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도요타를 비롯한 일본의 자동차 산업은 제품 품질과 세계 시장에서 차지하는 점유율 등에서현재도 수위를 달리고 있으며, 일본에서 만들어진 린 생산 방식이 글로벌 스탠더드가 되고 있다. 왜 이렇게 국제 경쟁력이 있을까? 이 책은 그강함의 비밀을 기업이 생산 개발 현장에서 겨루고 있는 종합적 실력 곧 "능력구축 경쟁"이라고 하는 관점에서 추적하여, 자신감을 잃은 기업이재기하도록 명확한 이론과 방향을 제시하고 있다.

1990대 초부터 시작된 버블 경제의 붕괴는 일본을 10년간 장기 침체의 국면으로몰아넣었으며, 일본의 최고 경쟁력을 자랑하던 전자 산업 등 일부 제조업들이 미국을 중심으로 한 IT 산업의 확장과 한국 등의 추격에 의해 서서히침체의 늪에 빠져들고 있다. 그러나 유독 자동차 산업만은 종주국인 미국을 추월하여 디트로이트의 종말을 앞당기고 있으며, 최고의 경쟁력을 유지하고있다. 그 이유가 무엇일까. 

도쿄대 후지모토 교수가 능력구축 경쟁이라는 키워드로 세계 최고의 기업 도요타를 중심으로 한자동차 산업의 ‘물건 만들기’의 프로세스를 밝히고 그것의 진화 능력을 추적하고 있다. 이 책은 요즘 높은 실적을 내는 현대자동차와 기아자동차그리고 우리나라의 많은 제조 기업들이 추격해오는 중국과 인도 등을 따돌리고 일본을 따라잡기 위해서는 최고의 경쟁력을 자랑하는 일본의 자동차산업의 진화 메커니즘을 배워 학습 기업으로 거듭 태어나야 한다는 교훈을 주고 있다.

■ 저자 후지모토 다카히로
동경대학교 경제학과졸업하였으며, 미쓰비시 종합연구소 연구원을 거쳐 하버드대학 비즈니스 스쿨에서 경영학 박사 학위를 받았다. 하버드대학에서 스승인 킴 클라크 교수와함께 자동차 연구 그룹을 이끌었으며, 명저 를 출판하였다. MIT의 IMVP(국제자동차프로그램) 의 핵심 연구자로서 국제 자동차산업 연구를리드하고 있으며, 현재 동경대학교 대학원 경제학과 교수 겸 모노츠쿠리 경영연구센터장이고 하버드대학 비즈니스 스쿨 선임연구원이다.

■ 역자 김기찬·고기영
김기찬은 서울대학교에서 경영학 박사학위를 받았으며, 동경대학경제학부 객원연구원과 MIT 방문교수를 역임하였다. 전 삼성전자, 현대자동차 자문교수로 활동하였으며, 현재 코리아 오토포럼 운영위원이며,한국경영학회 이사, 한국상품학회 부회장, 한국마케팅학회 상임이사, 한국자동차산업학회 사무국장, 한국평가연구원 원장으로 활동하고 있다. 현재가톨릭대학교 경영학부 교수이며, MIT 국제자동차프로그램(IMVP) 연구위원이다. 

고기영은 서울대학교 국제경제학과를 졸업하였으며, 동경대학교 경제학부에서 박사학위(기술경영,Supplier Management)를 받았다. 한일경상학회 등 다수 학회에서 활동하고 있으며, 현대자동차 연구개발본부 연구원과한국자동차산업연구소 연구원을 거쳐, 현재 기아자동차 정책개발실장이다. 

■ 차례
서장 물건 만들기 현장에서 본 산업론
1장 자동차 산업에 있어서의 경쟁의 본질 
2장 능력구축 경쟁이란 무엇인가 
3장 일본은 왜 자동차 산업에서 강했는가
4장 물건 만들기 조직 능력의 해부학 
5장 능력구축의 발자취 : 20세기 후반의 자동차 산업 
6장 창발적인 능력구축의 논리
7장 분쟁 : 조연 역할을 한 무역 마찰 
8장 협조 : 경쟁을 보완하는 제휴 네트워크 
9장 미국과 유럽의 추격과 일본의궤도 수정 
10장 능력구축 경쟁은 계속된다

TOYOTA 진화능력

자동차 산업에 있어서의 경쟁의 본질
이 책의 목적은 ‘능력구축 경쟁’이라는 키워드를 이용하여, 21세기 후반 일본 제조업의 발전, 특히 ‘물건 만들기’에 있어서의 경쟁 우위 확립의 프로세스를 밝히는 것에 있다. 그것은 가격 경쟁과는 질적으로 다른 장기적, 동태적 기업간 경쟁이다. 이런 의미에서의 능력구축 경쟁은 어느 시대, 어느 나라의 산업에서도 많든 적든 관찰되지만, 자동차 산업을 비롯한 전후 일본의 일부 제조업에서는 이런 타입의 경쟁이 특히 활발하였으며, 그것이 이런 산업들의 국제적 경쟁 우위의 원천이 되었다.

20세기 후반 4세기에서 세계의 산업사상 가장 큰 사건의 하나는 일본 자동차 산업의 대두였다. 그것은 전후의 고도 성장기와 겹쳐졌기 때문에, 일본 경제 전체의 성공을 상징하는 존재로도 간주되었다. 실제로 공업생산액의 10%를 차지하는 자동차 산업은 의심할 바 없이 일본 경제의 견인차였다고 할 수 있다. 특히 해외에서는 ‘일본경제=자동차’라는 이미지가 좋든 싫든 정착되었다. 그런데 20세기의 마지막 10년, 거품 경제 후 일본 경제는 정체하고, 다른 한편 디지털 정보 기술로 무장한 컴퓨터 산업, 금융업, 정보 서비스업 등을 축으로 미국 경제가 반격했다. 일본 자동차 산업도 국내 불황과 엔고의 영향으로 일부 기업의 실적이 악화되었다. 1980년대에 유지했던 국가별 생산대수 세계 1위 자리도, 다시 미국에게 넘겨주었다. 이익률에서도 1990년대 후반에는 대체로 미국이 앞지르는 경향이 있었다.

능력구축 경쟁이 중요한 것은 자동차 산업뿐만이 아니다. 또 20세기 후반에 끝난 이야기도 아니다. 21세기에 들어서도 다른 많은 산업에 있어서 계속 중요한 테마가 될 것으로 생각한다. 자동차의 능력구축 경쟁에 초점을 맞추는 것의 의미는 여기에 있다.

능력구축 경쟁이란 무엇인가
그 기업에 특유한 조직 관행이 라이벌 기업을 능가하는 성과를 가져오는 경우, 그런 관행의 체계를 전체로서 조직 능력이라고 부른다. 조직 능력이라는 것은, ① 어떤 경제 주체가 가진 경영자원, 지식, 조직 관행 등의 체계이고, ② 그 기업의 독특한 것이며, ③ 다른 사람이 그렇게 쉽게 흉내낼 수 없는 (우위성이 오래가는) 것이며, ④결과적으로 그 조직의 경쟁력, 생존 능력을 높이는 것이라고 정의할 수 있다. 제조업이든 서비스업이든, 기업이 고객에게 파는 상품은 무언가의 설계 정보가 무언가의 매체(미디어)로 이전된 것으로 간주할 수 있다. 공급자는 제품에 실어 정보의 묶음을 발신하고, 소비자는 그 정보를 수신하고 해독하며, 거기에서 고객 만족을 얻는다. 결국 소비자가 소비하고 있는 것은 본질적으로는 정보의 묶음이다.

‘제품=정보+매체(미디어)’라는 관점에서 보면, 제품 개발은 설계 정보의 창조, 또 생산은 공정으로부터의 제품의 설계 정보의 전사라는 식으로, 물건 만들기(개발과 생산)의 기업 활동을 재해석할 수 있다. 결국 제품 설계 정보는 기업의 제품개발 활동을 통해 창조되고, 일단은 생산 공정에 분산 배치되어, 최종적으로 공정으로부터 소재, 재공품(제조 과정에 있는 반제품)에 전사되어 실제의 제품으로 나타난다. 기업의 ‘물건 만들기의 조직 능력’이라는 것은 결국에는 고객을 만족시키는 제품 설계 정보를 창조하고, 그것을 어떻게 능숙하게 소재에 전사하는가에 관한, 그 기업 고유의 능력인 것이다. 그것은 설계 정보를 만드는 방법, 전하는 방법, 축적하는 방법, 전사하는 방법 등에 관한 그 기업의 독특한 방식으로서의 기술, 분석을 할 수 있다. 그런 의미에서 조직 능력은 기업의 경쟁력을 저변에서부터 유지해 주는 뼈대와 같은 것이다.

일반적으로 ‘경쟁력’이라는 것은 제품 시장에서 어떤 기업, 사업, 제품이 갖는 라이벌에 대한 상대적인 성과를 나타내는 말이다. “경쟁력은 기업이 어떤 제품에 관해 발신하는 정보의 묶음이 소비자에게 주는 영향력이다“라는 관점에서 보면, 경쟁력은 ”표층 경쟁력“(소비자와 인터페이스에서 파악되는 표층 수준의 성과)과 ”심층 경쟁력“(그 후의 배후 정보 발생장치인 제조, 개발 시스템이 발휘하는 심층 수준의 성과)으로 나누어 생각할 수 있다.

능력구축 경쟁이 진화의 프로세스라고 하면, 장기에 걸친 능력구축 경쟁을 이겨낸 기업은 어떤 조직 능력을 갖출 필요가 있을까? 첫 번째 층은 일상적인 현장의 생산 활동에 있어서, 동일한 제품을 경쟁 상대보다 낮은 비용, 높은 품질, 짧은 납기로 계속 공급하는 능력이다. 조직 능력의 두 번째 층은 생산성, 품질, 납기 등의 심층 경쟁력을 반복적으로 착실하게 향상시켜 가는 능력이다. 세 번째 층은 이상 두 개의 조직 능력을 라이벌보다 빨리 구축하는 조직 능력, 곧 능력구축 능력이다. 이러한 세 개 층의 조직 능력은 능력구축 경쟁의 엔진이며, 또한 성과이기도 하다. 필자는 도요타 자동차와 같이 물건 만들기를 통해 세계 유수의 경쟁력을 쌓아 올린 기업이 가진 궁극적인 핵심 능력은 진화 능력이었다고 생각하고 있다.

능력구축의 발자취 : 20세기 후반의 자동차 산업
20세기 후반에 일본 자동차 기업은 어떻게 이렇게 세계를 리드하는 개발, 생산, 구매 시스템을 구축할 수 있었던 것일까? 그것에 대해 왜 미국과 유럽 기업은 일본 기업과의 경쟁력의 차이를 알아차리는 데 늦었던 것일까?

일본 자동차 기업의 물건 만들기 시스템은 20세기에 창발적으로 형성되어 왔다. 물론 계획적으로 만들어진 면도 있지만, 그것뿐만이 아니라 당초 의도하지 않았던 방향으로 시스템이 변화하는 것, 즉 창발도 있었던 것이다. 그런데 이렇게 하여 누적적으로 형성된 높은 경쟁력의 시스템은 대체로 당사자들조차 그 전체상을 파악하는 것이 어렵고 더구나 라이벌 기업에 있어서는 도무지 파악하기 힘든 것이다.

일본 기업은 1960년대 이후 생산 대수의 급속한 성장과 신제품, 신공장, 신기술에 대한 투자, 지속적인 개선 활동 등을 지렛대로 하여 생산성을 더욱 비약적으로 상승시켜, 1980년대 초에는 미국과 유럽 기업에 대해 현저한 경쟁 우위를 확립하였다. 제조 품질의 향상은 생산성보다 좀 늦었지만, 1980년대 전반에는 미국 시장에서의 정기적 조사에서 일본차가 상위를 차지하기에 이른다.

1980년대에 들어서자, 전자 제어 기술이나 신소재 기술의 도입에 의해 자동차 제품의 기술 진보가 더욱 더 가속화되었다. 이때는 완성차 수출 일변도였던 일본의 자동차 산업이 직접 투자, 기술 제휴, 합병, OEM 수출 등의 방향으로 다양화되던 시기이기도 했다. 그러나 일본의 자동차 산업의 경쟁력은 걱정거리도 있었다. 국내 생산 증가율의 둔화, 누적형 현장 개선의 둔화, 모델의 다양화, 각 모델의 기술적 내용의 고도화, 과잉 설계, 과잉 품질의 일반화 등 여러 가지로 추정된다. 하여튼 이와 같은 1990년대에 문제가 된 일본 제품의 고비용 구조가 이미 1980년대에 만들어지고 있었다는 것은 놓쳐서는 안 되는 테마이다.

그렇지만 1990년경까지는 내외의 업적 호조를 반영해서 일본 자동차 산업 강세라는 낙관적인 목소리가 주류를 이루고 있었다. 하지만 현실적으로는 일본 기업의 가격 경쟁력의 저하, 생산성의 상승 둔화, 미국과 유럽 메이커의 일본 추격은 이미 시작되고 있었다. 결과적으로 볼 때, 시장 점유율의 유지, 업적 호조, 현실과 인식의 시간차 등이 있어서 1990년대가 분위기적으로는 정점이었다고 볼 수 있다. 일본의 산업계나 언론으로부터 “더 이상 미국과 유럽에서 배울 것은 없다”는 자신에 가득 찬 발언이 자주 나왔던 것도 이 즈음이었다.

창발적 능력구축의 원리
현실의 경쟁력 차이의 발현, 즉 일본차의 대미 수출 급증에서 계산해 보면 문제를 특정화하는 데에 수년, 실태의 체계적인 인지에 10년 이상, 역추격을 위한 노력과 그 결과 본격적으로 성과가 나타나는 것까지 포함하면 20년 가까이 혹은 그 이상 걸렸다는 것이 된다. 국제적인 규모에서의 능력구축 경쟁에서 이 정도로 라이벌이 경쟁력 격차에 대한 인식, 요인 분석, 그 대처에 시간과 노력이 걸렸던 것은 왜일까? 이것을 논의하는 키워드는 ‘시스템의 창발’이라는 컨셉이다. 사후적으로 볼 때 합리적이었다고 판단되는 시스템이 반드시 사전 합리적인 의사결정으로부터만 생겨났다고 한정할 수 없다고 보는 점이 ‘창발적인 능력 구축설’의 핵심이다.

일본의 자동차 기업의 물건 만들기 능력을 여러 가지 구성 요소로 분석하고 그것들의 발생 경로를 살펴보면, “제약 조건을 감안하면서 선택지를 엄밀하게 비교 평가한다”는 사전 합리적인 의사결정의 시나리오로는 설명할 수 없는 에피소드가 너무 많다. 예를 들면 ①경영 자원이 부족한 가운데 양적 성장을 하지 않으면 안되었기 때문에 결과적으로 효과적인 분업 관계가 형성되었던 것, ②일본 시장의 성장이 모델 다양화를 동반하지 않을 수 없었기 때문에 결과적으로 유연한 생산 시스템이 구축되었던 점, ③만성적인 자본 부족이 과잉 기술의 선택을 회피하는 결과를 낳았다는 점 등을 들 수 있다.

도요타를 예로 들어보면, 1950년대(대규모 노동쟁의 이후 약 10년)와 1970년대(1차 오일 쇼크 후의 감량 경영)에는 의식적인 기간 노동력 증가 억제정책, 1960년대는 생산 급증에 대한 채용 증가의 한계 등 시기에 따라 그 원인은 변화했지만, 거의 일관해서 생산 대수의 성장과 비교하면 종업원 증가율은 상대적으로 낮았다. 말할 필요도 없이, 아웃풋의 증가율에 비해 인풋의 증가율이 낮으면 생산성은 상승한다. 또한 일본 기업의 과잉 분업이 제한되었고 오히려 폭넓은 직무 구분, 다능공 육성, 다공정 담당 제도 등이 경쟁력을 뒷받침했다. “하여튼 간에 바빴기 때문에 그때그때 임기응변식으로 대응해 왔을 뿐”이라는 발언이 시사하는 것은 이상과 같은 ‘뜻밖의 결과’를 초래한 경위일 것이다. 뜻밖의 결과를 초래한 또 하나의 역사적 제약 조건은 국내 시장의 세분화였다. 특히 1960년대 후반에는 모터라이제이션에 대한 대응 과정에서 모델 수가 급증했는데, 그 결과 일본의 자동차 기업은 적어도 생산 시스템의 유연화, 개발 시스템의 효율화라는 능력 축적을 강요받았다.

20세기 후반의 일본의 자동차 기업의 생산?개발 능력은 창발적인 구축 프로세스를 통해 형성되었다. 이 프로세스에서 뛰어난 성과를 거둔 도요타 자동차를 보면 거기에는 무슨 일이 있어도 학습해 내는 끈질긴 학습 능력이 존재했는데 이것이 바로 ‘진화 능력’이다. 창발적인 조직 능력은 라이벌이 인지하기 어렵고 모방하기 어려운 것이다. 이것이 장기적인 능력구축 경쟁에서 자사의 우위를 오랫동안 유지하는 하나의 비결이다. 그러나 이 능력을 사전에 몸에 익히는 것은 어렵다. 미리미리 궁리해서 짜내기 힘든 경쟁 전략이라고 말할 수 있을지 모르겠다.

협조 : 경쟁을 보완하는 제휴 네트워크
일반적으로 기업간 연결 패턴에는 두 가지가 있다. 한 가지는 흡수, 합병이나 대자본 제휴(출자 비율 50% 이상)라고 하는 ‘강한 연결’이다. 이 경우 양사 간의 제휴는 전면적인 것으로 발전하기 쉽다. 또 한 가지는 협조의 범위나 결속력을 한정한 ‘느슨한 연결’, 예를 들면 소자본 제휴 합병 기업으로의 공동 출자, 기술 제휴, 판매 제휴, 완성차나 부품의 OEM 공급, 차종이나 부품을 한정한 공동 개발, 공동 생산 등이 있다. 이 중 적어도 반 이상이 1980년대에서 1990년대에 걸쳐 세계 자동차 산업에서 다수를 점한 것은 느슨한 연결의 방법이었다. 대상이 되는 제품이나 구성 부품을 비껴가면서 복수의 상대와 동시에 느슨한 연결을 유지할 수 있는 합종연횡형의 제휴 네트워크가 세계 규모에서 발달한 것이다. 경영 전략, 차량 개발, 부품 개발, 생산기술 개발, 제조, 판매 등 가치 창출 프로세스의 모든 분야가 제휴의 대상이 된다는 의미에서 이러한 기업 간 협조의 패턴을 다층 제휴 네트워크라 한다.

경쟁력의 질에서 열세한 양산차 메이커를 단순히 흡수, 합병해 규모를 키우는 것만으로는 언젠가는 최악의 사태를 초래하게 된다. 현대와 기아도 적어도 합병에 의해 승용차 생산 등의 규모의 경제 덕분에 경쟁력이 올라갔다는 이야기는 들어본 적이 없다. 오히려 현대의 세단 계열 승용차, 기아의 트럭과 RV라는 제품 보완의 효과 쪽이 명확하게 나와 있는 듯하다. 즉 보완형 합병의 색채가 강하다.

경쟁, 분쟁, 협조의 토털 게임을 균형 있게 대처하는 능력을 지닌 국제적인 자동차 기업이 세계에서 20개 사 전후 존재하고, 이들 기업이 복잡한 기업간 제휴 네트워크로 합종연횡으로 연결되어 있고, 심층에서는 경영 자원을 교환하면서도, 표층의 개별 제품 레벨에서는 격렬하게 경쟁한다는 구도는 단순한 과점화 가설과는 다른 또 다른 미래상이다. 물론 국제적인 기업 합병이나 그룹화도 어느 정도 진행되지만 아시아 등에서 한국 다음으로 신흥 세력이 나타날 가능성도 장기적으로 있을 수 있다. 세계의 자동차 기업이 10사 이하로 좁혀지는 세계 과점화 시나리오도 무역 마찰이 나라별의 시장 블록화를 낳는다는 시나리오도 간단하게 실현되지 않을 것이다. 오히려 1980년에서 1990년대에 실제로 주류의 추세를 이루었던 ‘협조 네트워크와 능력구축 경쟁의 동시 확대’가 21세기에도 한동안 이어질 것이라 추측된다.

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(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)