도서요약

■ 책 소개

일을 제대로 맡기는 법부터 동기를 부여할 공정한 보상까지,

전세계 1% 관리자들이 실행하는 핵심 전략!

분명 팀원 시절 똑같이 능력을 인정받아 승진했을 텐데 누구는 리더십을 인정받으며 성과도 내는 팀장이 되고, 누구는 팀 관리는커녕 본인 업무마저 버거워 보이는 팀장이 된다. 무엇이 이런 차이를 만드는 걸까? 비밀은 ‘관리자’라는 새로운 역할에 걸맞는 스킬과 전략을 이해하고 체득하는 데 있다.

이 책은 팀장으로서 첫 출근한 관리자의 마인드셋부터 커뮤니케이션과 팀원 채용, 협업과 업무 위임, 그리고 자기 관리까지 팀장들에게 필요한 거의 모든 기술과 조언을 업무 성격에 따라 구분하여 매우 상세하게 담았다.

이번 개정판에서는 팀원들에게 영감을 불어넣는 법, 서로간의 위험 성향을 인식하고 효율적인 협업을 하는 법, 납득할 만한 보상 체계를 마련하는 법, 원격 근무 팀원을 효과적으로 관리하는 법 등 변화하는 업무 환경과 시대 흐름을 반영해 새롭게 업데이트된 내용을 담았다. 어느날 갑자기 팀원이 생긴 당신, 혹은 N년째 팀장이지만 여전히 관리도 리더십도 어렵기만 한 당신에게 이 책은 든든한 사수가 되어줄 것이다.

■ 저자

로렌 벨커

저자 로렌 벨커는 미국 중서부에 위치한 대형 보험회사에서 이사로 근무했으며, 다수의 대학과 기업의 경영자 양성 세미나에서 강사로 활동했다. 그는 30년간 경영 현장에서 터득한 지혜를 집약해 1981년 ‘팀장의 원칙’을 펴냈고, 이 책은 출간 이래 50만 부 이상 판매될 만큼 초보 관리자들의 지침서로 꾸준하게 사랑받고 있다. 저서로는 ‘비서로 성공하는 법(The Successful Secretary)’, ‘정치적 승리를 위한 조직화(Organizing for Political Victory)’ 등이 있다.

짐 매코믹

저자 짐 매코믹은 데이터 분석 및 컨설팅을 제공하는 리스크 인텔리전스 연구소의 설립자이자 회장으로 미국의 대형 건축회사인 앤션 앤드 앨런 아키텍트의 최고운영책임자를 지냈다. 강연자이자 조직 컨설턴트로도 활약 중인 그는 뱅크오브아메리카, 페덱스, 휴렛팩커드, 펩시, 버라이즌 등을 고객사로 두고 있다. 캘리포니아 대학교 어바인 캠퍼스에서 MBA를 취득했으며 현재 콜로라도주에 거주하고 있다. 저서로는 ‘리스크의 힘(The Power of Risk)’이 있다.

게리 톱치크

저자 게리 톱치크는 경영 컨설팅 회사인 실버스타 엔터프라이즈 사의 공동 경영인을 지냈다. AT&T, 오라클, 디즈니, 다우존스, 패니메이 등 다수의 조직에서 경영 전문 컨설턴트로 일했고 경영자들의 관리 기술 향상을 위한 세미나에서 강사로도 활동했다. 저서로 ‘초보 팀장의 리더십 교과서’, ‘부정적 분위기 관리하기(Managing Workplace Negativity)’가 있다.

■ 역자 이영래

역자 이영래는 이화여자대학교 법학과를 졸업하였다. 현재 가족과 함께 캐나다에 살면서 번역에이전시 엔터스코리아에서 출판 기획 및 전문 번역가로 활동하고 있다. 주요 역서로는 ‘제프 베조스, 발명과 방황’, ‘파타고니아, 파도가 칠 때는 서핑을’, ‘항상 이기는 조직’, ‘2029 기계가 멈추는 날’, ‘사업을 한다는 것’, ‘슈퍼팬’, ‘모두 거짓말을 한다’, ‘뇌는 팩트에 끌리지 않는다’, ‘씽크 어게인: 논쟁의 기술’, ‘4차 산업혁명과 투자의 미래’, ‘위안화의 역습’, ‘포모 사피엔스’, ‘움직임의 뇌과학’ 등이 있다.

■ 차례

제1부 똑똑한 팀원에서 유능한 팀장으로: 관리의 원칙

제1장. 탁월한 팀장이 되는 길

제2장. 초보 팀장의 마인드셋

제3장. 팀원들의 신뢰를 얻으려면

제4장. 칭찬은 팀원을 춤추게 한다

제5장. 경청이 유능한 팀장을 만든다

제6장. 초보 팀장이 피해야 할 함정

제7장. 상사와 좋은 관계를 유지하는 노하우

제8장. 나는 어떤 스타일의 관리자인가

제2부 최고의 아웃풋을 위해 최강의 환경을 만든다: 성과의 원칙

제9장. 완벽한 팀워크를 구축하려면

제10장. 관리와 리더십은 어떻게 다른가

제11장. 문제 행동 코칭은 이렇게 하라

제12장. 채용과 면접 시 유의할 것들

제13장. 신입의 온보딩과 교육

제14장. 팀장이 변화를 주도해야 한다

제15장. 합리적으로 직원 문제를 해결하는 법

제16장. 최후의 수단은 정당해야 한다

제17장. 관리자로서 알아두어야 할 법적 문제

제3부 MZ세대와 원격으로도 효율적인 협업을: 소통의 원칙

제18장. 비밀을 만들지 마라

제19장. 인사팀과 협력 관계를 유지하라

제20장. 조직과 팀원에게 충실하라

제21장. 성과를 이끄는 동기부여의 기술

제22장. 서로의 위험 성향 이해하기

제23장. 혁신을 장려하는 문화 만들기

제24장. 성공의 확률을 높여라

제25장. 조직 내 세대 차이 극복하기

제26장. 효과적인 원격근무 관리

제27장. 직장 내 소셜미디어 사용 가이드

제4부 모든 업무 프로세스는 명확하고 공정하게: 시스템의 원칙

제28장. 직무기술서로 업무 정의하기

제29장. 공식적인 성과 평가 체계를 구축하라

제30장. 공정한 급여 관리

제5부 일 잘하는 팀장으로 나를 브랜딩한다: 자기 경영의 원칙

제31장. 감성지능과 친해지기

제32장. 긍정적 자아상을 개발하기

제33장. 시간 관리도 창의적으로 하라

제34장. 커리어를 돕는 글쓰기

제35장. 헛소문에 대처하는 법

제36장. 일을 잘 맡기는 법

제37장. 유머 감각이 있어야 성공한다

제38장. 효율적인 회의의 비결

제39장. 주목받는 말하기의 기술

제40장. 몸짓 언어 활용하기

제6부 1% 한 끗의 차이로 달라지는 리더의 길: 지속 성장의 원칙

제41장. 스트레스가 아닌 문제에 대응하라

제42장. 일과 삶의 균형 찾기

제43장. 팀장의 품위를 지켜라

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팀장의 원칙

똑똑한 팀원에서 유능한 팀장으로: 관리의 원칙
초보 팀장의 마인드셋
사장보다 팀원이 중요하다

모두가 새로운 팀장의 출현을 반길 것이라고 기대하지 말라. 동료들 중에는 그 자리에 자신이 앉았어야 한다고 생각하는 사람도 있을 것이다. 그들은 당신이 팀장의 직무를 맡게 된 것을 시기하고 은근히 당신의 실패를 바랄 수도 있다.

처음에는 그 자리에 있던 전임자와 비교를 당할 것이다. 그 사람의 성과가 좋지 못했다면 당신이 중간만 해도 팀원들은 그 사람과 비교해 당신을 높이 평가할 것이다. 반대로 뛰어난 실력을 가진 사람의 뒤를 이은 경우라면 적응하기 어려울 것이다. 당신은 전임자가 형편없었기를 바라기 전에 무능한 전임자로 인해 당신이 어려운 문제를 잔뜩 물려받게 된다는 점을 잊지 말아야 한다. 그것이 그가 더 이상 그 자리에 있지 않은 이유이다. 그런 숙제를 떠안게 되면 힘들겠지만 보람 있는 일이 될 것이다. 반면 능력이 출중한 전임자는 승진으로 자리를 떠났을 것이다. 어떤 경우이든 당신은 큰일을 앞두고 있다.

가장 먼저 내려야 할 결정은 운영 방법에서의 즉각적인 변화를 자제하는 것이다. 상황의 심각성 때문에 고위 경영진이 즉각적인 변화를 꾀하길 바라는 경우도 있을 것이다. 하지만 보통 그런 경우에는 곧 변화가 있을 것이란 발표가 전제된다. 무엇보다 참을성을 가져야 한다. 대부분의 사람들이 변화를 두렵게 생각하며 의식적이든 무의식적이든 변화에 저항하는 경향이 있다는 점을 명심하라. 갑작스런 변화는 공포 반응을 유발해서 당신에게 불리하게 작용하며 긍정적인 효과를 꾀한 당신의 의도에 도움이 되지 않는다.

당신에게는 이미 권위가 있다

많은 초보 팀장이 권한을 사용하는 데에서 실수를 저지른다. 자기 주도적인 ‘알아서 살아남기’식 실무 훈련을 통해 상황을 헤쳐나가야 하는 경우라면 특히 더 그렇다. 이는 자신에게 이제 관리 권한이 있으니 바로 사용을 시작해야 한다는, 그것을 대대적으로 사용하고 내보여야만 한다는 잘못된 믿음에서 비롯된다. 이는 초보 팀장이 할 수 있는 가장 큰 실수가 될 수도 있다.

당신은 새로운 자리에 따르는 권위를 한정된 재고 물품처럼 생각해야 한다. 물건을 적게 꺼내 쓸수록 ‘정말’ 필요할 때 쓸 수 있는 물건이 많이 남아 있는 법이다.

권위라는 재고 물품에 너무 자주 의지하지 말아야, 자주 드러나지 않는 권위의 힘이 비상시에 더 큰 효과를 발휘할 수 있다. 당신이 이끄는 사람들은 당신이 팀장이라는 점을 잘 알고 있다. 그들은 당신이 하는 요청에 당신의 지위에서 나오는 권위가 실려 있다는 점을 잘 알고 있다. 따라서 대부분의 경우에는 그 권위를 사용할 필요가 없다.

간단히 말해, 지위에 따르는 권위를 반드시 사용해야 한다고 생각할 필요는 없다. 부드러운 접근 방식의 가장 좋은 부산물은 부정적 이미지가 만들어지지 않는다는 점이다. 부정적 이미지는 한번 만들어지면 지우기가 거의 불가능하다.

팀원과 개별 소통 시간을 가져라

새롭게 관리직에 오르고 60일 이내에 당신 책임하에 있는 각각의 사람들과 대면해서 대화를 나눌 계획을 세워야 한다. 첫 주에 당장 시작할 생각은 하지 말라. 사람들에게 당신이 그 자리에 있는 것에 익숙해질 시간을 주는 것이 좋다. 이 일을 바로 시작하려 한다면 팀원들이 당황하거나 겁을 먹을 수 있다. 대화할 때는 그들을 당신 사무실로 부르거나, 점심을 같이 하거나, 회사 밖으로 나가 차를 마시자고 청해서 그들이 어떤 생각을 하고 있는지 느긋하게 이야기할 시간을 갖는다. 필요 이상의 말은 하지 말라. 이 첫 대화는 팀원이 당신과 소통할 수 있는 길을 열어주기 위한 것이지, 당신이 팀원에게 일방적 소통을 하기 위한 것이 아니다. 상대가 말을 많이 하게 할수록 뛰어난 소통가라는 평판을 듣게 된다는 것을 깨달은 적이 없는가?

팀원들의 개인적인 문제도 중요하지만 대화는 일과 관련된 주제로 제한하는 편이 낫다. 물론 개인의 가정사는 다른 어떤 것보다 사람을 힘들게 하기 때문에 이런 제한을 고수하는 것이 쉽지 않을 때도 있다. 하지만 어떤 경우이든 개인적인 조언을 주는 상황은 피해야 한다. 당신이 상사가 됐다고 해서 하급자들이 마주하고 있는 모든 개인적 문제까지 전문가가 되는 것은 아니다. 그들의 말에 귀를 기울여라. 그것이 그들이 가장 필요로 하는 것일 때가 많다. 자신의 이야기에 귀를 기울여줄 사람 말이다.

통솔 범위를 정해라

머지않아 조직 개편을 고려하게 될 것이다. 팀원과 그들의 역할에 매우 친숙한 경우가 아니라면, 이 일은 너무 서두르지 않는 것이 좋다. 조직 개편은 관련된 모든 사람에게 큰 스트레스를 안기는 경향이 있어, 잘 하되 자주 하지 않는 것이 최선이다. 조직 개편 과정의 어디에서든 실수를 바로잡을 수 있긴 하지만, 가장 좋은 것은 처음부터 실수를 하지 않는 것이다.

팀 내의 보고 체계를 살필 때는 당신에게 직접 보고를 하는 팀원이 얼마나 많은지에 특히 주의를 기울여야 한다. 이 숫자를 당신의 ‘통솔 범위’라고 한다. 최근에는 정보 기술 덕분에 조직의 위계가 줄어들고 대신 범위가 넓어졌다. 이런 조직 구조의 수평화에는 많은 긍정적 결과가 따랐다. 잘 시행된다면 수평적인 구조는 보다 효율적인 커뮤니케이션과 더 나은 의사결정을 가능케 한다. 그러나 대개 그렇듯이 수평화된 구조를 만들 때는 균형이 필요하다.

경험이 부족한 팀장은 통솔 범위를 지나치게 넓히는 실수를 저지르곤 한다. 이런 일은 쉽게 일어난다. 거의 모든 사람이 상사에게 직속으로 보고하는 것을 선호하기 때문이다. 직속 보고란 최종 결정권자에 대한 접근권이 생기는 것이며 조직 내에서 확실한 입지를 다질 수 있는 일이기도 하다. 문제는 효과적으로 관리할 수 있는 팀원의 숫자가 제한적이라는 점이다. 팀장들이 지나치게 많은 사람으로부터 직접 보고를 받게 되면 혼란이 빚어진다. 사람들이 매일 책상 앞에 줄을 서고 메일함은 가득 찰 것이다. 팀원들의 니즈와 질문에 대응하다가 하루를 다 보내야 한다. 지시와 결정에 대한 모든 요청을 성공적으로 처리할 수가 없고, 일은 다음 날로 미뤄진다. 장기적인 생각이나 기획을 할 시간이 부족하다. 과도하게 넓은 통솔 범위는 실패의 지름길이다.

최고의 아웃풋을 위해 최강의 환경을 만든다: 성과의 원칙
완벽한 팀워크를 구축하려면

팀의 업무 성과를 최상으로 끌어올리고 싶다면 팀 구성원들의 팀워크를 구축해야 한다. 팀워크는 팀이 설정한 목표를 성취하기 위해 기꺼이 다른 팀원과 상호의존적으로 일할 수 있는 능력과 마음가짐을 의미한다. 이를 구축하기 위해서는 다음의 여섯 가지 요소가 필수적이다.

솔직한 커뮤니케이션

이런 시나리오를 생각해보라. 젊은 팀장 후보 하나가 경험이 많은 자신의 멘토 팀장과 함께 제조업체에서 높은 성과를 내고 있는 팀을 관찰했다. 처음 사무실에 들어가서 그는 멘토에게 이렇게 말했다. “세상에. 제대로 기능하는 팀이 아닌데요? 서로 말다툼하는 걸 보세요.” 멘토가 대답했다. “주의를 기울이세요. 아주 좋은 팀이니까요.”

몇 분이 지나서야 팀장 후보는 멘토의 말이 무슨 뜻인지 이해할 수 있었다. 팀은 대립하고 있었다. 팀원들은 가장 좋은 제품 개선 방법을 두고 크게 엇갈리는 의견들을 갖고 있었다. 이런 종류의 갈등이 존재하는 것은 좋은 신호다. 팀이 업무에 큰 관심을 가지고 있다는 것은 대단히 긍정적인 일이다. 개방적이고 솔직한 커뮤니케이션이 가능하다는 의미이기도 하다.

권한 부여

팀장이 팀원들에게 그들이 하는 일과 관련된 결정을 내릴 권리를 줌으로써 권한을 부여할 때 강한 팀워크를 구축할 수 있다. 물론 시간, 돈, 선택 등에 대한 한계는 설정해야 한다. 팀에게 최종 결정권을 주면 자신감, 동지애, 강한 에너지가 나타나는 것을 발견하게 된다. 단 준비가 되지 않은 팀에게 권한을 부여하지 않도록 주의해야 한다. 많은 초보 팀장들이 보통 팀의 환심을 사고 싶은 마음에서 저지르는 이런 실수는 재앙으로 이어질 수 있다. 팀이 권한을 행사할 준비가 되었는지 확인하라. 준비가 되어 있지 않은 팀에게 권한을 부여하면 당신과 조직은 이런 잘못된 결정의 결과로 곤란해질 것이다.

역할과 책임 정의

당신의 팀원들은 자신의 역할과 책임(R&R, Role and Responsibility)을 명확하게 정의할 수 있는가? 팀원들은 리더인 당신을 비롯한 다른 팀원의 역할과 책임을 명확하게 정의할 수 있는가? 팀원들이 이렇게 할 수 있다면 그들은 자신에게 어떤 기대가 걸려 있으며 다른 팀원들에게는 어떤 기대가 걸려 있는지 알고 있다는 의미이다. 또한 그들은 일에서 도움이 필요할 때 누구에게 의지해야 하는지도 알고 있다. 이 모든 것은 효과적인 팀워크로 이어진다.

목표의 명확성

당신이 관리하는 모든 사람이 팀과 전체 조직의 목표를 알고 있는가? 반드시 그렇게 되도록 해야 한다. 목표는 간결해야 한다. 하나의 문장으로 표현할 수 있는 것이 이상적이다. 당신 팀의 목표는 다음과 같은 식이 어야 한다. “우리의 목표는 내부 고객(internal customer)에게 정확하고 시기적절하고 가치 있는 시장 데이터를 가장 저렴한 비용에 제공하는 것이다.” 이 정도면 모든 것을 아우르는 완벽한 목표 문안이다. 팀과 함께 단순한 목표 문안을 만들어냈다면 모든 사람이 그것을 알고 기억하게 해야 한다. 눈에 잘 띄는 곳에 게시하고, 회의의 중요 의제로 항상 포함시키고, 내부 이메일의 서명 밑에 포함시킨다.

왜 목표의 명확성이 중요한 것일까? 조직 목표의 명확성은 모든 사람을 같은 방향으로 움직이게 만든다. 이는 결정을 내리고 행동 방침을 정할 기준이 된다. 단순한 기준을 통해 그들이 고려하는 결정이나 결과가 목표에 부합하는지 아닌지를 쉽게 가릴 수 있다. 목표에 부합된다면 진행한다. 목표에 배치되면 중단한다.

목표의 명확성은 가치 있는 결과의 수를 늘린다.

- 팀원들이 스스로 더 많은 결정을 내릴 수 있게 한다.

- 해결을 위해 당신에게 올라오는 문제가 줄어든다.

- 결정이 빨라진다.

- 조직이 더 기민해져서 변화에 빠르게 적응하는 능력이 향상된다.

- 조직이 더 효율적이 된다.

효율적인 리더십

다음을 읽고 당신이 현재 하고 있는 항목에 표시를 하라. 표시가 되어 있지 않은 항목들에 대한 실행 계획을 세워라. 모든 항목에 표시가 되었다면, 팀워크를 제대로 구축하고 있는 것이다. 리더인 당신은 다음과 같은 일을 해야만 한다.

- 각 팀원과 팀을 위한 명확한 목표를 설정한다.

- 필요로 하는 사람들에게 명확한 방향을 제시한다.

- 팀과의 유대를 위해서 개인적인 성공과 실패의 경험과 사례를 공유한다.

- 팀과의 대화에서는 부정성보다는 긍정성을 강조한다.

- 각 팀원과 팀에게 긍정적이고 건설적인 피드백을 지속적으로 제공한다.

- 작은 성공들을 이용해서 팀의 응집력을 키운다.

- 말한 대로 행동한다.

- 가능하다면 보상을 통해 당신과 조직이 인정하고 있음을 표현한다.

- 건설적인 관계를 맺는다. 당신과 팀은 동일한 목표를 향해 함께 일하고 있다.

- 창의성과 혁신을 장려함으로써 더 나은 방향의 변화가 일어나도록 한다.

- 자립과 전문성의 계발을 촉진한다.

- 갈등이 있을 때 팀원들이 자신의 견해를 표현하도록 독려하고 당신의 견해도 공유한다.

- 팀이 더 큰 조직, 고객, 지역사회와의 연결성을 인식하도록 돕는다.

팀 기여도에 대한 보상 시스템</P> 강한 팀워크 구축의 마지막 요소는 팀장과 조직의 공동 노력이 필요한 부분이다. 많은 조직이 팀워크를 역설한다. 건물 주변에는 함께 일하는 행복한 사람들의 포스터가 붙어 있다. 회사의 사명 선언문에는 최고의 팀이 되어야 한다는 말이 있다. 사람들은 팀에 배정되지만 팀워크는 부족하다. 왜 이런 일이 생기는 걸까? 조직과 팀장들이 팀 내의 업무에 대해 책임을 묻거나 보상하지 않기 때문이다.

사람들이 조직 전체의 이익을 위해 서로 협력하기를 바란다면 개인의 기여에 대해서만 직원들을 평가하고, 심사하고, 업무 평가를 해서는 안 된다. 팀의 기여에 대해서도 이런 일을 해야 한다. 당신이 팀의 일원으로써 올린 성과를 바탕으로 책임을 묻는다는 것을 팀원들이 알게 되면, 그들은 팀이 중요하다는 메시지를 받게 된다. 이것이 포스터보다 훨씬 나은 방법이다. 보상에 있어서도 마찬가지이다. 개인의 기여는 물론 팀 전체의 기여에 대해서도 보상을 해야 하는 것이다.

MZ세대와 원격으로도 효율적인 협업을: 소통의 원칙
성과를 이끄는 동기부여의 기술
자기 동기부여

가장 효과적인 동기부여는 자기 동기부여이다. 조직의 성공을 진심으로 바라는 직원들도 있겠지만 사람들은 주로 자신의 이득에서 동기를 부여받는다. 유능한 팀장은 팀원의 이득과 조직의 목표를 일치시키는 기교를 발휘한다.

개인의 이해와 일치하는 일을 할 때는 지속적인 동기가 가능하다. 억지 강요가 필요치 않다. 팀장의 주된 임무 중 하나는 팀원의 마음을 ‘해야만 한다’에서 ‘하고 싶다’로 변화시키는 것이다.

좋은 팀장은 사람들의 반응이 어떻게 다른지 알아냄으로써 그 일을 한다. 자기 동기부여가 된다 해도 일을 완벽하게 해내는 쪽으로 동기가 부여되는 사람이 있는가 하면 그럭저럭 상황을 모면하는 쪽으로 동기가 부여되는 사람도 있을 것이다. 팀원들은 각기 다른 방식으로 반응을 하며 당신은 그들이 어떤 것에 어떻게 반응할지 알 정도로 그들을 파악하고 있어야 한다.

동기를 부여하는 팀장의 역할

직원의 성과를 극대화하는 방법을 배우는 것은 팀장의 일상 업무에서 끊임없이 계속되어야 하는 중요한 부분이다. 직원들이 이직하면서 새로운 사람이 팀에 들어오게 될 것이다. 팀장은 그들에 대해 파악해야 한다. 이 사안에서 당신의 의무는 특히 강조할 필요가 있다. 팀원들은 이해받기를 원한다. 그들은 자신이 맡은 과제가 의미 있는 결과로 이어지고 있다는 느낌을 원한다. 그들은 일을 마치기 위한 생산 부품이 아닌 하나의 중요한 사람이기를 바란다. 그들에 대한 진심 어린 관심은 당신이 하는 모든 일을 빛나게 한다. 그들을 이해하고 인정하라는 것이 부모와 같은 사람이 되라는 뜻은 아니다. 일의 결과와 관련된 부분에서라면 당신의 원칙을 굽히지 말아야 한다.

자신이 공정하며 관심과 이해심 넘치는 상사가 되면 필요한 상황에서 엄격하게 행동할 수 없을까 봐 걱정하는 팀장들이 많다. 이는 사실이 아니다. 잘 드러내지 않는 권위가 훨씬 더 큰 효과를 낸다.

특히 기술과 외교적 수완이 필요한 부분이 있다. 일부 직원은 가족으로 인해 스스로 동기부여가 되어 있다는 점을 명심하라. 이들 중에는 가족에 대한 당신의 관심을 호의적으로 받아들이는 사람이 있지만, 개인적인 질문을 사생활 침해라고 생각하는 사람도 있을 것이다. 그렇다면 이런 모순적 상태를 어떻게 다루어야 할까? 직원이 직접 가족에 대한 정보를 공개하면 가족에 대해 물을 수 있다. 대화를 통해 배우자, 자녀, 취미, 기타 관심사에 대해 알게 될 것이다. 이런 유형의 직원이라면 “자네 아들 팀은 어젯밤 유소년 야구 게임에서 성적이 어땠어?”와 같은 질문을 건넬 수 있다. 이것은 직원의 허락하에 그에 대해 알아가는 대표적인 사례이며, 모든 사람이 같은 것에 동기부여가 되지는 않는다는 개념과도 부합한다.

개인적 목표와 조직의 니즈

목공에 대해 잘 아는 사람이라면 ‘도브테일링(dovetailing, 열장이음)’이 무엇인지 들어보았을 것이다. 서랍의 모서리와 같이 두 개의 나무를 연결할 때 사용할 수 있는 가장 강력한 방법이다. 이음새의 ‘이’를 맞물리게 하는 형태가 길어지면서 폭이 넓어지는 비둘기꼬리의 모습과 비슷하다고 해서 붙여진 이름이다. 도브테일링에서는 두 개의 다른 나무 판이 이어져 강한 연결을 만든다.

이와 같은 접근법을 사용하는 강력한 관리 방법이 있다. 두 개의 다른 요소를 합쳐 강력한 연결을 만드는 것이다. 두 요소는 개별 팀원의 야망과 조직의 니즈이다. 팀원의 직업적 목표와 개인적 목표를 조직의 니즈에 부합하게 만들 수 있다면 헌신적인 직원을 얻을 수 있다.

도브테일링에는 두 가지 간단한 단계가 포함된다. 첫째, 팀의 구성원들에 대해 알아가는 것이다. 자신의 직업적/개인적 목표와 관심사를 당신에게 털어놓도록 만들어라. 급하게 서둘러서 되는 일이 아니다. 팀원들과 건전한 신뢰를 구축하고 난 뒤에야 이런 유형의 관심사를 물을 수 있다. 좋은 경청자가 되는 것만으로도 이들에 대해 알 수 있다. 유대가 형성되면서 직원들은 일과 관련이 없는 활동에 대해서도 이야기하는 경우가 생길 것이다. 그들이 공유하는 이야기에 주의를 기울이도록 하라. “직업적 목표는 무엇인가요? 지금부터 3년 후에는 무슨 일을 하고 싶어요?” 이런 종류의 질문은 이야기를 시작하기에 매우 유용하다. 대부분의 직원은 당신이 보이는 관심을 기쁘게 받아들일 것이다. 그들이 마음을 놓을 수 있도록 당신이 질문하는 이유를 솔직하게 밝히도록 하라. 당신이 항상 팀원의 관심사와 야망을 조직의 니즈와 합치시킬 방법을 찾고 있다고 이야기하라.

두 번째 단계는 이런 개인적인 야망을 조직이 달성하고자 하는 니즈와 부합시킬 기회를 포착하는 것이다.

예를 들어, 팀원 중 한 명이 스페인어를 공부하고 있다는 것을 당신이 알았다고 가정해보자. 그리고 몇 주 뒤 당신의 회사가 곧 남미에 있는 어느 회사와 전략적 제휴를 맺을 예정이란 이야기를 듣게 되었다. 당신의 팀원이 그 계획에 참여한다면 모두에게 이익이 될 것이다. 팀원은 스페인어 실력을 활용할 수 있을 것이고, 회사는 전략적 파트너와 소통할 수 있는 능력이 향상될 것이다. 당신은 흥미로운 새 프로젝트에 참여하게 될 것이다.

직함의 가치를 이용하라

너무나 많은 조직이 직함의 가치를 과소평가한다.

직함에는 아무런 비용도 들지 않는다. 따라서 조직 내에서의 공정성만 유지된다면 자유롭게 직함을 사용할 수 있다. 단 한 부서는 직함을 자유롭게 사용하게 하고 다른 부서는 보수적으로 사용하게 하는 식으로 공정성이 저해되는 일은 피해야 한다.

현명한 직함의 사용으로 회사 전체의 사기를 극적으로 높일 수 있다. 직함은 직원에게 자존감과 인정받았다는 느낌을 주는 데 큰 도움이 된다. 회사가 임금을 동결해야 할 경우라면, 핵심 직원에게 새로운 직함을 주는 방법을 고려해보라. 긍정적인 반응에 놀라게 될 것이다. 연봉을 올려주고 싶지만 그럴 수 없다면 그만큼의 인정이 필요하다. 이때 새로운 직함이 연봉 인상을 대체하는 것이 아니며 지금 당신이 할 수 있는 최선이 그것이란 점을 분명히 밝혀야 한다. 직원은 연봉 인상이 불가능한 상황임을 이미 알고 있었을 것이다. 하지만 새로운 직함을 통해 직원은 당신이 자신의 성과를 인정하고 있다는 것을 확실히 느낄 것이다.

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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.

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