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래리 보시디와 램 차란은 이 책에서, 현실을 직시할 수 있는 강력한 비즈니스 모델을 통해복잡하게 얽힌 현실을 명쾌하게 바라볼 수 있도록 도와준다. 특히 자신들의 경험과 함께, IBM, 3M, KLM, EMC, 시스코 등 다양한기업들이 위기를 접하고 극복해 나가는 과정을 분석해 간다. 그리고 공통적으로 적용될 수 있는 "비즈니스 모델"을 정리해냈다. 외부 현실, 재정목표, 내부 활동이라는 세 개의 큰 틀로 구성되어 있는 비즈니스 모델은 기업이 무엇을 바꾸고 필요한 것이 무엇인지를 분석해 낼 수 있는 쉬운방법을 제시한다.

■ 저 자 래리 보시디. 램 차란
래리 보시디는하니웰인터내셔널의 CEO, 얼라이드시그널의 회장 및 CEO, GE캐피탈의 전신인 제너럴일렉트릭크레디트의 CEO, GE의 서비스 및 자재 부문경영부사장 및 사장, GE 부회장을 역임한 바 있다. 

램차란은 현재 하버드 비즈니스 스쿨과 노스웨스턴 대학교 켈로그 스쿨에서 후진을 양성하고있으며, 신생기업부터 GE와 듀폰, EDS, 콜게이트파몰리브 같은 대기업에 이르기까지 최고경영자 및 고위 경영진을 대상으로 경영자문 활동을수행해왔다. 지은 책으로 『리더십 파이프라인』『모든 기업은 성장한다』『실행에 집중하라』『CEO가 당신이 알고 있길 원하는 것들』 등이있다.

■ 역자 정성묵
영어영문학을 전공하고 전문 번역가로 활동하고 있다. 주요 역서로는『창조적 파괴』 『달팽이는 어떻게 고정 관념에서 벗어났을까?』 『최고의 고객 만들기』 『진실의 리더십』 『영향력』 등이있다.

■ 차 례 
1부 왜 현실을 직시해야 하는가
2부변화하는 현실을 포착하라
3부 바꿔야 할 것과 바꾸지 말아야 할 것
4부 현실을 직시하는리더

현실을 직시하라

1부 왜 현실을 직시해야 하는가

가혹한 현실 속에서 : 존과 루 거스너의 이야기
존은 생산재 시장에 도료를 판매하는 5억 달러 규모의 부문을 이끌고 있는데 최근에 글로벌 경쟁으로 매출이 하락하고 있다는 소식을 들었다. 보다 낮은 가격의 제품을 원하는 고객들의 니즈를 반영하여, 미국 내 네 개의 공장 중 하나를 폐쇄하고 유럽의 세 공장을 둘로 통합하는 등 비용 절감을 위한 다양한 방안이 제기되었다. 그런데 신임 CFO(최고재정책임자)가 이의를 제기했다. “우리가 아무리 미국 내 공장을 폐쇄하고 유럽의 공장을 통합하여 몇 퍼센트 원가를 낮춰봐야 바뀌는 건 하나도 없습니다. 부문 전체를 중국으로 옮기거나 중국 내 공급자와 라이센스 계약을 맺는 것은 어떻습니까?”

존은 생산 시설을 중국으로 이전하면 생겨날 여러 가지 문제들을 CFO에게 말했다. 그러자 CFO는 단호한 목소리로 말했다. “오늘날의 상황은 글로벌 경제가 실시간으로 움직이기 때문에 구조적인 변화가 진행되고 있습니다. 이 변화는 전세계적으로 생산원가가 평준화되었다는 겁니다. 우리 제품이 얼마나 뛰어날지는 모르나, 더 이상 우리가 최저 원가를 제시하는 공급자는 될 수 없습니다.”

일주일을 고민한 후 존은 원래 계획을 추진하지 않겠다는 의사를 CEO에게 전했고, 그리고 6주 후에 새로운 공장을 위한 계획과 예산안, 참여할 전문가의 명단과 미국 내 공장의 폐쇄 절차를 포함한 상세한 중국 이전 계획을 CEO에게 보고했다. 결국 새로운 시각을 가진 CFO 덕분에 심란한 가운데서도 현실을 직시할 수 있었다. 끝까지 현실을 회피했다면 회사와 함께 추락했을지도 모를 일이었다.

현실을 직시한 루 거스너의 경우를 살펴보자. 그가 지휘권을 넘겨받았을 때 사내와 업계에는, IBM을 몇 개의 작은 회사로 분리해야 한다는 의견이 지배적이었지만, 거스너는 IBM을 조각내자는 전략이 틀렸다고 확신했다. 그가 보기에 여러 공급자들로부터 각각 적합한 시스템을 구매하여 하나로 통합해 사용할 IT 관리자는 없다고 생각했다. 현실적으로 그건 너무 과정이 복잡하다. 모두가 반대했지만 그는 단호하게 결단을 내렸다. 회사를 분리하지 않고, 고객 입맛에 맞는 솔루션을 제공하기로 하였다.

한편 IBM은 몇 년 전에 탄생시킨 OS/2 운영시스템 개발에 여전히 수천만 달러를 쏟아붓고 있었다. IBM의 최고위층 경영자들은 1980년대의 결정(OS/2가 IBM의 PC에 가장 적합한 시스템이나, PC의 전망을 확실히 점칠 수 없었기 때문에, IBM은 마이크로소프트의 원도우 시스템을 그냥 사용하기로 결정)을 무효화하고 마이크로소프트로부터 운영시스템의 패권을 되찾으려고 거의 집착에 가까운 노력을 하고 있었던 것이다. 어느 한 부분의 문제가 아니고 IBM 전체에 비현실주의가 팽배해 있었다.

외부 현실과 내부 현실을 직시하지 못하는 것은 IBM의 경우 말고도 비일비재하다. 흔히 기업인들이 현실을 직시하지 못하는 원인은 6가지 습관 - 정보의 여과, 선택적 듣기, 희망적 해석, 두려움, 맹목적 헌신, 자본시장에 대한 비현실적 기대 - 때문이다. 규모를 막론하고 모든 기업의 리더는 현실적인 조직을 창출할 수 있는 힘이 있고, 그 힘을 발휘할 책임도 있다. 그러려면 열린 마음과 불타는 호기심, 복잡함을 일목요연하게 정리할 수 있는 능력, 설득력, 그리고 무엇보다 용기가 있어야 한다. 이런 자질이 부족한 사람은 리더가 될 자격이 없다.

대혼란 : 세계가 변하고 있는 배경

오늘날에는 모든 기업이 글로벌 무대에서 활동하고 있어 언제 어디에서 새로운 경쟁자가 튀어나올지 예측할 수가 없다. 글로벌 비즈니스 환경이 내 사업에 미치는 영향을 이해하기 위해서는 우선 주기적 변화와 구조적 변화를 구분할 수 있어야 한다. 주기적 변화는 비즈니스의 자연스러운 흥망성쇠이며, 유능한 경영자라면 누구나 그 변화에 대처할 수 있다. 반면 구조적 변화는 비즈니스의 기본이 근본적으로, 또 장기적인 수준에서 변화하는 것이다. 초기 단계에 둘을 구분해야 하지만, 그건 어려운 일이다. 또 차이가 확연히 드러날 즈음에는 대개는 돌이킬 수 없는 상황에 처한 후가 된다.

오늘날 글로벌 경쟁이 극도로 심화된 요인에는 세 가지의 구조적인 변화가 있다. 첫째, 실시간 커뮤니케이션과 광범위한 정보로 대변되는 인터넷으로, 이로 인해 비즈니스 환경은 경계를 초월하여 통합되고 있다. 둘째, 엄청난 대출 규모와 막대한 벤처 자본의 유입으로 가속화된 전세계적인 과잉투자 현상이다. 셋째, 힘의 중심이 자본의 소유자와 관리자에서 소비자와 대형 소매업체로 이동한, 이른바 글로벌 구매자 시장의 탄생이다. 이 외에도 전혀 예측할 수 없는 요인들도 있다. 때로 주위 여건에 상관없이 비현실에 빠진 기업도 있다. 1990년대에 얼라이드시그널(Allied Signal)처럼 이미 일상품이 되어버린 자사의 제품을 자신들만의 독특한 제품으로 착각하고 있는 경우가 그러하다.

1990년대 초 얼라이드시그널의 나일론 사업은 많은 수익을 거두고 있었다. 그러던 중 국내의 경쟁사들이 폴리프로필렌을 재료로 훨씬 저렴한 섬유를 개발하였다. 하지만 얼라이드시그널은 이를 열등한 제품으로 치부해버린 채 묵묵히 자사의 제품을 개선해나갔다. 그러나 주요 고객인 카펫 제조업체들은 폴리프로필렌 섬유로 재료를 바꾸었고, 나일론 판매는 꾸준히 떨어졌다. 적자로 돌아선 후에야 얼라이드시그널은 정신을 차렸지만, 시장점유율이 떨어지는 제품에 이미 수백만 달러를 낭비한 후였다.

오늘날과 같은 환경에서는 변화가 창출하는 기회를 잡기 위해 더욱 기민하고 재빠르게 움직여야 한다. 혁신의 속도는 꾸준히 증가하고 있지만 언제나 모방의 속도가 더 빠른 것이 문제다. 고객과 최종 사용자를 누구보다도 철저히 파악하고 그들의 니즈에 최대한 신속하게 대응하는 자가 승자가 된다. 따라서 언제라도 성장 전망이 어두운 시장을 떠나 다른 곳으로 향할 준비를 갖추고 있어야 한다.

경영의 기본으로 돌아가자
오늘날에는 경쟁이 점점 심화되면서 기본으로 돌아갈 수밖에 없게 되었다. 즉 무엇보다도 비즈니스의 내재가치 창출에 초점을 맞춘다는 뜻이다. 기본에 충실해야 하는 주된 이유는, 앞으로는 성장이 어렵다는 데 있다. 최근의 연구를 보면, 주로 인수를 통해 성장하는 기업은 유기적 성장을 추구하는 기업을 따라가지 못한다고 한다. 비즈니스 모델이 구조적 변화에 견뎌내지 못한다면, 아무리 합병을 해도 업계의 상태를 ‘정상’으로 되돌릴 수는 없다. 올바른 합병 동기는 오직 하나뿐이다. 기업에 내재가치를 더하는 것이다. 다시 말해 합병은 비즈니스 모델을 보완하고 강화하는 방향으로 이루어져야 한다.

앞으로는 현실감각을 갖춘 새로운 유형의 리더, 우리가 완벽한 비즈니스맨이라고 부르는 리더가 필요하다. 현장경영, 커뮤니케이션 기술, 설득력, 동기유발 능력처럼 과거에 고속 승진을 가능케 했던 리더십 자질만으로는 이제 부족하다. 다양한 시각과, 괴팍한 아이디어에 귀를 여는 태도와, 비즈니스 안목과 식을 줄 모르는 지적 욕구가 있어야 현실을 제대로 파악할 수 있다.

2부 변화하는 현실을 포착하라

현실을 직시하기 위한 새로운 모델
가치 있는 것에 투자하고 그것을 고객에게 판매하여 이익을 얻는 것이 바로 비즈니스 모델의 핵심이다. 우리가 개발한 비즈니스 모델은 현재와 미래 비즈니스의 건강과 수익성을 체계적이고 통합적으로 조명하는 방법이며 현실 세계의 변화를 알려주는 경고 시스템이기도 하고, 또 분명한 행동 기준이다. 비즈니스 모델을 개발하려면 비즈니스를 구성하는 여러 요소를 세 그룹으로 묶어야 한다. 첫째는 기업이 활동하는 환경이다. 둘째는 재정적 목표다. 셋째는 전략 수립, 운영활동, 인력의 선발 및 배치와 개발, 조직 구조와 프로세스와 같은 비즈니스 활동이다. 

먼저 환경 관련하여 외부 현실을 현실적으로 평가하기 위해서는 광범위한 비즈니스 환경 분석, 업계와 참여 기업들의 재무 상황, 고객 기반, 근본 원인 분석이 필요하다. 한편 재정적 목표를 설정하는 목적은 일정 기간에 대한 정확한 재정 계획을 세우는 것이 아니라 외부 환경과 내부 활동의 변화가 재정 흐름에 영향을 미친다는 사실을 깨닫기 위한 것이다. 따라서 당신의 사업에 가장 중요한 목표는 무엇인지 생각해 볼 필요가 있다. 그리고 외부 현실을 철저히 파헤치고 그것을 미리 설정한 재정적 목표에 연결시킨 후에야 전략과 운영활동, 인력 선발 및 개발, 조직 프로세스와 구조에 관해 생각해볼 수 있고, 운영활동에는 원하는 재정적 목표를 달성하고 전략을 실행할 수 있게 해주는 프로그램과 프로세스가 포함된다.

전략이 비즈니스 모델의 한 부분일 때, 즉 현실에 바탕을 둔 외부 환경 분석과 재정적 목표, 운영활동, 인력과 조직 프로세스에 연결되어 있을 때에만 희망적 사고와 지나친 감정이 개입되지 않은 올바른 결정이 가능하다. 그리고 비즈니스 모델은 역동적이다. 따라서 상황이 변할 때마다 다듬어줘야 한다. 다듬기란 조화로운 모델을 찾을 때까지 서로 다른 조각을 조합하고 점검하는 과정으로 흥정이 필요한 작업이다. 왜냐하면 원하는 대로 모두 얻을 수는 없는 것이 비즈니스 현실이기 때문이다. 최종 모델을 얻은 후에도 다듬기는 계속되어야 한다. 아울러 다듬기는 자신이 비즈니스의 현실성을 얼마나 제대로 평가할 수 있는지를 정기적으로 점검하는 계기도 된다. 다듬기가 현실적인 결과로 이어지려면 뛰어난 판단력, 냉정한 지성과 함께 불타는 열정이 필요하다.

현실에서 벗어나지 말라
변화하는 비즈니스 환경을 이해하기 위해 비즈니스 모델을  개발하고 활용한 실례를 살펴보자.

2000년, 마이클 위스브런은 KLM 항공화물 부문의 책임자로 임명되었는데, 그가 파악한 외부 현실은, 전략을 수립하는 이론가들의 운영기술이 부족했고, 재정적 목표에 관심을 갖지 않았으며, 그들이 내놓은 거창한 장기 물류 프로젝트는 오히려 성장을 가로막고 막대한 자원만 빨아먹고 있었다. 또 재정적 목표와 관련된 현금 흐름은 적자였고 자본수익률은 제로에 가까웠다. 매출은 바닥을 기었으며 손익분기점을 맞추기에 급급했다. 내부 활동 상황은, 전략을 수립하는 아이디어맨들의 운영기술이 부족했고, 재정적 목표에 충분한 관심을 기울이지 않았다. 그들이 장기적으로 계획한 대규모 물류 프로젝트는 성장으로 이어지기는커녕 자원만 탕진하고 있었다.

이런 현실을 직시한 위스브런의 다듬기 전략은 다음과 같았다. 먼저 세 요소의 올바른 조합을 찾는 과정에서 외부 전략을 문제점으로 꼽았다. 즉 외부 전략이 당시의 시장 현실과 전혀 맞지 않았고 계속해서 재정적 자원을 갉아먹고 있다는 점을 발견했다. 첫 번째 다듬기로 핵심 사업으로 돌아간다는 새 전략의 전망을 가늠했고, 인사 측면에서는 인력과 운영 프로세스에 꼭 필요한 변화를 함께 찾아내기 위한 새로운 경영진을 구성했다. 그리고 나서 새로운 경영진과 함께 현실적인 재정 목표를 수립했고, 그것이 다른 요소와 조화를 이루고 부문이 제대로 목표를 달성해나가고 있는지 확인하기 위해 비즈니스 모델을 정기적으로 점검하고 경영진을 지도했다. 그런 노력의 결과 1년 내에 현금 흐름과 마진이 개선되기 시작했다. 그리고 2004년에 이르러서 KLM 항공화물 부분은 높은 시장점유율로 세계 시장의 강자로 우뚝 서게 되었다.

뛰어난 비즈니스 리더는 모두 비즈니스 모델을 중심에 두었다. 사람들이 비즈니스 안목이라고 부르는 능력이라고 역설해온 이것은 비즈니스 모델의 세 요소 사이의 올바른 조합을 찾고 그것을 직감과 다듬기를 통해 구체적인 행동으로 바꿈으로써 고객과 소유주, 직원에게 가치를 돌려주는 능력이다. 끈기와 일관성만 있으면 누구라도 비즈니스 안목을 계발할 수 있다. 하지만 비즈니스 모델이 잘못되었다면 새로운 모델을 어떻게 개발할지 고려해야 한다. 또 비즈니스 모델은 좋은데, 원하는 결과가 나오지 않는다면, 무엇이 문제인지 점검해야 한다. 현실에서 벗어나지 않을 때에만 미래의 무시무시한 변화에 대처할 수 있는 능력이 생긴다.

3부 바꿔야 할 것과 바꾸지 말아야 할 것

EMC와 시스코는 했지만 선(Sun)은 하지 않은 일
높은 성장 전망에 근거하여 비즈니스 모델을 개발했던 수많은 기업이 기술 붐의 몰락으로 유례없는 위기에 직면했다. 여기서는 붐이 일어나는 동안 남다른 성공을 거두었던 세 기업에 초점을 맞추고자 한다. 그들은 모두 큰 충격을 받았지만 대처 방식은 다 달랐다. EMC의 조 투치는 현실을 재빨리 받아들이고 비즈니스 모델을 재창조한 반면, 선의 스콧 맥닐리는 과거의 행로를 유지하려고 애썼다. 그런가 하면 시스코의 존 챔버스는 구조적 변화가 아닌 주기적 변화와 운영이 문제임을 직감하고, 회사를 완전히 뜯어고치는 와중에도 비즈니스 모델만큼은 건드리지 않았다. 먼저, EMC의 경우를 살펴보자.

조 투치가 COO(최고운영책임자)로 부임한 2000년, EMC는 고공행진을 계속하고 있었다. 하지만 그런 상황에서도 몰락은 찾아왔다. 2001년 1/4분기에 수익과 마진은 물론이고 매출까지 바닥을 향해 떨어졌다. EMC의 고위 경영진과 엔지니어, 판매직원, 그리고 투치 역시 EMC가 주기적 슬럼프에 빠진 것인지, 아니면 구조적 변화의 한복판에 있는 것인지 분명히 알 수 없었다. 하지만 그는 다음과 같이 원인을 분석하고 다듬어 나갔다.

먼저 그가 파악한 외부 현실은 다음과 같았다. 기술 시장이 몰락한 후에 구매자들은 지출을 줄였고, EMC의 고가 제품에서 값싼 제품으로 눈길을 돌렸다. 경쟁사들은 경쟁사대로 낮은 비용에 고급 제품을 개발하고 있었다. 재정적 목표와 관련된 매출과 마진, 수익, 현금 흐름, 자본수익이 모두 급하강 곡선을 그리고 있었다. 내부 활동 상황은, EMC는 사유(私有) 소프트웨어를 설치한 고가 제품으로 높은 마진을 추구하고 있었다. 그래서 EMC의 공학자들은 최첨단 기계를 설계하기 위해 애를 썼고, 판매직원들은 시장에서 가장 매력적인 제품을 판매한다는 자부심이 지나쳐 영웅주의에 빠져 있었다.

이런 현실을 직시한 투치가 행한 다듬기 전략은 다음과 같다. 외부 현실을 분석한 투치의 판단에 따르면 시장이 구조적 변화를 겪고 있기 때문에 완전히 새로운 모델을 개발하지 않으면 재정적 목표를 달성할 수 없었다. 그래서 투치는 저가의 하드웨어, 사유가 아닌 공개 소프트웨어와 솔루션으로 고객 기반을 회복하고, 확장한다는 새 전략을 수립했다. 이 전략을 실행하려면 운영 전술과 인력, 조직 프로세스를 대폭 수정하여 제품 개발의 속도를 높이고 비용을 낮추어야 했다. 이에 투치와 그의 팀은 정기적으로 만나 해결책을 모색하고 비즈니스 모델을 다듬었다. 첫 번째 다듬기 후에도 제품 구성이 고가 제품에 너무 치중해 있었다. 이를 위한 일련의 다듬기 속에서 결국 투치는 완전히 새로운 비즈니스 모델의 필요성을 직감하고 새로운 비즈니스 모델의 각 요소를 서로 연결함으로써 노쇠한 EMC에 생명을 불어넣는 데 성공했다.

시스코의 경우를 살펴보자. 먼저 존 챔버스가 파악한 외부 현실은, 고객들이 구매를 줄이고 업계에 산재한 과잉생산능력을 걱정하면서 수요가 곤두박질치고 있었다. 재정적 목표와 관련된 매출은 성장을 멈추고 마진이 줄어들었으며 현금 흐름도 느려졌다. 이런 현실을 직시한 챔버스의 다듬기 전략은 다음과 같다. 먼저 그는 시장의 하향세를 구조적 변화가 아닌 주기적 변화로 진단했다. 그것은 옳았다. 그래서 재정적 목표와 전략을 건드리지 않고 새로운 시장 현실에 적응할 방법을 찾았다. 매출이 적당한 궤도에 진입한 후에는 비용을 낮추고 마진을 원하는 수준으로 끌어올릴 방법을 계속해서 모색했다. 일련의 다듬기를 거치던 중에 챔버스는 경쟁사의 몰락으로 공백 상태가 된 새로운 시장과 세분 시장에서 기회를 발견했다. 그리고 풍부한 현금을 이용해 그 기회를 찾아 나섰다.

다음 선마이크로시스템의 경우를 살펴보자. 선마이크로시스템은 재난에 직면한 세 기업 중에서도 가장 특이한 이야기의 주인공이다. 선은 비즈니스 모델의 수정 없이 기술시장의 몰락 속에서 살아남았다. CEO 스콧 맥닐 리의 선마이크로시스템의 해법 찾기를 요약하면 다음과 같다.

먼저, 그가 파악한 외부 현실은, EMC의 경우와 마찬가지로, 기술 거품이 꺼진 후에 선의 고객들은 성능은 좋지만 비싼 제품을 외면하고 보다 저렴한 제품으로 돌아섰다. 재정적 목표와 관련된 매출은 추락하고 마진도 폭락했다. 그리고 현금 흐름의 속도는 급격히 떨어졌다. 내부 활동 상황은, 선은 막대한 연구개발 투자로 기술우위를 유지하고 있었다. 인력과 조직 프로세스는 독특하면서도 극히 우수한 제품을 판매하기에 최적의 상태였다.

이런 현실을 직시한 맥닐리의 다듬기는 다음과 같다. 먼저 시장 변화를 주기적 변화로 판단한 맥닐리는 처음에는 기존의 전략을 고수했지만 주기적 변화가 아니라 구조적 변화라는 사실이 분명해지자 저가 모델로 시장점유율을 늘리고, 다른 기술 기업과 자원을 공동 출자하여 일부 제품 라인을 오픈 아키텍처로 선회하는 등 여러 번의 다듬기를 통해 목표 달성을 위한 방법들을 모색했다. 아울러 최첨단 기술 개발에 계속해서 막대한 자금을 투하했다. 이런 노력 끝에 2004년 초에 선의 순손실은 줄어들고, 매출 신장의 기미를 보이고 있다. 아마 2004년이 고비가 될 것이라는 것이 공통된 의견이다.

지금까지 살펴 본 바와 같이 조 투치와 존 챔버스, 스콧 맥닐리는 업계의 대변혁에 각각 다른 방법으로 대처했다. 그러나 그들의 경험은 똑같은 교훈을 보여준다. 첫째, 위기 상황에서는 과거보다는 현재와 미래의 환경을 올바로 이해하고 예측하는 일이 무엇보다 중요하다. 둘째, 어떤 행동을 취할지 결정하기에 앞서 고객 기반을 정확히 이해해야 한다. 셋째, 자신의 조직을 철저히 분석해야 한다. 넷째, 선택한 행로에 혹시 있을지 모르는 걸림돌에 주의하면서 변화의 과정을 끊임없이 점검해야 한다. 마지막으로 가장 중요한 교훈은 위기에 맞서되 사고의 틀에 갇히지 않아야 한다는 것이다.

혁신으로 도약하는 3M
2000년 12월 짐 맥너니가 새로운 CEO로 부임했을 때 3M은 형편없는 실적으로 휘청거리고 있었다. 하지만 3M은 기본적으로 좋은 비즈니스 모델을 갖추고 있었고, 혁신 중심의 강력한 문화를 바탕으로 빛나는 성과를 수없이 거두어냈다. 맥너니는 이런 좋은 문화를 훼손하지 않기로 했고, “파괴가 아닌 강화”로 방향을 설정한 후, 회사의 잠재력을 가로막는 운영과 인력, 조직 프로세스의 약점을 밝혀내기 위해 비즈니스 모델의 세 번째 요소에 초점을 맞췄다. 그의 해법을 요약하면 다음과 같다.

그가 파악한 외부 현실은, 시장은 전반적으로 순조롭게 성장하고 눈앞에 큰 위협이 존재하지 않았다. 재정적 목표는 잘 달성하고 있었지만 목표 자체가 평범하고 회사의 잠재력에 비해 턱없이 낮았다. 또 그가 파악한 내부 활동 상황은, 회사는 혁신 기계였으나 신상품 개발 프로세스가 고객의 욕구와 맞지 않았고, 또 너무 오래 걸렸다. 그리고 운영 체계가 부족했다.

이런 현실을 직시한 맥너니의 다듬기는 다음과 같다. 먼저 그는 6개월에 걸친 고위 경영진 모임을 통해 회사의 혁신 문화를 건드리지 않고도 재정적 결과가 개선될 수 있는 방안을 모색했다. 그리고 만족할 만한 행동 계획이 세워질 때까지 변화의 방법을 계속해서 다듬어나갔다. 그러고 나서 회사 안팎의 현실을 정확히 고려하여 재정적 목표를 높였고, 여러 사업 팀을 합치고 구매 등의 활동을 중앙통제하면서 조직 프로세스를 바꿔나가기 시작했다. 또 식스시그마 프로젝트로 직원들이 변화의 채비를 갖춘 후에는 철저한 분석으로 혁신 프로세스를 가속화하고 시장과의 연계성을 높였다. 처음 6개월 동안은 과감한 조치로 비난의 화살을 받아야 했으나 시간이 흐르면서 그의 노력은 결실을 맺기 시작했다. 2000～2003년 사이에 매출은 15억이나 뛰었으며, 맥너니가 지휘봉을 잡은 이후로 주가는 거의 두 배로 뛰었다. 현재 맥너니는 회사 안팎에서 큰 존경을 받고 있다.

변화를 기회로 포착한 톰슨코퍼레이션
1997년 리처드 해링턴이 CEO 자리에 올랐을 때 톰슨코퍼레이션은 전혀 변화가 필요한 기업으로는 보이지 않았다. 창립자 로이 톰슨과 아들 케네스는 300개 이상의 신문사를 거느린 언론 제국을 만들어냈고, 나아가 석유 사업에까지 손을 뻗었다. 해링턴은 출판사와 신문사를 운영한 경험이 있는 만큼 톰슨코퍼레이션의 CEO로 적임이었다. 비즈니스 환경에 민감한 그는 신문의 미래에 의문을 갖기 시작했다. 그의 해법 찾기를 요약하면 다음과 같다.

그가 파악한 외부 현실은, 신문사와 여행사는 현재 수익성은 좋지만 미래는 그리 밝지 않았다. 반대로 톰슨코퍼레이션의 중소 출판업체들에게서는 막대한 성장잠재력이 보였다. 재정적 목표는 장기 목표를 향해 순조롭게 나아가고 있었다. 하지만 신문 사업으로는 그것을 유지할 수 있을지 알 수 없었다. 그가 파악한 내부 활동 상황은, 인력, 운영, 조직 프로세스가 기존의 비즈니스 모델 속에서 잘 조화를 이루고 있었다.

이런 현실을 직시한 해링턴의 다듬기는 다음과 같았다. 그는 당시로선 최고조에 이르러 있던 신문 사업의 수익성이 구조적 변화에 의해 흔들릴 것이라 예상했다. 그와 이사회는 완전히 새로운 모델이 필요하다는 데 의견을 같이해 재정적 목표에 초점을 맞추고, 금융 서비스 종사자와 법률가 같은 전문가에게 전자 매체를 통해 정보를 제공하기로 결정했다. 해링턴은 우선 부문마다 각기 다른 판매 가격의 원인을 파헤치고 전문 출판 사업에 필요한 투자 수준을 결정하고 그 계획을 밀고 나갔다. 계획을 실행하는 과정에서 재정적 목표 달성에 걸림돌로 작용하는 인력과 조직 프로세스는 점차 바꾸어갔다.

그리하여 2002년에는 시가 195억 달러로 뉴욕증권거래소에 상장되었으며, 2004년 5월에는 210억 달러로 몸값이 올랐다. 톰슨코퍼레이션이 이 위치에 오르기까지에는 비즈니스 모델을 열심히 밀고 나가는 리더들의 역할이 매우 컸다. 그들은 외부 환경 속에서 기존의 비즈니스 모델을 퇴물로 만들어버릴지 모르는 변화를 감지했다. 또 기존의 비즈니스 활동 중에서 새로운 비즈니스 모델과 상승 작용을 일으킬 수 있는 부분을 찾아냈고 올바른 성장 전략을 수립했다. 안전지대에 웅크리고 있는 대부분의 리더들과 달리 먼 곳을 바라보는 톰슨코퍼레이션의 리더들에게는 모험이 지극히 자연스러운 것이었다. 톰슨코퍼레이션의 이야기는 용감한 자와 겁쟁이의 차이를 명확히 보여준다고 하겠다.

4부  현실을 직시하는 리더

조직에 현실감을 불어넣어라
운영, 인력, 조직 프로세스를 합쳐 기업 문화라 부른다. 비즈니스 모델이 진화하거나 재창조되면 기업 문화 역시 변화해야 한다. 따라서 리더는 비즈니스 모델이 조화를 이루고 있는지 확인해야 하고, 또 조직에 변화의 능력을 심어주어야 한다. 그런데 전장으로 나가기 전에 충분한 준비가 필요하다. 그런 준비를 갖추기에 가장 좋은 도구는 바로 통합 프로그램이다.

통합 프로그램은 전사적자원관리나 식스시그마처럼 조직 전체의 협력을 필요로 하는 구체적이고도 큰 규모의 프로젝트를 말한다. 하지만 때로 프로젝트의 차원을 넘어설 때도 있다. 통합 프로그램에 성공한 조직은 협력하는 법을 배우게 된다. 또 새로운 시도의 최대 걸림돌인 실패의 두려움을 극복하고 모험에 대한 자신감을 얻게 된다. 여기서 리더의 역할은 두 가지다. 하나는 가장 시급한 통합 프로그램을 찾는 일이고, 다른 하나는 프로그램에 필요한 단결과 팀워크를 이끌어내는 일이다.

당신이 변화에 대한 준비를 하는 일에 관심이 있다는 전제 하에, 주목할 만한 두 가지 프로그램을 소개하겠다. 하나는 IT기술과 소프트웨어를 통합하기 위한 프로그램이다. 또 다른 프로그램은 조직 내에 인재 풀을 유지하는 것이다. 무엇보다도 각자의 비즈니스에 맞는 프로그램을 선택하는 것이 중요하고, 프로그램을 선택할 때는 비즈니스 모델에 근거한 우선순위를 따라야 한다. 중요한 순위는 아무래도 현금 창출과 관련이 있는 것들이다. 즉 비용과 생산성, 매출 성장, 차별화, 속도, 품질 등이다.

가만히 놔둬도 알아서 굴러가는 프로그램은 없다. 이것이 리더가 깊이 참여해야 하는 이유다. 거창한 프로그램일수록 리더가 더욱 깊이 관여해야 한다. 통합 프로그램을 추진하는 리더는 네 가지 원칙 - 핵심을 배울 것, 시간과 열정을 투자할 것, 적합한 인물을 선발할 것, 용기를 발휘할 것 - 을 명심해야 한다. 그리고 성공한 프로그램은 미래의 훌륭한 유산이 된다.

리더는 현실을 직시해야 한다
예로부터 중시해온 리더십 자질을 갖춘 인재들이 부단한 노력으로 조직 상층부의 자리를 꿰찼지만, 현실을 있는 그대로 볼 줄 아는 리더에게만 새로운 환경에서 성공할 기회가 주어진다. 오늘날 두 가지 자질이 리더십에 필수불가결한 요소가 되었는데, 일반적인 리더십 리스트에서는 자주 빠지는 것들이다. 그 첫 번째는 비즈니스 안목이고, 두 번째는 지식 욕구다.

비즈니스 안목의 소유자는 비즈니스 모델을 마음속에 품고 있으며, 돈 버는 법을 알고 있다. 외부 환경을 직감적으로 파악하여 자신의 비즈니스에 영향을 미칠 수 있는 패턴과 트렌드를 규명하고, 모델의 다른 구성요소와 재정적 목표의 조합을 끊임없이 찾아내며, 열정적으로 문제를 해결하고 기회를 규명한다. 아울러 이 모든 복잡한 변수들 속에 단순한 원칙이 있다는 사실을 알고, 복잡한 변수들을 분류하고 비교 검토한다. 그 결과 알 수 있는 것과 그렇지 않은 것, 구체적인 것과 애매모호한 것을 가려냄으로써 단순하고 명료한 원칙을 얻고, 그 단순한 진리를 다른 사람에게 잘 전달한다. 지식욕은 비즈니스의 전망을 영원히 바꿔놓을 수 있는 아주 조그만 정보까지도 찾아내는 탐구욕이다. 이런 자질을 갖춘 리더는 멀리 뻗은 길을 바라보며, 앞에 무엇이 놓였는지 살피는 동시에, 뒤에서 누가 오는지도 확인한다. 그래서 기습 공격을 당하는 일이 절대 없으며, 비즈니스의 운명을 스스로 통제한다.

그리고 비즈니스 모델의 활용법을 터득한 리더라면, 누구나 비즈니스 안목의 핵심 요소를 습득하게 된다. 여기에 지식욕까지 겸비한다면 현실을 직시하기 위한 완전 무장을 한 셈이다. 위기와 기회를 제때 예측하는 리더는 항상 새로운 정보와 아이디어, 다양한 시각과 이론을 찾아다닌다. 고객과 공급자뿐 아니라, 업계 외부의 인사들이 무슨 생각을 하는지도 듣고 싶어 한다. 그 결과 다른 사람보다 현실을 더욱 선명하게 볼 수 있으며 당장의 안위를 위해 현 상태에 머무르지 않는다. 리더는 위기만이 아니라 기회에도 관심을 집중해야 한다. 선진국의 많은 기업에 어두운 그늘을 드리운 아웃소싱 방식. 그러나 중국과 인도를 자신의 시장으로 보았을 때는 이것이 큰 기회로 작용한다.

또 시시각각 새로운 현실이 형성된다는 사실을 이해하는 리더는 세상을 보는 시각을 넓히는 일에 지적, 감성적 에너지를 집중한다. 아울러 강력한 비즈니스 모델을 구축하려면 복잡함 속에서 규칙을 찾아내는 능력이 중요하다. 모델의 구성요소들로 다양한 조합을 구성하여 반복 실험하면서 주어진 현실에 맞는 조합을 찾아내는 능력은 매우 중요한 리더십 자질이다. 그리고 주위를 보면 기로에 봉착했다는 사실을 알 정도로 지식이 뛰어남에도 행동이 전혀 따르지 못하는 리더가 많다. 하지만 과감하게 행동하는 리더는 비즈니스 환경을 명쾌하게 꿰뚫어보며, 자신이 평생 갈고 닦아온 뛰어난 비즈니스 모델조차 새로운 현실에 맞지 않으면 과감하게 버린다. 이런 용기에다 저돌적 추진력, 인내력까지 겸비한 리더를 찾기란 쉽지 않다.

조직의 전반적인 분위기가 비현실적이면 아무리 뛰어난 리더라도 현실을 직시하기가 어렵다. 예로부터 내려온 훌륭한 리더십 원칙이 오히려 비현실을 조장하는 경우도 적지 않다. 현실 직시는 조직의 꼭대기에서부터 시작된다. 리더가 먼저 모범을 보이지 않고 다른 사람들에게 현실주의를 기대하는 것은 엄청난 비현실주의다.

그리고 잠재 리더를 발굴하는 데 있어 가장 중요한 자질을 꼽아보라면 단연 비즈니스 안목과 강력한 지적 호기심이다. 이 외에도 융통성과 적응력, 변화할 의지, 도전에 맞서 독특한 해법을 찾아낼 용기 등이 필요하다. 또 적합한 기준을 설정한 후에는 그것을 기업의 공식 평가 기준 속에 융화시켜야 한다. 판단력과 리더로서의 시각도 필요하다. 그리고 올바른 판단을 위해서는 후보들의 일거수일투족에 관심을 가져야 한다. 오르막뿐 아니라 내리막에서 어떤 행동을 보이는지도 보아야만 현실을 잘 다룰 수 있는 후보인지 아닌지를 판단할 수 있다.

아울러 성장잠재력이 있는 리더에게는 윤리나 전략, 또는 비즈니스 모델 구축 같은 특정 주제에 관해 어떤 식으로든 배움의 기회를 제공해야 하고, 발전 단계마다 엄격하게 평가해야 한다. 이런 평가를 통해 인재를 적재적소에 배치할 수 있다. 결론적으로 방향성이 분명한 리더 발굴 및 양성 프로세스가 있을 때, 새로운 비즈니스 현실을 직시할 수 있는 수많은 차세대 리더들이 탄생할 수 있다.