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시장의 선도기업이 되기 위해서는 모든 측면에서 최고가 되려고 하기보다는 선택과 집중이필요하다는 것이 저자들의 주장으로, 모든 기업은 운영상의 탁월, 제품 리더십, 고객 밀착이라는 세 가지 요소 중에서 하나를 선택하여, 타의추종을 불허할 정도의 가치를 제공해야 한다는 것이다. 이 책은 특히 선도기업들이 목표 고객에게 어떻게 지속적으로 더 나은 가치를 제공하는지를보여주고, 시장의 리더십을 확보하기 위해 왜 하나의 가치 전략에 집중해야 하고, 그것을 달성하기 위해 어떻게 구조 개편을 해야 하는지를구체적으로 제시한다.

■ 저자 마이클 트레이시·프레드 위어시마
마이클트레이시는 MIT 슬론 경영대학원 교수에서 경영 컨설턴트로 전직한 혁신적인 인물이다. 2005년 현재 보스턴과 러시아의 상트페테르부르크에 위치한GEN3 파트너스의 공동 창업주 겸 수석 전략가로 활동하면서 과학에 기초한 획기적인 상품 개발에 전력하고 있다. 지은 책으로 『초일류 기업의시장 지배 전략』 등이 있다.

프레드 위어시마는 하버드 비즈니스 스쿨 박사이자 Ibex Partners의 설립자이다.최고 경영자들을 위해 시장 전략 및 경영관리에 관한 컨설팅을 하고 있다. 국제적인 컨설팅 회사인 CSC Index의 부사장을역임했다.

■ 역자 이순철
서울대학교 공과대학 산업공학과를졸업하고 미국 MIT에서 경영학 박사 학위를 받았다. 홍익대학교 경영대학 교수를 역임했으며, IBM, 제록스, 인덱스 테크놀로지 등 미국기업들을 대상으로 경영혁신에 관한 자문을 수행한 바 있다. 지은 책으로 『비즈니스 리엔지니어링』 『신경영 기법』 『서비스기업의 경영전략』『지식경영 매뉴얼』 등이, 옮긴 책으로 『초일류기업의 시장지배전략』 등이 있다.

■ 차례
서문

1장 왜 시도도 못하고 실패할까?
2장 새로운 경쟁 규칙
3장 승자의선택
4장 운영상의 탁월 전략
5장 AT&T 유니버설 카드의 사례
6장 제품 리더십 전략
7장 인텔의사례
8장 고객 밀착 전략
9장 에어본 익스프레스의 사례
10장 가치 전략의 결정
11장 고객 중시 문화의창출
12장 경쟁 우위의 지속 

에필로그

마켓 리더의 전략

새로운 경쟁 규칙
소니의 첫 번째 미니 캠코더는 가전제품 시장에서 놀라운 성공을 거두었다. 그러나 소니는 이 제품의 성공으로 인해 더 작고, 더 가볍고, 더 편리한 제품이 곧 출시될 것임을 알고 있었다. 그래서 첫 제품에서 마지막 남은 이익까지 우려내기 훨씬 이전에 새로운 캠코더들을 출시했다. 소니는 이로 인해 두 가지 이익을 얻었다. 제품의 이노베이터로서의 명성을 드높였으며, 이노베이션에 대한 능력을 향상시킬 수 있었다. 소니는 고객 가치에 대한 구태의연한 아이디어의 실행이 아니라 가치 요소들 가운데 어느 한 분야를 완벽하게 습득하여 사업을 수행함으로써 시장의 선도기업이 된 것이다.

고객 가치는 제품이나 서비스를 구매함으로써 고객이 얻는 이익과 이에 따르는 비용의 차이이다. 고객 가치의 요소에는 비용, 이익, 제품, 서비스가 포함되는데, 가격, 제품의 품질과 기능, 서비스의 편리성과 신뢰성, 전문적인 조언, 지원 서비스 등은 고객 가치를 증가시키거나 감소시킨다. 고객에 대한 가치가 증가하거나 감소하는 것은 기업이 제공하는 가치가 고객의 기대를 뛰어넘느냐 아니면 기대에 못 미치느냐에 달려 있다. 시장 선도기업들은 특정한 하나의 가치를 타의 추종을 불허할 정도로 탁월하게 제공하는 전략을 선택하며, 고객들도 그 점을 인정한다.

선도기업들은 경쟁 기업들이 이제부터 충족시키기 위해 전력투구해야 하는 일련의 고객 기대를 형성해놓은 것이다.

? 규칙 1 - 특정한 가치 요소에 탁월함으로써 시장에서 최고의 것을 제공하라
? 규칙 2 - 핵심가치 이외의 다른 가치 요소에 대해서는 적정한 수준을 유지하라
? 규칙 3 - 계속해서 고객 가치를 향상시켜 시장을 지배하라
? 규칙 4 - 타의 추종을 불허하는 가치를 제공하기 위한 최적의 사업 운영 모델을 구축하라

시장에서 선두로 항해하기 원하는 기업들은 안전한 정박지를 떠나 가치 제안이라는 먼 바다를 향해 나아가야 한다. 그리고 그 가치 제안은 고객이 원하는 하나의 특정한 가치 요소를 강조해야 한다. 선도기업들은 결코 방만한 전략을 구사하지 않으며, 자신들이 시장에서 최고가 될 수 있도록 해주는 하나의 가치 요소를 강화하는 방향으로 기업이 나아가게 하는 데 끊임없이 초점을 맞춘다.

승자의 선택
기업은 분명하게 구분되는 서로 다른 가치 전략에 따라 나뉠 수 있는데, 이 전략은 기업이 추구하는 가치 제안, 즉 최저의 총비용, 최고의 제품, 최상의 토털 솔루션에서 비롯한다. 각기 다른 고객을 만족시키는 이 세 가지 가치 전략에 대해 우리는 ‘운영상 탁월’, ‘제품 리더십’, ‘고객 밀착’이라고 명명했다. 운영상 탁월은 신뢰할 만한 제품이나 서비스를 경쟁력 있는 가격으로 제공하는 것을 의미한다. 제품 리더십은 고객에게 제공하는 제품이 항상 최신 기술로 계속 재정의되는 제품(이런 기업의 제품은 언제 구입하더라도 구입 당시 최고 수준의 제품이다)을 의미한다. 고객 밀착은 고객에게 특정 제품이나 서비스를 판매하는 것이 아니라 토털 솔루션을 판매하는 것을 의미한다. 이러한 가치 전략 중 하나를 선택해서 그것을 추구해 나갈 때 기업은 비로소 경쟁자를 모방하는 것에서 벗어날 수 있다.

가치 전략을 선택하는 것은 기업의 향후 사업 계획과 의사결정의 틀을 결정하며, 기업의 문화와 대외적 이미지에 이르기까지 기업 전반에 영향을 미친다. 가치 전략과 그에 따른 사업 운영 모델을 선택하는 것은 기업의 성격 자체를 정의하는 것이다. 내부 업무 방식에 있어 시장 선도기업과 경쟁 기업의 차이는 사업 운영 모델의 정교성과 일관성에 있다. 사업 운영 모델은 사업 운영 프로세스, 사업 구조, 경영관리 시스템, 기업 문화로 구성되어 있으며, 보다 우수한 가치를 창조하기 위해서는 이 구성 요소들이 서로 조화를 이루어야 한다. 사업 운영 모델의 중심에는 가치를 창출하는 조직 역량을 구축하거나 와해시키는 일련의 핵심 프로세스들이 있다.

다른 가치 전략은 다른 사업 운영 프로세스를 필요로 한다. 고객이 싼 가격으로 햄버거를 일관되고 빠르게 제공받기 원한다면 맥도날드의 뛰어난 사업 운영 프로세스처럼 제품의 공급, 편리한 고객 서비스, 수요 관리와 같은 핵심 프로세스 부문에서 초일류가 되어야 한다. 동시에 가치 제공에서 중요한 역할을 할 수 있는 직원에게 권한 위임을 하도록 조직 구조를 변화시켜야 한다. 또한 성과를 측정하고 보상할 수 있도록 경영관리 시스템을 디자인해야 하며, 직원들에게 성공에 대한 특정한 정의를 주입시켜야 한다.

다른 두 가지 전략에서도 사업 운영 모델은 서로 다른 핵심 프로세스를 축으로 해서 움직인다. 소니와 존슨 앤 존슨처럼 기업이 제품 리더십을 추구한다면 발명, 제품 개발, 시장 개척 등의 사업 운영 프로세스에 능통해야 한다. 홈 데포와 케이블 앤 와이어리스처럼 고객 밀착을 추구한다면 전문적인 서비스 제공, 고객관계 형성, 관리 등 사업 운영 프로세스에서 탁월한 능력을 보여줘야 한다.

운영상의 탁월 전략
오늘날 표준화된 장비와 효율적인 사업 운영 방식은 운영상 탁월을 추구하는 모든 기업의 중심 축이다. 운영상 탁월한 기업들은 사업 비용을 증가시키는 다양성을 거부한다. 수요가 엄청나게 크고, 선택의 다양성보다는 비용에 더 관심이 많은 시장의 중간층을 겨냥해 이러한 기업들은 군더더기 없는 제품을 만들어낸다.

쓸 만한 제품을 최저 가격으로 제공한다는 하나의 목적에 맞춰 포드 자동차의 사업 모델을 수립한 헨리 포드는 표준화된 절차와 규모의 경제의 장점을 이용하기로 결정했기 때문에 사업이 성장함에 따라 엄격한 중앙집권적 통제를 유지했다. 그의 통제 시스템은 운영상 필요한 요소들에 대한 정확한 측정을 기반으로 이루어졌다. 만약 헨리 포드가 오늘날의 운영상 탁월한 기업들을 경영한다면 자신의 원칙들을 다소 수정해야 할 것이다. 그의 사업 운영 모델이 갖고 있는 많은 장점에도 불구하고 더 영리해진 직원들, 효율적인 거래, 정보기술 그리고 고객 서비스에 대해 새롭게 고려해야 한다.

① 직원 관리 : 운영상 탁월한 기업에서 그 해의 최우수 직원은 가장 탁월한 팀 플레이어야 하며, 그의 이름은 구내식당 벽에 걸린 액자에 기록될 것이다. 동료의 인정이 운영상 탁월한 기업의 지원이 얻을 수 있는 최고의 찬사이다. 직원 식당에 걸려 있는 값싸고, 누구나 주인공이 될 수 있고, 공식적인 의미를 갖는 액자는 그 자체가 이러한 기업 문화를 상징한다. 직원의 등을 공개적으로 두드려주는 것이 직원 집단에게 강력한 동기를 부여하고, 기업의 가치 제안에 헌신적이도록 만드는 긴 여정의 출발인 것이다.

② 효율적인 거래 : 오늘날 운영상 탁월한 기업들은 그들 자신, 공급자, 딜러를 별개로 보지 않고 하나의 제품 공급 팀으로 간주하고 있다. 팀원 사이의 연결을 유연하게 만드는 것은 중복 작업, 지연, 그리고 지불의 복잡성을 없애준다. 공급자인 P&G와 소매상인 월마트는 이러한 문제들을 신중히 의논한 끝에 구매와 공급 방식을 전면적으로 개편했다. 다른 운영상 탁월한 기업들도 월마트와 같이 자신들과 공급자 간의 거래 프로세스를 재구축하고 있다. 이 프로세스는 공급자가 고객의 재고 관리에 대한 책임을 지는 것이며, 이는 제품 효율을 원활하게 해주고 관련 비용을 축소시킬 수 있다. 결국 공급자와 소매상이 함께 승리하는 것이다. 새로운 컴퓨터 정보 시스템과 네트워크는 운영상 탁월한 프로세스를 창조하는 데 핵심적인 역할을 하고 있다. 기업들은 전체 시스템을 조정하고 통제하기 위해 그리고 각각의 작업을 보다 신속하고 유연하게 처리하기 위해 최근 들어 더욱 저렴해진 고성능 기술을 이용하고 있다.

③ 고객 서비스 : 운영상 탁월한 기업들이 기본 서비스를 뛰어나게 제공하는 데 유리한 까닭은 무엇일까? 바로 다음과 같은 세 가지 장점을 갖고 있기 때문이다. 첫째, 편리한 기본 서비스를 타의 추종을 불허하는 가치 제안의 핵심 요소로 만드는 데 초점이 맞춰져 있다. 둘째, 사업 운영 모델이 효율적이고 결점 없는 서비스를 지원한다. 운영상 탁월한 기업들의 실행은 바로 무결점 서비스에 대한 지침서라고 할 수 있다. 셋째, 기본 서비스 업무를 재설계하는 데 정보기술을 효과적으로 활용한다. 정보기술은 언제 어디서든 서비스를 가능하게 해주고 있다.

④ 가치 리더십 우위의 이용 : 월마트는 물건값을 1%만 올려도 8억 달러의 이익을 더 얻을 수 있다. 그러나 그들은 그렇게 하지 않을 것이다. 현재의 우위를 이용해 가격을 올리는 것은 미래의 성공을 훔쳐오는 행위에 불과하기 때문이다. 더 높은 가격을 책정하는 것은 가치 리더십의 축소를 의미한다. 가치 리더십의 축소는 저성장을 의미하며, 결국에는 이익도 줄어들게 된다. 운영상 탁월한 기업들은 다음의 세 가지 조화로운 방법으로 성장을 도모한다. 첫째, 자산을 계속 회전시키기 위해 일정 규모의 사업을 지속적으로 운영한다. 둘째, 현재 소유하고 있는 자산을 사용하기 위한 새로운 방법을 모색한다. 셋째, 사업 공식을 다른 시장에서 복제한다.

제품 리더십 전략
고객을 진정으로 자극하는 것은 제품 리더십이다. 제품의 리더가 되려면 고객이 계속 기대감을 갖도록 만드는 뛰어난 제품을 지속적으로 창조할 수 있다는 것을 보여주어야 한다.

제품 리더십의 사업 운영 모델
존슨 앤 존슨은 비스타콘(아큐브 브랜드 콘택트렌즈의 제조사) 부문에서 일회용 콘택트 렌즈를 개발하는 데 수억 달러를 투자했다. 이렇듯 기업들은 제품 개발 비용 외에도 신제품 개발에 필요한 특수 분야의 전문 연구인력을 유지해야 하는 어려움도 따른다. 또한 계속해서 확장해 가는 사회적 지식 기반은 경쟁 기업들에게 혁신의 기회나 새로운 아이디어를 제공함으로써 선도기업에게는 또 다른 위협 요인이 되고 있다. 이와 같이 비용과 위험이 협공해 오는 상황에서 제품 리더십을 추구하는 선도기업들은 어떻게 그 위치를 지켜낼 수 있을까? 그들은 개발 작업의 포트폴리오를 관리하고, 구조와 프로세스를 이용하며, 직원들을 관리하는 방법을 배운다.

개발 작업의 포트폴리오 관리
성공한 제품 선도기업들은 포트폴리오의 초점을 재빨리 축소해야 한다는 것을 깨닫고 있다. 글락소는 연구 대상의 범위를 좁혀 선진국에서 시장 가능성이 큰 4개의 주요 치료 부문에 신제품 개발 노력을 집중시키고 있다. 궤양 치료와 기관지 약이 그 중 2개 부문에 해당한다. 개발 프로젝트가 많다고 해서 안전한 것은 아니다. 그것은 오히려 비용을 증가시킨다. 글락소는 영역을 좁히고 기회들에 우선순위를 부여하기 위해 항상 노력한다.

구조와 프로세스의 역할
제품 선도기업들은 유연한 구조와 건실한 프로세스를 구축하고 있다. 선도기업들은 계속적으로 가장 유망한 프로젝트나 시장 쪽으로 자원이 이동되도록 한다. 건실한 프로세스는 직원들의 행동과 사고를 유연하게 하면서도 혼란을 일으키지 않는다. 또한 창의성과 규율을 수용하면서 업무를 효율적으로 조정해준다. 많은 경우 문제의 근원은 수작업 결과를 디자인 파트로, 디자인 파트에서 마케팅 파트로, 마케팅 파트에서 생산기획으로 이관하는 전통적인 연통(stove-pipe) 시스템에 있다. 이러한 느리고 순차적인 시스템은 과거의 유물이다. 제품 선도기업들은 개발 주기를 절반으로 줄이면 단축된 그 거리에서 과녁을 향해 두 배나 빠른 화살을 쏠 수 있다는 것을 알고 있다. 개발 프로젝트를 더 나중에 시작할수록 고객이 원하는 새로운 요구 사항에 대한 정보와 기술의 이점을 얻을 수 있는 것이다.

인재 : 제품 선도기업의 최고 자원
사람을 관리한다는 것은 결국 인재를 발굴하고, 동기를 부여하고, 성장하도록 도와주고, 지도하고, 유지하는 일로 귀착된다. 제품 리더십을 추구하는 기업들은 직원들에게 어려운 과제를 던져주고 동료 간의 라이벌 의식을 고취시킴으로써 그들의 잠재력을 개발한다. 뛰어난 동료는 서로에게서 최고의 능력을 이끌어낸다. 즉 각자의 성과 기준과 성취도 수준을 강화하는 것이다. 제품 선도기업들은 주요 목표를 부여하는 것 외에는 직원들에게 거의 제약을 가하지 않음으로써 각각의 문제들에 스스로 대처할 수 있도록 한다. 제품 선도기업들이 재능 있는 사람에게 주는 최고의 포상은 다음에 더 도전적인 임무를 맡기는 것이다. 스타 플레이어들은 지평선 너머에 있는 것들을 알고 싶어하는 열망이 강하다.

가치 리더십 우위의 이용
제품 리더십을 추구하는 기업들은 자신들이 만든 신제품에 대해 자부심을 갖고 있으며, 그것을 보호하고 열성적으로 지원한다. 결국 제품 선도기업들은 왼손으로는 제품 업그레이드, 품질 제고, 부가기능의 추가 등을 통해 제품의 수명을 연장하고, 오른손으로는 차세대 모델을 개발한다. 이런 현상이 기업 내부에 불러오는 긴장을 통해 선도기업들은 활력을 찾게 된다. 즉 기존 제품의 보호와 신제품 출시, 창조 욕구와 재무적 현실, 제품 개발과 시장 진출 노력, 잠재력이 큰 소수의 아이디어에 모험을 거는 것과 유망한 많은 아이디어를 육성하는 것 간에 역동적인 균형을 관리하느라 선도기업을 바쁘게 만드는 것이다. 제품 선도기업을 정의하는 것은 바로 이러한 긴장이다.

고객 밀착 전략
고객 밀착 기업들의 가장 공통적인 특징은 이 기업들이 교육에서부터 직접적인 도움에 이르기까지 다양한 부문에서 독특하고 탁월한 서비스를 제공함으로써 고객들이 자신들이 사용하는 제품으로부터 가장 큰 가치를 얻을 수 있도록 한다는 점이다. 이러한 기업들의 경쟁 우위는 ‘다른 기업들은 왜 이 같은 수준의 개인적인 서비스를 제공할 수 없을까?’하고 의문을 품는 고객들에 기반을 두고 있다.

고객 밀착의 사업 운영 모델
고객에 대한 깊은 지식과 고객의 기본 프로세스에 대한 탁월한 통찰력이 바로 오늘날 고객 밀착을 추구하는 조직들의 근간이다. 그러나 고객 밀착을 달성하고 이를 유지하는 데는 고객에 대한 지식과 사업 프로세스의 리엔지니어링에 필요한 전문지식을 갖추는 것 이상이 필요하다. IBM의 최고경영자 토머스 왓슨은 앞선 기능을 가졌으나 유연성이 없는 제품보다는 고객의 특별한 니즈에 맞출 수 있는 평균 제품들이 종종 더 유리하다는 것을 알고 있었다. 왓슨의 조직과 같은 기업들은 첨단 기술의 환상에 사로잡혀 있지 않다. 그들은 고객의 니즈에 꼭 맞게 맞춤화할 수 있고, 견고하고, 이미 입증된 제품들을 선호한다. 그들은 최신 기술을 원하진 않으나 최고의 결과와 이를 달성하는 데 필요한 도움을 원하는 고객들을 위해 타의 추종을 불허하는 가치를 제공한다. 고객 밀착을 추구하는 새로운 선도기업들은 오늘날의 수준 높은 직원들, 속이 빈 가치 제공 시스템(능력을 소유하기보다 네트워킹을 통해 가치를 제공하는 시스템), 그리고 더 깊어져 가는 고객관계라는 새로운 세계에 적응하기 위해 왓슨의 원칙들을 확장하고 고도화해야 한다. 이러한 측면들을 차례대로 살펴보자.

직원 관리
고객의 개별적인 니즈에 대응하기 위한 수많은 활동들로 인해 고객 밀착 기업이 여러 갈래로 나뉘어져 고객들이 가는 모든 방향으로 뛰어가는 모습을 상상하기 쉬울 것이다. 그렇다면 그 기업이 흩어지지 않도록 하는 것은 무엇일까? 그 기업의 중심을 떠받치고 있는 하나의 중심축은 아마도 고객 담당 팀들 간의 학습 공유 메커니즘일 것이다. 그것은 팀들로 하여금 새로운 통찰의 많은 부분을 조직에 의존하도록 만든다. 고객 담당 팀들은 기업의 성공이 자신들을 지원하는 강력한 서비스 그룹에 달려 있다는 것을 알고 있다. 그런데 이 고객 담당자들이 고객 기업에 채용되었을 경우 이들의 업무 효율은 일반적으로 과거에 비해 현저하게 떨어진다. 과거에 공유했던 자원들에 접근할 수 없게 되었기 때문이다. 즉 이들은 외부자의 입장에서 행동하는 시각을 상실했고, 수십 개에 이르는 고객과의 사이에서 벌어지는 비슷비슷한 상황들에서 얻을 수 있는 학습 기회를 잃은 것이다.

가치 리더십 우위의 이용
고객 밀착 기업들에게 핵심 포인트는 시간이 지나면서 한때 프리미엄 가격을 누렸던 제품과 서비스의 마진이 줄어든다는 점이다. 고객 밀착 기업들은 이러한 상황에서 고객 기업 내에서 새로운 상호 협력의 영역, 즉 아직 개발되지 않은 잠재력을 찾아내야 한다. 기업이 계속해서 시장 리더십의 우위를 이용하기 위해서는 이와 같이 각 고객 기업 내에서의 꾸준한 전진과 성장이 필요하다.

결론적으로 고객 밀착 기업에게서 나오는 찬란한 빛 - 가장 충성스런 고객을 유인하는 빛 - 은 타의 추종을 불허하는 노하우를 가진 탁월한 직원들, 고객의 핵심 프로세스에 대한 최적의 기술 응용, 확장된 제품과 서비스 능력의 네트워크, 그리고 전략이 서로 빈틈없이 짜여져서 만들어진다. 그리고 이 빛은 한 가지를 신호로 보내는데, 그것은 바로 솔루션이다. 사실 솔루션이란 개념은 고객 밀착 기업에게는 공격적이고 성공적인 사업을 위한 중요한 토대이다.

경쟁 우위의 지속
운영상 탁월의 유지
어떤 기업들은 현재의 국면에서 과잉투자를 할 정도로 효율을 증대시키는 자산의 활용을 중요하게 생각한다. 특히 번창하는 기업들은 투자 여력이 충분하므로 새로운 첨단 기계를 구입해 효율을 높이려 한다. 시장 선도기업들은 더 이상 적합하지 않은 자산들을 효율적으로 활용하는 방법을 찾느라 너무 많은 시간을 소모하는 경향이 있다. 아메리칸 에어라인의 정보 시스템 부서인 세이버(SABRE)는 사업 운영의 표준 절차를 유연화하고, 좌석 예약을 컴퓨터로 처리하는 과학적인 방식을 도입했다. 그러나 아메리칸 에어라인의 핵심 자산이라고 할 수 있는 비행기, 게이트, 허브 인프라 같은 자산들이 그와 같은 개선을 추진하는 데 걸림돌이 되었다. 결국 운영상 탁월한 기업들에게 가장 어려운 도전은 새로운 수준의 효율을 달성하기 위해 차세대의 표준화된 업무 절차로 전환하는 일이다.

제품 리더십의 유지
제품 선도기업들은 자신들의 기존 제품을 구식으로 만들어버려야 한다. 즉 시장에서 선도 위치를 유지하기 위해서는 자신들의 과거의 성공과 경쟁해야 하는 것이다. 기업들이 시장의 변화에 근시안적으로 대처하지 않으려면 제품 출시 타이밍과 철수 타이밍을 알아내는 예측 능력을 개발하는 데 투자해야 한다. 이와 동시에 제품 선도기업들이 경쟁 우위를 지속적으로 유지하기 원한다면, 혁신의 속도를 더욱 높여야 한다. 마이크로소프트 같은 하이테크 제품의 선도기업들은 발명을 가속화하기 위해 엄청난 투자를 하고 있다. 시장에서 발빠르게 움직이는 벤처 기업들과의 제휴도 그 중 하나이다. MTV 같은 미디어 기업들은 아찔한 속도로 전개되는 산업에서 앞서기 위해 부단히 노력하고 있다.

고객 밀착의 유지
고객들은 처음에는 기업이 제공하는 전문지식에 의존하지만 차음 고객 스스로 전문가가 되어감에 따라 그 가치는 점점 약화된다. 따라서 고객 밀착 기업들은 고객보다 두 단계 정도 앞서가기 위해 노력해야 한다. 즉 다양한 고객으로부터 그들의 경험을 흡수하고, 새로운 직원을 채용해 신선한 통찰력을 강화하며, 뛰어난 외부 전문가의 두뇌를 적극 활용해야 한다. 또한 경쟁 기업들을 물리치기 위해서는 새로운 고객과 기존 고객이 갖고 있는 기본 문제의 변화에 자신들의 전문지식을 적용시켜야 한다. 결국 고객보다 뛰어남을 유지하는 것이 고객 밀착기업들에게 당면한 가장 큰 도전이다.

흔히 기업들은 단기적인 보상에 쉽게 유혹당하기 때문에 현재의 사업에서 더 많은 것들을 쥐어짜면 짤수록 주가가 올라갈 것이라고 안이하게 생각한다. 시장 선도기업들이 혁신을 외면한 채 가치만 착취하려 한다면, 그들의 선도위치는 위험에 빠질 수 있다. 펩시콜라는 소다 음료의 캔에 유통 기한을 적는 것이 더 많은 고객 수요를 창출할 것이라고 믿었고, 코카콜라는 지난 날의 코카콜라를 유명하게 만들어주었던 코르셋 모양의 병을 플라스틱으로 바꾸면 수요가 더 많이 창출될 것이라고 생각했다. 그 과정에서 스내플과 또 다른 야심적인 기업들이 소프트 음료 시장에 성공적으로 침투했다. 이들의 비결은 단지 포장 디자인을 갖고 만지작거린 것이 아니라 진정한 제품 혁신을 추구한 것이다.

그렇다면 시장 선도기업들이 직면하는 가장 큰 유혹은 무엇일까? 운영상 탁월한 기업들은 가격을 올리고 싶은 유혹에, 제품 선도기업들은 혁신을 중단하려는 유혹에, 고객 밀착 기업들은 서비스를 개선하지 않으려는 유혹에 빠질 수 있다. 그러나 시장에서 지속 가능한 성공을 달성하기 위해서는 세 가지 가치 전략 모두에서 균형을 유지할 필요가 있다. 균형은 고객, 직원, 주주 모두에게 이익이 되는 윈-윈 결과를 가져다주기 때문이다. 

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(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)