일 스케줄링에 맞추어 행해진다. 이용 가능한 생산 자원과 부품 공급 자원이 차를 언제, 어디서 생산하느냐를 결정하기 때문에 회사는 수요를 자원에 맞추기보다는 자원을 수요에 맞춘다.

인적 요소
1999년 조사에 따르면 대부분의 딜러(양산차 브랜드 딜러와 주문차 브랜드 딜러를 포함)는 주문생산과 인터넷이 자신들을 구태의연한 사람으로 만든다고 걱정하고 있다. 하지만 주문생산을 해도 신차 판매 기능은 없어지지 않는다. 단지 딜러의 책임이 재고관리에서 주문관리로 바뀔 뿐이다. 그리고 딜러는 중고차 판매나 서비스 등을 여전히 취급해야 한다.

신차 재고가 없는 주문생산 시스템에서 딜러는 재고 유지 대신 고객의 요구사항에 집중할 수 있게 되고 제때에 제품을 고객에게 연결해 줄 수 있게 된다. 고객의 요구 사항에 맞춘다는 말은 딜러가 추가 할인을 충당하기 위해 마진을 포기하지 않아도 된다는 뜻이다. 그 결과로 딜러는 평균 판매수익을 더 잘 예측할 수 있게 된다. 끝으로 모든 딜러가 같은 주문 뱅크에 접근 가능하기 때문에 제조업체를 따라잡으려고 하기보다는 시장을 점유하려고 해야 한다. 딜러의 역량을 고객에 대한 내부 경쟁에서부터 브랜드 경쟁으로 돌려 비용을 줄이고 수익을 높여 중요한 기회를 보여주어야 한다.

수요와 인터넷
가정에 급속히 보급된 인터넷은 궁극적으로 판매의 활력소가 될 것이다. 2000년 미국에서는 신차 판매의 3～7퍼센트(브랜드에 따라 다르다)가 순전히 온라인 상으로 이루어졌다. 고객들은 무엇보다도 가격이 싸고, 언제든지 이용할 수 있고, 가격이 공공연히 공개되기 때문에 온라인 쇼핑을 한다고 한다. “구매에 대한 압력도 없고, 성가시게 하는 일도 없고, 값을 할인받으려고 흥정을 할 필요가 없는 것”도 중요한 요인이다. 그러나 아무리 설득력 있고 편리하다고 해도 이 판매 메커니즘에는 제품 설명이 충분하지 않다는 결점이 있다. 실제로 고객들은 차를 보거나 시험 주행해 볼 수 없어서 온라인으로 차를 구매하기를 꺼리게 된다.

나머지 공급 사슬에 있어서 인터넷은 더 중대한 역할을 하고 있다. 제조업체와 부품업체는 인터넷을 리드타임을 줄이고, 파트너를 연결하는 도구로 생각하고 대환영하고 있다. 대표적인 글로벌 자동차 부품 B to B 사이트인 COVISINT에 포드와 GM은 상당히 기대를 걸었으나 초기의 흥분은 많이 사라졌다. 부품업체가 전자상거래를 준비하는 것도 중요한 원인이다. 지금 머릿속에 생각하고 있는 것은 10년 후에 대개 실현될 것이다. 현재로서는 아직 이르다. 자동차 제조업체는 기술 자원과 금융 자원을 가지고 있다. 2차 부품업체나 3차 부품업체와 같이 규모가 작은 회사는 앞으로 보조를 맞추어야 할 필요가 있다.

생산량의 유연성
공장의 다양화
규모 관리는 수요 관리와 같은 말이며, 생산 공장을 다양화하는 것도 수요 관리의 한 방법이다. 이 아이디어는 비용이 많이 들 가능성이 있는 유연한 공장이 수요 변동을 끝까지 충족시키고, 크고 효율적이지만 덜 유연한 공장이 기초 수요를 충족시키는 방법이다. 유연한 공장은 수량의 측면에서 전용 시설로 생산이 어려운 제품을 생산할 수도 있다.

유연하지 못한 철강 산업에서 성공적인 공장 다양화의 사례를 볼 수 있다. 철강 제조 과정이 경직되어 있으면 수요 변동에 대응하는 능력이 제한된다. 이 문제에 대처하기 위해 대형 제철 회사는 미니 제철소에 의존하기 시작했다. 대형 제철소는 주된 수량과 대형 주문을 담당하고, 미니 제철소는 추가 수량을 담당하고 특수강을 주조한다. 미니 제철소는 철강 수요를 전부 충족시키지는 못하지만, 큰 제철소가 수요 변동이나 다양성에 대처할 수 있도록 도와줄 수 있다. 예측 수요에서 벗어난 것을 관리하는 임시 가동 공장을 이용하는 것도 한 방법이다.

시간에 기초한 가격 설정
수요 관리는 고객이 구매하고자 하는 것을 현명하게 판단한다는 뜻이다. 차별화된 가격은 서비스 부문에서 흔하며, 일반적으로 고객이 표현하는 긴급함과 관련이 있다. 주문생산 시스템에서는 잉여 재고를 굳이 처분하지 않아도 되기 때문에 시간에 따른 가격 구조를 이용할 기회가 더 많다. 또한 제조업체는 그런 구조를 이용하여 공장의 규모 이용을 적정 수준으로 유지할 수 있다. 그렇다고 항상 공장을 100퍼센트 가동하여 가격을 늘 낮추어야 한다는 말은 아니다. 생산량 유연성의 바탕에는 공장을 가장 경제적으로 운영하는 것보다도 수익을 가장 많이 낼 수 있는 생산량을 찾아야 한다는 전제가 깔려 있다.

시간에 따른 가격 구조에는 몇 가지 형태가 있다. 슬롯 주문도 한 가지 방법이다. 이때 가격은 슬롯 스케줄에 의존하게 된다. 장기적인 수요를 예측하게 해주어 제조업체가 조립공장이나 공급사슬에서 규모 이용을 순조롭게 관리할 수 있도록 해주기 때문에 미리 주문한 제품은 값이 내려간다. 이렇게 절약한 것이 고개에게 넘어가면 긍정적인 수요의 흐름이 되돌아온다. 1주일만에 운송되는 생산 슬롯은 액면가의 100퍼센트이고, 1개월인 경우는 97.5퍼센트, 그 이상인 경우는 95퍼센트 밑으로 떨어질 수 있다. 물론 이런 전략은 업계가 결국 억지로 재고를 관리하는 것에서 적극적으로 수요를 관리하는 쪽으로 옮겨가고, 그 프로세스에서 단위 비용이 이윤을 측정하는 내적 요인이라는 생각을 없애는 것을 가정하고 있다.

유연한 주문
수요 관리는 고객의 주문은 다 똑같고 고객은 모두 같은 수준의 서비스를 받는다는 가정에 입각하고 있다. 그러나 이 가정은 다 틀렸다. 실제로 다양한 그룹의 서로 다른 고객 유형을 현명하게 관리한다면 생산량의 안정성을 달성하기 위한 기회가 생긴다. 제조업체는 예측된 주문으로 생산된 차를 원하는 개인 고객에게서 마진이 높은 주문을 보호할 수 있다. 이렇게 하는 것은 잠재적으로 더 많은 수요를 예측할 수 있게 한다. 도요타는 차의 60퍼센트를 주문 생산하고, 볼보는 80퍼센트까지 주문 생산하는 모델도 있다.

자동차 조립 프로세스 복잡한 크기의 순서이고, 기존 공장의 설비를 바꾸는 데는 비용이 엄청나게 든다. 그러므로 사장되고 있는 설비의 금융 위협을 최소화하기 위한 혁신적인 수요 관리는 주문생산 시스템의 장기적 성공에 중요하다.

주문생산 시스템이 성공하려면 제조업체는 생산량에 대한 기존 관념을 많이 버리고 밸류 그리드를 통하여 유연성, 고객 대응, 혁신적인 주문 처리 과정을 통합해야 한다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)