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불확실성만이 유일하게 진리인 시대에 톰 피터스는 확신에 차 말한다. 미래에는 강력한브랜드를 가진 디자인이 뛰어난 기업만이 살아남을 거라고. 뛰어난 인재를 가지 회사만이 성공할 수 있고, 남과 다른 개인만이 자신의 능력을 팔 수있음 강조한다. 그의 핵심 이론을 가장 잘 시각화한 구성으로 고정관념을 넘어서 새로운 경제경영서의 모델을 보여주는 책. 

■ 저자 톰 피터스
우리 시대의 가장 영향력있는 비즈니스 사상가이며 최고의경영전문가로 평가받고 있다. 그의 대표작『초우량 기업의 조건』은 미국 공영 라디오 방송에 의해 "20세기의 3대 경영서" 중 하나로 선정되었고,2002년에는 "역사상 가장 위대한 경영서"라는 평가를 받았다. 그는 코넬과 스탠포드에서 경영학 학위를 취득했으며, 미 해군에서 4년 간복역하면서 베트남전에 참전했다. 또한 백악관에서 마약 문제를 담당했고 매킨지에서 7년 동안 파트너로 활동했다.『로스앤젤레스 타임스』는 톰피터스를 "포스트모던 기업의 아버지"로 불렀다. 또 『뉴요커』는 그가 현대 미국 기업에 미친 영향은 실로 엄청나다고 보도했고, 『포춘』은우리는 톰 피터스의 세계에 살고 있다고 했다. 

■ 역자 정성묵
영어영문학을 전공하고 전문 번역가로 활동하고 있다. 주요역서로는 『현실을 직시하라』『창조적 파괴』『HBSP 기업가 정신』『달팽이는 어떻게 고정 관념에서 벗어났을까?』『최고의 고객만들기』『진실의리더십』『영향력』 등이 있다.

■ 차례
머리말 어제도 과거다 
서론 새로운 전쟁 새로운비즈니스

1부 새로운 비즈니스 새로운 배경
1장 세상을 재창조하라: 모든 것이뒤죽박죽이다
2장 Control+Alt+Delete = 파괴

2부 새로운 비즈니스 새로운 기술
3장 화이트칼라의 비극
4장 유비쿼터스 혁명의버스를 탈 것인가 말 것인가?

3부 새로운 비즈니스 새로운 가치
5장 "이윤을 빨아먹는 기생충"에서 스타로: PSF(전문 서비스회사)로의 전환
6장 서비스가 아니라 솔루션을 제공하라
7장 부서간 벽이 사라진 세계로의 초대: 50가지 해법

4부 새로운 비즈니스 새로운 브랜드
8장 솔루션을 넘어: 기억에 남을 만한 "경험"을제공하라
9장 경험을 넘어: "드림 비즈니스"
10장 디자인: 새로운 기업의 "영혼"
11장 디자인의 막강한 지원사격: 아름다운시스템
12장 궁극적인 가치 제안: 브랜딩

5부 새로운 비즈니스 새로운 시장
13장 수조 가치의 시장1: 여성의포효
14장 수조 가치의 시장2: 황금알을 낳는 베이비붐 세대

6부 새로운 비즈니스 새로운 일
15장 멋진 일: 와우 프로젝트!
16장 한계는없다: "약자"를 위한 와우 프로젝트
17장 보스의 일: 영웅, 증거, 이야기 
18장 와우 프로젝트의 열매: 판매전략25

7부 새로운 비즈니스 새로운 사람들
19장 개인을 재창조하라: 브랜드유BrandYou 세계에서의 삶
20장 보스의 첫 번째 임무: 인재 법칙25
21장 새로운 보스: 여성이 지배한다!
22장 처음부터바로잡아야: 창조와 자립의 시대에 맞는 교육

8부 새로운 비즈니스 새로운 방향
23장 괴팍한 생각: 고부가가치의 원천
24장초우량 기업의 조건을 찾아서: 3세대의 성적표 
25장 단절 시대의 초일류: 리더십50

미래를 경영하라!

1. 새로운 비즈니스 새로운 배경

우리는 닷컴 기업의 몰락이 신경제의 종말을 예시한다고 생각한다. 그러나 사실상 우리는 1,000년 만에 가장 큰 경제 변화의 한복판에 서있다. 새로운 종류의 일꾼, 새로운 종류의 기업, 새로운 사회 계약을 상상해보라.

기존 것을 파괴한다는 것은 끔찍하다. 하지만 단언컨대 ‘파괴’란 우리 시대에 딱 어울리는 단어다. 우리는 극도로 유동적인 새로운 적을 맞아 전혀 유동적이지 않은 과거의 군사ㆍ국가 안보를 사실상 ‘파괴해야 한다. 즉 신기술을 제대로 이용하지 못하도록 만드는 ’장벽‘을 파괴해야 하는 것이다. 이것이 무엇을 의미할까? 머뭇거리지 말고 직접 나서서 적극적으로 파괴해야 할 때라는 뜻이다.

베스트셀러 『성공 기업의 딜레마 The Innovators Dilemma』의 저자 크리스텐스(Clayton Christiansen)의 말을 들어보자. “유수한 기업들이 업계 최고의 자리에서 떨어지는 최대 원인은 탁월한 경영이었다. 이들 기업은 고객의 소리에 귀를 기울이고, 고객이 원하는 상품을 개선하여 더 많이 제공할 수 있도록 기술에 공격적으로 투자하고, 시장 경향을 철저히 분석하여 최대의 수익을 약속하는 혁신에 투자 자본을 체계적으로 할당했다. 바로 이런 이유로 리더의 자리를 내주고 말았다.”
 
도대체 이게 무슨 소리냐고? 틀리는 말처럼 들리는가? 나는 전혀 그렇게 생각하지 않는다. 혹은 틀렸더라도 그리 심하게 틀리지는 않을 것이다. 무엇이 잘못되었을까? ‘변화’ 이상의 것이 절실하기 때문이다. 우리가 흔히 접하는 “천천히 조금씩 나아가는 자가 승리한다. 한 번에 한 걸음씩 확실히 내딛어라”라는 조언은 철저하게 잘못된 것이다. 점진주의를 ‘적’이라 부르는 것만으로는 부족하다. ‘최대의 적’은 어떤가?

전략의 명수 게리 하멜(Gary Hamel)이 제안한 기업의 생존 비결을 보자. 나는 조직 변화에 있어 그와 견해를 일치한다. 다음이 그의 핵심 ‘비결’이다.

① ‘유통기한’을 정하라. 정해진 기한에 존재 가치를 증명하지 못하는 사업팀은 해체시켜라.
② ‘흡수하라.’ 젊은 회사, 그리고 그 속의 뛰어난 혁신자를 끌어 모아라.
③ ‘배출하라.’ 자사의 모험가들을 밖으로 내보내 성장시켜라. 그들이 신생 기업을 창업하도록 돕고 자금을 지원하라. 그리고 성공하는 신생 기업을 다시 사들여라.

2. 새로운 비즈니스 새로운 기술

현재 우리가 알고 있는 화이트칼라 직종 중 최소한 80%가 15년 안에 완전히 사라지거나 알아볼 수 없을 정도로 바뀔 것이다. 실제로 GE의 CEO 제프 이멜트는 2002년 초 인터뷰에서 3년 안에 GE의 행정과 사무 지원 업무의 75%를 ‘디지털화’할 것이라 선언했다. 하지만 이것만이 전부가 아니다. 조직도 해체되고 있다. 239달러짜리 마이크로칩이 많은 일을 대신 하고, 제3세계 인력들이 점점 많은 일을 해내며, 의학 연구부터 고객 서비스, 홍보, 금융, 물류까지 모든 일이 외주로 이루어진다. 조직이 어떻게 해체될 수 있을까? 별로 복잡하지 않다. 정식 직원 7명으로 구성된 100억 달러 규모의 국제 기업. 나는 이런 기업이 지배하는 2020년의 모습을 너무나 쉽게 상상할 수 있다.

이러한 변화의 중심에는 테크놀로지가 있다. 하지만 ‘테크놀로지 붐’이 이는가 싶더니 어느새 ‘테크놀로지 붕괴’. 기술의 미래는 끝났다는 말이 여기저기 들인다. 하지만 흥미진진한 IS/IT 모험은 이제 막 시작이다. 나는 전문가도, 진정한 신자도 아니다. 너무 닳고닳아서 미래를 장밋빛으로만 보지 않는다. 하지만 이것만큼은 확신한다. 웹 세상은 그야말로 전부다.

인터넷 전문가 데이비드 와인버거(David Weinberger)는 웹의 무한한 가능성을 시적으로 표현했다. 조직을 구성하는 새로운 방식, 다른 인간과 상호 작용하는 새로운 방식, 상거래를 ‘하는’ 새로운 방식, 정치를 하는 새로운(예를 들어 권력층에 즉각적이고도 막강한 압박을 가하는) 방식, 교육하는 새로운 방식(1만 마일 떨어져 있는9 살배기 친구들이 온라인으로 함께 탐구 수업을 받는다?), 치료를 받는 새로운 방식(환자가 자기 병에 관해 의사보다 더 많이 아는 시대로 당신을 초대한다), 전쟁을 하는 새로운 방식(새로운 전투 방식을 우리에게 알려 준 사람이 안타깝게도 테러리스트다). 모든 새로운 방식이 바로 웹의 잠재력이다.

웹 세상은 멋지다. 두려움에 벌벌 떨지 않는다면, 상상력이 있다면, 창조적이라면, 뒤죽박죽이 된 세상을 상상할 수 있다면.. 다시 말해, 웹 행(行) 버스를 탈 생각만 있다면 멋진 세상을 볼 수 있으리라.

3. 새로운 비즈니스 새로운 가치

당신은 1주일에 50시간 동안 손발이 부르트도록 일한다. 짜증나는 일에 그렇게 순응한다. ‘그들’은 ‘당신’을 두고 뭐라고 할까? 아마도 하는 일 없이 월급만 챙기는 ‘기생충’이라 부를 것이다. 이런 말을 듣는 당신은 누군가? 당신은 쓸모 없는 90% 중 하나다. 구매와 물류, 재정관리, 인사관리, 정보시스템, 엔지니어링 등을 담당하는 무기력한 90%중 하나. 당신은 ‘기생충’이 되어야 하는가? 정녕 ‘기생충’이 당신의 운명인가? 나는 그렇게 생각하지 않는다.

해답은 오직 ‘지식’을 통해 ‘가상’으로 운영되는 조직이다. 다시 말해, 오로지 창조적인 지적자본을 축적하고 활용함으로써 가치를 더하는 조직이다. 이런 조직을 PSF(Professional Service Firm)라고 한다. 전문 서비스 회사! 지금은 PSF의 시대다. 적어도 내 생각은 그렇다. 모든 것을 ‘상품’으로 만들어라. 모든 것을 웹으로 처리하라. 자신이 없는 것은 그 방면의 전문가에게 맡기고, 정말 가치가 큰 몇 가지에 목을 매라.

루 거스너는 침몰해가던 거함 IBM을 구해냈다. 그런데 구체적으로 무엇이 IBM을 구했는가? 무엇이 매출 향상에 기여했는가? IBM은 여전히 칩과 메모리를 생산하지만, 컴퓨터는 더 이상 ‘만들지’ 않는다. IBM의 성장은 사실상 거의 전적으로 IBM 글로벌 서비스(Global Services) 덕분이다. 거스너 시절에 IBM 글로벌서비스는 매출 350억 달러의 거대 부문으로 성장했다. IBM 글로벌서비스란 바로 세계 최대의 PSF다. 거스너가 지휘하는 IBM의 목표는 ‘최고의 시스템 통합자’였다. 기업의 부가가치는 PSF와 ‘솔루션’, ‘고객 성공’을 통해 발생한다.

서비스가 아닌 솔루션을 제공해야 한다는 것이 무엇일까? 우리는 똑같은 것 천지인 세상에 살고 있다. 물론 모두 고품질이다. 하지만 동시에 모든 것이 비슷비슷하다. 어쩌다 참신한 아이디어가 나오면 너도나도 따라 하기에 바쁘다. 이런 상황에서 또 다른 참신한 아이디어가 나오기란 하늘의 별 따기다. ‘좋은 것’이 흔해지고 있다. ‘평범한 것=쓰레기’. 좋은 것은 더 이상 특별하지 않다. ‘튀는 것’에 대한 기준이 급격히 높아졌다는 뜻이다. PSF는 구성원들이 물샐틈없이 협력하고 ‘통합 서비스’를 통해 부가가치를 제공하는 기업이다. 부동산, 보험, 휴가, 컴퓨터, 변압기, 엘리베이터, 에어컨, 군사장비 분야를 막론하고 모든 기업은 PSF를 핵심 모델로 채택해야 한다.

‘신경제’, ‘서비스’, ‘솔루션’… 좋다. 하지만 아무리 떠들어봐야  사람들이 서로 자주 커뮤니케이션하지 않으면 도무지 희망이 없다. 어떻게 해야 할까? 벽돌 50개로 사람들의 머리를 때려라! 다음은 조직의 한 부분이 조직 내 다른 부분이나 관련 조직의 각 부분과 커뮤니케이션하지 않는 ‘나홀로 증후군’을 치료하기 위한 50가지 극약 처방 중 일부다.
 
? 적은 바로 우리 자신이야! 극적인 성공을 막는 유일한 장애물은 조직 내부의 마찰이다.
? 나홀로 증후군 박멸! 서로 하나라도 더 가지려는 텃밭 싸움을 멈춰야 한다. 부서간에 대화가 없는 조직은 단테 지옥의 열 번째 순환기다. ‘나홀로 증후군 환자’는 욕을 퍼붓고 곤장을 친 후에 비참하게 내쫓아야 한다.
? 정보의 전면 개방! 모든 사람에게 모든 정보를 전면 개방해야 한다.
? 솔루션이 중요하다! 솔루션을 파는 기업, 즉 고객에게 생산성과 수익성, 성공을 파는 기업이 되려면 부가가치 사슬 내의 모든 부분이 서로 커뮤니케이션하고 디딤돌이 되어 주어야 한다.
? 모든 부서가 똑같이 중요하다. 모든 부서가 밑천을 다 털어놔야 한다. 상황에 따라 다른 부서의 장점을 활용하자.
? ‘파트너’라는 말을 진저리가 날 때까지 사용한다! 말은 중요하다. 개인적인 능력도 중요하지만 동료나 고객과의 파트너십을 실천하는 능력은 더욱 중요하다. 파트너십을 무시하는 사람을 해고하라.
? 협력, 팀워크, 파트너십에 대해 보상한다! 직급에 상관없이 뛰어난 팀플레이어를 보상하라. ‘새로운 문화’에 잘 적응한 사람=충심에서 우러나온 협력자=누구나 좋아하는 ‘영웅’=$$$=!!!
? XF(부서를 초월한 cross-functional)팀에는 승리를 향해 온 힘을 쏟는 인재가 필요하다.
? 사람 냄새를 풍긴다. 더불어 사는 삶은 쉬우면서도 어렵다. 하지만 함께 살면서 멋진 명분을 좇아 동료애를 발휘하면 유치한 텃밭 싸움은 초월하기 마련이다.
? ‘공돌이’를 세일즈 현장에 데려간다. 자기 기능만 고집하는 사람이 다른 역할을 이해할 수 있도록 도와라.

4. 새로운 비즈니스 새로운 브랜드

앞으로 기업의 ‘부가가치’는 경험의 질에서 나올 것이다. 다시 말해 경험은 기업에 수십 억 달러의 시장가치를 더해줄 수 있다. 할리데이비슨은 오토바이를 팔지 않는다. 스타벅스는 커피를 팔지 않는다. 클럽메드는 휴가를 팔지 않는다. 기네스는 맥주를 팔지 않는다. 나는 이들 기업(경험)에 ‘뭔가 특별한 게’ 있다고 믿는다. 그리고 이 특별한 것이야말로 이들 기업이 부가가치를 낳는 원동력이라 믿는다. 그것은 솔루션을 넘은, 기억에 남을 만한 경험이다. 경험에 관해 생각하고 경험을 말하고 경험의 실례를 찾아 분석하라. 또 다음과 같은 사실을 명심하고 경험과 친해지도록 노력하라.

첫째, ‘경험’은 싸구려 말장난이 아니라 신경제의 핵심이다. 둘째, 거대 기업의 경우에는 경험의 질에 따라 수십 억 달러가 왔다 갔다 한다. 개인회계사나 재해 방지 전문가의 경우에도 실제 액수는 작을지 몰라도 사활이 걸려있기는 마찬가지다. 셋째, ‘경험’은 정말 중요한 개념이다.

하지만 이제 그 경험도 넘어 드림 비즈니스를 지향해야 한다. 페라리 북미 지사의 CEO인 롱지노티 뷔토니(Gian Luigi Longinotti-Buitoni)는 ‘드림 마케팅’을 역설하면서 그 개념을 자기가 많든 하나의 신조어에 집약시켰다. 바로 ‘드림케팅(Dream+Marketing)이다. 고객의 꿈을 다루는 행위, 이야기를 전달하고 흥미를 끄는 기술, 상품이 아닌 꿈을 선전하는 행위, 핵심인 꿈을 중심으로 브랜드를 구축하는 행위, 열풍과 유행을 일으키는 행위. ’완전히 새로운 경제 현실 속에서 가치를 더할 수 있는 완전히 새로운 방식‘이 바로 그것이다.

구체적인 행동 지침은 이렇다. 현재 진행 중인 프로젝트를 재창조하라. 롱지노티 뷔토니가 말하는 드림케팅 개념을 현 프로젝트에 당장 적용하라. ‘스즈키’식 교육 방식을 ‘할리데이비슨’식 교육으로 당장 바꿔라. ‘맥스웰하우스’식 비즈니스 프로세스를 ‘스타벅스’식 비즈니스 프로세스로 당장 전환하라.

여기에는 또 하나의 요소가 등장한다. 바로 디자인이며 이는 ‘새로운 기업의 영혼’이다. ‘디자인’ 하면 ‘외관’을 떠올리기 쉽다. 그러나 솔루션과 경험, 꿈의 실현을 파는 사람이라면 디자인에 영혼이 머문다는 것을 깨달아야 한다. 디자인에 관한 한 우리는 조직의 일개 구성원이 아니라 CEO가 되어야 한다. 디자인이라는 극히 중요한 개념에 대한 내 기준은 이렇다. 디자인. 물건뿐 아니라 서비스에도 적용 가능한 개념. 신상품 개발뿐 아니라 인사 부서와 IS부서에도 적용 가능한 개념. 7만9천 달러 짜리 품목뿐 아니라 0.79달러 품목에도 적용 가능한 개념.

여기에 수십 억, 아니 수조 달러가 걸려있다. 이 사실을 알고 있는 기업이 있다. 바로 소니와 나이키, 질레트, 애플, 바디숍, 폭스바겐, 아마존, 노키아, 타깃, 블룸버그다. 이들 기업의 경영자에게 디자인에 대한 꾸밈없는 열정보다 더 중요한 것은 아무것도… 정말 아무것도 없다. 하지만 기업들은 대부분 멍청하다. 굳이 고생하면서까지 좋은 디자인을 개발해야할 필요성을 느끼지 못한다. (그렇다. 디자인은 끊임없는 관심과 애정, 열정을 쏟아야 하는, 힘들고 성가신 일이다) 하지만 이런 기업은 정말로 귀중한 보물을 쓰레기통에 처넣고 있는 셈이다. 디자인은 우리 내부 깊은 곳에 있는 영혼이다. 다시 말하지만 디자인에는 수십 억, 아니 수조 달러와 함께 우리의 집단적 영혼(collective soul)이 걸려있다.

이러한 디자인의 막강한 지원사격은 ‘아름다운 시스템’에 있다. ‘디자인’은 외관이고 ‘시스템’은 기능의 문제라고 말하면 답은 간단하다. 하지만 정말 그럴까? 전혀 아니다. 디자인과 시스템은 따로 생각할 문제가 아니다. 특히, 멋진 ‘솔루션’과 ‘경험’, ‘고객성공’을 제공하려는 기업이라면 디자인과 시스템을 함께 고려해야 한다. 디자인이 뛰어나면 외관과 기능이 서로 완벽하게 맞물리고 각 부분이 완벽한 전체를 만들어 낸다. 시스템이 뛰어나도 결과는 마찬가지다. 궁극적으로는 뛰어난 솔루션이나 경험을 고객에게 제공할 수 있게 된다. 그런 의미에서 나는 ‘아름다운 시스템’이라는 용어를 만들어냈다.

아름다운 시스템은 단순하다. 내가 보기에 기업은 ‘간단함과 명료함, 우아함, 미’의 조건에서 턱없이 부족하다. 이런 특성이 거의 없다시피 한 직접적인 원인은 기업 세계에 아래와 같은 말이 거의 존재하지 않기 때문이다.

시스템을 사랑하는 동시에 미워하라.
시스템을 만드는 동시에 해체하라.
시스템을 간단하고 명료하고 우아하고 아름답게 만들어라.

결국 우리가 위에서 말한 것들은 궁극적으로 무엇을 위함일까? 그것인 바로 “브랜딩”이다. 내 평생 임무는 무엇인가? 사람들에게 무엇을 전하고 싶은가? 어떻게 하면 세상에 독특한 것을 제공할 수가 있을까? 답은 간단하다. 브랜드는 있는 그대로의 모습이다. 회사와 경영진의 모습 그대로. 한마디로, 스스로 독특한 존재가 되겠다고 결심하는 순간 독특한 브랜드가 탄생한다. 나는 관심과 열정이 있다. 관심이 없는 사람을 보면 한심하기 짝이 없다. 당신이 인생의 어느 순간에 있든, 거리의 청소부든 시스코시스템스의 수석 엔지니어든, 관심을 가지길 바란다. 당신은 열정이 있는가? (우리는 열정이 있는가?) 이것이 브랜딩의 핵심이다. 브랜딩은 결국 마음과 열정, 관심의 문제다. 브랜딩은 당신과 당신이 속한 팀, 당신이 일하는 회사의 ‘마음’과 관련이 있다.

5. 새로운 비즈니스 새로운 시장

새로운 비즈니스, 새로운 시장을 모든 경영자들은 꿈꾼다. 그렇다면 여기 두 개의 시장에 대해 소개하겠다.

첫째는 수조 가치의 시장인 “여성”이다. 나는 ‘차이’를 인정하는 페미니스트다. 나는 남성과 여성이 동등하다고 믿는다. 아울러 남성과 여성이 분명히 다르다고 확신한다. 남성과 여성은 이만저만 차이가 나는 게 아니다. 비즈니스와 관련지어 보면, 그런 차이는 제품과 서비스, 그리고 경험을 창출하고 전달하는 방식에 대해 중요한 의미가 있다. 남성과 여성은 커뮤니케이션 방식과 구매 이유가 다르다. 남성은 단순히 거래가 성사되기를 바라지만, 여성은 관계에 관심이 있다. 여성은 가는 곳마다 관계를 맺는다. 여성은 사실상 모든 소비품 구매 결정에 참여하고 그 결정의 1/3을 단독으로 처리한다. 이 ‘경솔한’ 여성들이 행하는 구매의 질은 어떨까? 남성보다 훨씬 낫다. 거의 예외 없이. 무엇보다도 여성은 남성보다 덜 ‘경솔하다’.

내가 말하고자 하는 것은 바로 기업 전체의 재창조다. 고용부터 승진, 조직 구조, 비즈니스 프로세스, 제품 개발, 마케팅, 브랜딩, 전략, 문화, 지배 구조에 이르기까지 모든 것을 재창조하는 것이다. 마사 벨레타는 이런 내 마음을 잘 알고 있다. 『여자한테 팔아라』의 마지막 장에서 그녀는 ‘CEO에게 당부하는 말’을 제시한다. 여기서 그 골자를 소개한다.

“여성은 ‘틈새’가 아니다. ‘틈새시장’ 그룹에서 여성을 제외시켜라.”
“기업 내의 벽을 모조리 뜯어내라. 막대한 기회를 잡으려면 전체가 뛰어들어야 한다.”
“일단 잡으면 절대 놓지 마라. 여성은 설득하기 어렵지만 일단 설득하기만 하면 끝까지 충성한다.”
“여성 시장 공략은 장기전이며 메인 게임이다.”

두 번째 수조 가치의 시장은 황금알을 낳는 “베이비붐 세대”이다. 미국은 젊은이를 사랑한다! 더 정확히 말하면 마케팅 책임자들은 젊은이를 사랑한다! 하지만 ‘우리’는 모두 늙어간다. 산업 사회의 인구는 늙어 가고 있다. 그것도 매우 빠른 속도로. 내가 주장하는 요점은 다음과 같다.

“‘노인네’는 헤아릴 수 없이 많고, 엄청난 부자다.”
“그들은 생산과 소비에 쓸 수십 년의 ‘활기찬’ 시간이 남아있다.”
“그들은 기업의 서비스를 즐길 줄 알지만, 기업의 서비스를 제대로 못 받고 있다.”

늙어 가는 설움은 충분히 이해한다. 그렇지만 늙는다는 사실을 무시한다고 해서 늙지 않은 것은 아니다. 게다가 오늘날 비즈니스 세계에서 노인 시장을 무시했다가는 막대한 잠재 수익을 날려 버릴 수도 있다. 미국에서만 수조 달러가 걸려있다. 내 초점은 마케팅이 아니다. 마케팅부터 제품 개발과 유통, 브랜딩, 전략에 이르기까지 모든 과정에서 여성과 노인 세대를 잊지 마라.

6. 새로운 비즈니스 새로운 일

화이트칼라 혁명의 와중에 조직의 포로와 노예는 살아남을 수 없다는 사실을 깨달아야 한다. 신경제에서는 모든 일이 프로젝트이며, 모든 프로젝트는 와우(특별한) 프로젝트가 되어야 함을 깨달아야 한다. 매일 똑같은 일을 반복하는 직장 노예는 이제 쓸모 없어질 것이다. 와우 프로젝트는 거창한 ‘목표’가 있으며 남의 열정을 불러일으킬 수 있는 일이다. 모든 프로젝트에 대해 우리는 끊임없이 물어야 한다. “이 프로젝트가 와우인가? 아직도 와우인가? 숨이 멎을 정도로 깜짝 놀라게 만드는 프로젝트인가?” 매일 놀라운 일이 벌어지는 시대에 ‘숨이 멎을 정도로 깜짝 놀라게 만드는 것’이 우리의 목표가 되어야 마땅하지 않겠는가?

약자를 위한 와우 프로젝트도 있다. 말하지 않았던가. 한계는 없다! 공식적인 ‘힘’이나 ‘계급’은 이제 상관없다. 와우 프로젝트의 ‘실행력’은 열정과 상상력, 끈기의 문제다. 정말 멋진 아이디어가 떠올랐을 때, 이를 가장 헛되게 사용하는 방법은 ‘명령체계의 위에 게신 분’에게 아이디어를 ‘파는’것이다. 당신은 정말 멋진 아이디어와 사랑에 빠졌다. 그래서 그것을 와우 프로젝트로 바꾸고 싶다. 하지만 당신은 아직 ‘힘없는 신참’이다. 당신에게 이렇게 말하고 싶다. 머뭇거리지 말고 지금 시작하라. 구실을 찾아라. 어떤 구실이라도 좋다. 행동하라. 무슨 행동이라도 좋다. 앞으로 나아가라. 빠른 속도로.

그렇다면 보스는 무슨 일을 해야 하는가? 보스의 역할은 누가 시키지 않아도 와우 프로젝트를 추진하는 사람을 최대한 많이 모으는 것이다. 더 나아가 보스는 회사를 항상 멋진 일이 일어나는 곳으로 바꿔야 한다. 아무튼 정말 멋진 사람들을 모조리 이끌어 모으는 것이 상사의 첫 번째 임무다.

“영웅을 찾아라. 증거를 보여라. 이야기를 전달하라.”

우리는 새롭고 흥미진진한 일을 과감하게 시도하는 영웅이 필요하다. 우리는 새롭고 흥미진진한 이 일이 가능함을 보여주는 확실한 증거가 필요하다. 우리는 아직 열의가 없지만 탁월한 소질을 타고난 미래의 이야기꾼이 상상의 나래를 펼칠 수 있도록 흥미진진한 이야기를 전해 주어야 한다.

7. 새로운 비즈니스 새로운 사람들

일이 변하고 있다. 전혀 알아볼 수 없는 모습으로. 와우 프로젝트의 세계가 찾아왔다. 그렇다면 이제 일과 함께 일꾼(당신과 나)도 바뀌어야 한다. ‘직장 노예 상태’는 악취를 풍긴다. 이제 스스로를 재창조해야 한다. 브랜드 유(Brand You) 세계에서 삶을 살아야 하기 때문이다.

일과 비즈니스 측면에서 ‘개인의 재창조’는 관점의 본질적인 변화로 이어진다. 즉 ‘내가 브랜드 유(Brand You) 사고라고 부르는 관점을 갖게 되는 것이다.’ 비즈니스 세계에서 브랜딩은 언제나 핫이슈였다. 당신과 당신의 직업에 대해서도 마찬가지 원리가 적용된다. 만약 새로운 세상으로 여행을 떠나려면, 자신을 하나의 ‘브랜드 유’ 기업으로 재창조하려면, 기존의 도구 상자에 중요한 몇 가지를 추가해야 한다. 모험가처럼 생각할 것, 완벽을 추구할 것, 멋진 실패를 웃어 넘길 것, 첨단 기술을 즐길 것, 젊은이들 앞에서 머리를 조아릴 것, 기술 업데이트에 대한 열정을 키울 것 등이다. 자기 재창조는 선택사항이 아니다. 튀지 않으면 죽음뿐이다. ‘브랜드 유’ 세상에서의 삶은 선택사항이 아니다.

‘브랜드 유’의 세계에서는 치열한 인재 쟁탈전이 벌어지고 있다. 그런데 뛰어난 인재는 턱없이 부족하다. 창조성과 지적자본의 시대로 접어들면서 인재 공백은 더욱 심각해질 것이다. 이런 상황에서 잠재 인재 집단의 절반을 무시할 수 있겠는가? 그 절반이란 바로 여성이다!

간단히 말하면 이렇다. 솔루션과 경험, 와우 프로젝트 등으로 대변되는 새로운 세상에 필요한 특성이 남성보다 여성에게서 더 많이 발견된다. 특히 신경제 환경에서 여성이 유리한 이유를 가장 확실히 설명해 주는 특성은 여성이 남성보다 서열에 신경을 덜 쓴다는 점이다. 계급체계가 지금까지 존재하는 이유는 ‘조직 구조상의 필요’라기보다 지금까지 줄곧 조직을 지배해 온 남성의 사고방식과 부합하기 때문이다. 하지만 모든 상황이 바뀌고 있다. 새로운 조직은 점점 여성을 원하는 쪽으로 바뀌고 있다.

이러한 변화는 이제 처음부터 바로잡을 것을 요구한다. 거기에는 창조와 자립의 시대에 맞는 교육이 필요하다. 고든 매켄지가 체계적인 억압이라고 말했듯이, 나 역시 학교 시스템이 창조성을 억누르기 위해 속이 훤히 들여다보이는 음모를 꾸미고 있다고 생각한다. 역사 속의 어느 시점이라도 그런 음모는 나를 짜증나게 만든다. 하지만 지금은 ‘역사 속의 어느 한 시점’이 아니다. 우리는 경제와 상거래, 조직, 정치, 의료, 전쟁 방식을 비롯한 모든 것을 순식간에 재창조하고 있다. 모든 재창조를 지원해야 하는, 아니 주도해야 하는 교육 시스템만 빼고. 학교 시스템이 실제로 하고 있는 일은 수많은 유능한 인재가 정말로 관심 있는 분야를 탐구하지 못하도록 방해하는 것이다.

교사는 하루가 다르게 변하는 모호한 미래에 생존할 수 있는 방법을 가르쳐야 한다. 정적인 ‘사실’을 전달하는 것보다 ‘배우는 방법’을 가르치는 일이 훨씬 더 중요하다. 알면서도 우리는 실천하지 않는다. 지금은 엄청난 변화가 끊임없이 일어나는 시대다. 따라서 어느 때보다 지독한 반항 정신이 필요하다. 학교 시스템을 완전히 뒤엎거나 아이들이 선생님을 ‘무시’하기를 기원하는 수밖에 없다.

8부 새로운 비즈니스 새로운 방향

표준편차의 개념에서 이야기하면 우리는 ‘높은 표준편차’의 시대에 살고 있다. 온갖 종류의 이상한 일이 벌어진다. 사방에서 온갖 종류의 괴팍한 경쟁자들이 튀어나온다. 이런 괴팍한 상황에 어떻게 대처해야 할까? 우리도 같이 괴팍해지자! 괴팍한 마음을 먹고 괴팍한 인재와 고객, 괴팍한 공급자, 파트너를 끌어들여라. 또 괴팍한 이사회를 구성하라. 여기서 요점은 참으로 간단한 동시에 믿을 수 없을 정도로 강력하다. 바보와 어울리면 바보가 되고, 괴짜와 어울리면 멋진 괴짜가 된다.

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이런 괴짜들이 활동하는 이상한 세계가 또한 우리를 기다리고 있다. ‘초우량’을 찾는 것은 고사하고 그 정의 자체도 알기 어렵지만, 그럼에도 흥미진진하기 짝이 없는 세상이 다가오고 있다. 이러한 세상에는 과거의 유산에 도전하고 완전히 새로운 가치 제안을 하는 리더가 절실하게 요구된다. 내 책을 포함해 모든 리더십 서적에서 악취가 난다는 생각이 가끔 든다. 전술과 동기유발(솔직히 말하면 속임수)에 지나치게 관심을 집중하기 때문이다. 위대한 리더는 단순히 ‘리딩’에만 뛰어나지 않다. 진정 위대한 리더십은 정말 중요한 뭔가가 있는 곳으로 향하는 신기한 여행에 남들을 끌어들이는 능력이다.