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■ 책 소개

진짜 리더를 찾아라!

대통령 실패율 100%, CEO 실패율 75%. 왜 우리는 매번 뽑아놓고 후회할까? 대부분의 리더가 실패한다. 이유는 자명하다. 실패하는 리더를 뽑았기 때문이다. 지연·학연·혈연·이미지 등에 의지해 투표하고, 막연한 감이나 코드에 맞추어 선발한 결과다. 어떻게 하면 이 악순환의 고리를 끊어 낼 수 있을까? 리더의 성공률을 높일 수 있는 방안은 무엇일까? 우리에게 필요한 최적의 리더를 알아보고, 검증하고, 선택하려면 무엇을 어떻게 해야 할까? 이 책은 국내 최고의 리더십 전문가들이 제시하는 ‘성공하는 리더 뽑는 법’, ‘성공하는 리더 만드는 법’에 대해 살펴본다.

■ 저자 백기복
저자 백기복은 국민대 경영대학 교수. 미국 휴스턴대 경영학 박사. 30여 년간 리더십을 연구해 온 ‘국내 최고의 리더십 전문가’로 통한다. 한국인사조직학회 회장, 한국윤리경영학회 회장, 한미경영학자협의회 공동의장, 대한리더십학회 회장, 미국 제임스매디슨대 경영학과 교수, POSRI 연구원·POSTECH 겸직교수 등을 역임하고, 생협 이사장, 한국경영학회 기업경쟁력위원회 위원장, 대한리더십학회 학술지 「리더십연구」 편집위원장, 해군 자문위원으로 활동하고 있다.

저서로 《리더십 리뷰》《대왕 세종》《말하지 말고 대화를 하라》《미래형 리더의 조건》《조직행동 연구》《성취형 리더의 7가지 행동 법칙》《박태준 사상, 미래를 열다》《서애 경세론의 현대적 조망》《한국형 리더십》외에 다수의 논문이 있다.

■ 저자 양동훈
저자 양동훈은 서강대 경영학과 교수. 미국 미네소타대 인적자원관리 및 노사관계학 박사. 대기업의 임원 리더십을 진단해 오면서 ‘리더란 누구인가’를 집중 탐구했다. 서울지방노동위원회 심판위원, 대한상공회의소 중소기업위원회 자문 교수, 리더십학회와 고용노사관계학회 이사 등을 역임하고, 인사조직학회·인사관리학회·윤리경영학회 부회장으로 활동하고 있다.

저서로 《조직행동론》등이, 역서로 《협상을 잘하는 팀장》《21세기 글로벌 리더십》《경영학 원론》등이 있다.

■ 저자 송영수
저자 송영수는 한양대 교육공학과 교수. 미국 플로리다주립대 교육공학 박사. 현장성이 풍부한 리더십 전문가라는 평가를 받는다. 23년간 삼성 그룹에서 경영자와 리더를 양성하는 리더십 및 인력 개발 전문가로 활동했다. 삼성 그룹의 체계적 리더 양성 모델인 ‘리더십 파이프라인’을 개발했으며, 차세대 경영 리더 및 고위 경영자 양성 체계를 수립했다. 대한리더십학회 회장, 한국산업교육학회 회장을 역임하고, 한양대 강의 우수 교수상을 수상했다.

저서로 《리더웨이》《인아웃 코칭》《리더가 답이다》《스마트 러닝(I, II)》등이, 역서로 《트루컬러》등이 있다.

■ 저자 고현숙
저자 고현숙은 국민대 경영대학 교수. 코칭경영원 대표코치. 서울과학종합대학원 경영학 박사. 한국의 대표적인 경영자 코치로, 날카로운 통찰과 따뜻한 지지를 겸비한 코칭 스타일이 특징이며, CEO와 임원들이 ‘가장 조언을 듣고 싶어 하는 코치’로 알려져 있다. 한국코칭센터 대표, 한국리더십센터 사장, 한국코치협회 부회장을 역임하고, 대한리더십학회 부회장으로 활동하고 있다.

저서로 《유쾌하게 자극하라》《그룹코칭》《결정적 순간의 리더십》《티칭하지 말고 코칭하라》등이, 역서로 《무엇이 임원의 성패를 결정하는가》《우리 팀만 모르는 프로젝트 성공의 법칙》등이 있다.

■ 차례
머리말: 성공한 대통령, 존경받는 CEO를 보고 싶은가?

1장 왜 우리 대통령들은 모두 비참해졌나: 성공하는 대통령을 선택하는 법 / 백기복
우리가 대통령을 잘못 뽑았을까?
한국 대통령은 극한 직업? / 부패가 근절되지 않는 이유 / 다음 대통령도 실패할 것이다?
정치인의 호구 노릇은 이제 그만!
“내가 뽑은 대통령, 되고 나니 딴 사람” / 실패하는 대통령을 만드는 3가지 요인
75%, 놀라운 CEO 실패율을 줄이려면
주주를 해고하라! / CEO를 평가하는 5가지 기준
대통령 후보, 어떻게 검증할 것인가
대통령에게 꼭 필요한 4대 역량 / 리더십은 다면적이다
찍히면 죽는다?
대한민국 국민은 피곤하다 / 성공하는 대통령의 역할 / 대통령 후보들의 ‘민주적 가치’ 진단법
박정희와 박근혜의 결정적 차이
실용 지능이 낮은 리더, 높은 리더 / 탁월한 리더는 ‘필요’에 집중한다 / 재앙을 부르는 ‘리더의 낭만화’ / 대통령 후보들의 ‘실용 지능’ 진단법
열심히 했는데 성과가 없다?
닉슨의 욕구, 레이건의 욕구, 클린턴의 욕구 / 공유하는 리더, 숨기는 리더 / 내성적인 성격 때문에 힘들었어요 / 진실은 밝히되 보복은 하지 않겠다! / 대통령 후보들의 ‘포용 욕구’ 진단법
국민을 신바람 나게 하는 대통령을 보고 싶다
국민이 실망할 때와 신뢰할 때 / 리더의 후원이 넘치는 에너지를 만든다 / 리더가 정체성을 잃지 않으려면 / 대통령 후보들의 ‘생산적 에너지’ 진단법
당신에게만 알려주는 비밀 이야기 01

2장 인재 선발, 야구만큼만 하라: 성공하는 CEO를 선택하는 법 / 양동훈
CEO, 야구 감독처럼 선발하라
기업이 야구에서 배워야 할 점 / 최선의 CEO 선발 노하우
경력은 과거일 뿐!
미래를 어둡게 하는 폐쇄적 선발 시스템 / 혁신의 주인공은 어디에?
나와 잘 아는 사람이 일도 잘할까?
코드만 맞추는 팔로워를 멀리하라 / 한국식 주군 섬기기의 명암 / 모범형 팔로워는 누구인가? / 친분형 선발에 대한 대책
전에 잘했으니 이번에도 잘하겠지
후지와 파이어스톤의 운명을 결정한 것 / 성공으로 오만해진 후보를 경계하라 / 4차 산업혁명이 원하는 CEO의 자질 / 활용적 혁신에서 탐색적 혁신으로 / 경력형 선발에 대한 대책
고수가 고수를 알아본다
일본과 한국의 외국인 CEO 실험 / 경영과 문화의 상관관계 / CEO의 역량 중에서 경영 성과에 가장 큰 영향을 미치는 것은? / 신비형 선발에 대한 대책
당신에게만 알려주는 비밀 이야기 02

3장 세종은 왜 문제아들을 발탁했을까?: 최적의 리더를 뽑는 후보 검증법 / 송영수
왜 인사가 만사일까?
세종 시대를 만든 강점 중심의 인재 선발 / 삼국을 통일한 신라의 인재 양성 프로젝트 / 몽골 제국을 가능케 한 칭기즈칸의 인사 시스템
리더가 죽어야 리더십이 산다
당신의 리더십은 틀렸다! / 성과와 사람을 동시에 만족시키는 방법 / 저성장 시대에 필요한 리더십 / ‘거래’하지 말고 ‘변혁’하라 / 나쁜 카리스마, 좋은 카리스마
후보 검증은 미리, 까다롭게
미국 백악관의 엄중한 사전 검증 / 상원의 인준 절차 5단계 / 한 번으로 끝나는 한국의 인사 청문회 절차 / 달라도 너무 다른 한국과 미국의 인사 정책
최선의 리더를 뽑기 위한 7년의 여정
23명의 후보가 3명으로 / 그가 회장이 될 수 있었던 까닭
유능하다면 친척이라도 가리지 않겠나이다
세종 시대의 인재 검증법 / 선별 기준은 ‘우리에게 필요한 리더인가’
당신에게만 알려주는 비밀 이야기 03

4장 코칭받는 리더는 실패하지 않는다: 성공하는 리더 만들기, 성공하는 리더 되기 / 고현숙
리더의 위치는 ‘위’가 아니다
리더가 있어야 할 곳은? / 후보에 대한 확실한 판단 기준 3가지
당신의 코치는 누구?
CEO에게 코치가 필요한 이유 / 코칭의 핵심은 ‘의식’과 ‘책임’
독재자는 회사에서도 환영받지 못한다
리더가 좋아지는 다면 진단 활용법 / 상황 요인에 초점을 맞추면 자신의 패턴이 보인다 / 나이가 들면 왜 공감 능력이 떨어질까? / 리더가 버려야 할 ‘자기 파괴적 습관’
궁극의 리더는 지속 가능성을 생각한다
완벽하다는 평가를 받은 리더의 비결 / 후계자 육성을 위한 계획과 실행
당신에게만 알려주는 비밀 이야기 04 

누구를 리더로 세울 것인가

왜 우리 대통령들은 모두 비참해졌나: 성공하는 대통령을 선택하는 법

우리가 대통력을 잘못 뽑았을까?

이승만에서 박근혜까지 대한민국의 대통령들은 모두 실패한 대통령이다. 이승만은 하와이로 망명했고, 윤보선은 쿠데타로 물러났으며, 박정희는 피살되었다. 최규하는 타의에 의해 하야했고, 전두환과 노태우는 투옥되었다. 뒤를 이은 김영삼과 김대중은 부정부패로 자식들이 옥고를 치렀고, 노무현은 스스로 목숨을 끊었다. 이명박 역시 부패로 형이 투옥되었고, 박근혜는 탄핵 후 구속되었다. 대통령 선출의 성공률을 높이지 않으면 대한민국의 미래는 없다.

정치인의 호구 노릇은 이제 그만!

동서고금을 막론하고 지도자가 싼 똥은 항상 국민이 치운다. 우리나라도 그랬다. 전쟁이 나면 국민이 목숨 바쳐 지켜냈고, 나라가 망한다고 해서 너도나도 금을 모았다. 부실한 금융 기관의 손실을 세금으로 메워 주고 경제 성장을 위해 밤낮없이 일했다.

그러다가 이제는 지쳤다. 뒤치다꺼리하는 일은 더 이상 안 하고 싶어졌다. 그렇다면 어떻게 하면 될까? 사고 치지 않는 대통령, 국민의 생명과 재산을 지켜 주는 대통령, 믿고 의지할 수 있는 대통령을 뽑으면 된다. 그러면 우리 고유의 신바람을 낼 수 있을 것이다.

실패하는 대통령을 만드는 3가지 요인

여기서 우리가 던져야 할 질문이 있다. 도대체 왜 한국의 유권자들은 실패하는 대통령을 뽑는가? 크게 3가지 이유를 들 수 있을 것이다. 후보와의 연고나 이념, 또는 이미지를 보고 투표하는 유권자들의 편견 투표, 정당의 파벌이 후보들의 등단 경로를 장악함으로써 유권자들의 선택지를 제한하는 후보 제약, 그리고 대통령 후보를 키우는 우리 사회의 리더 육성 기반의 취약성 등이다.

대통령 후보, 어떻게 검증할 것인가

대통령에게 꼭 필요한 4대 역량

대통령은 민주적 가치, 실용 지능, 포용 욕구, 그리고 생산적 에너지 등의 역량을 갖춰야 한다. 대통령으로서 국가를 수호하고 발전시키며, 사회적 통합을 이루고 국민들에게 행복을 가져가주는 데 꼭 필요한 역량들이다. 이러한 역량을 제대로 발휘할 때 대통령은 민주 가치 수호자, 실용적 혁신가, 포용적 균형주, 생산적 동력원의 역할을 효과적으로 수행할 수 있다.

찍히면 죽는다? - 대통령이 갖춰야 할 역량 1: 민주적 가치

대한민국 국민은 피곤하다

민주적 가치는 대통령이 갖춰야 하는 역량 중에서 너무나 기본적인 역량이지만 돌이켜 생각해 보면 대한민국 대통령들 중에서 자유민주주의와 자본주의 원리를 충실히 따르지 않은 경우가 많았다.

성공하는 대통령의 역할

대통령이 되려는 사람은 민주적 가치에 상당한 훈련이 되어 있어야 한다. 자신의 행동이 혹여 민주적 가치를 훼손하는 결과를 가져오지 않는지 자각할 수 있어야 하며, 민주적 가치의 신장을 위해 어떤 선택을 해야 하는지에 민감해야 한다. 민주적 가치의 정체성이 확고한 대통령은 그 정체성이 언행을 통해서 자연스럽게 발현된다.

박정희와 박근혜의 결정적 차이 - 대통령이 갖춰야 할 역량 2: 실용 지능(PQ)

실용 지능이 낮은 리더, 높은 리더

실용 지능은 국가와 국민이 직면한 이슈들을 창의적으로 포착해 내고 피열하게 매달려 해법을 찾아 실행하는 데 필요한 역량이다. 실용 지능이 높은 리더들은 중요 이슈들을 남들보다 먼저 구성해 내는 개념과 능력이 탁월하고, 무엇이 중요한지, 또 어떻게 해결할지를 전문가들과 끊임없이 토론하는 데 필요한 개방적 자세를 가지며, 선택된 아이디어를 실행하는 데 필요한 과정 관리 역량이 강하다.

탁월한 리더는 필요에 집중한다

대한민국 대통령에게 주어진 5년이라는 임기는 그렇게 긴 기간이 아니다. 이 짧은 기간 동안 되도록 많은 일을 하려면 현안들에 대한 깊은 이해와 해법들을 충분히 준비하고 있어야 한다. 청와대 들어가고 나서 공부한다는 것은 너무 늦다. 그러므로 대통령이 되기 오래전부터 각종 현안에 대해서 핵심이 무엇이고 어떻게 해결할지를 고민하고 꾸준히 공부하면서 분석해온 사람, 즉 실용 지능을 충실히 갖춘 사람만이 대통령으로서 짧은 기간에 성공할 수 있다.

열심히 했는데 성과가 없다? - 대통령이 갖춰야 할 역량 3: 포용 욕구

실용 지능이 일에 관한 것이라면 포용 욕구는 사람의 마음을 사로잡는 일이다. 내 의견에 반대하는 사람, 나를 비판하는 사람, 나를 싫어하는 사람에 대한 태도로 볼 수도 있다. 달리 표현하면 자신의 권력 기반을 확대하는 욕구에 해당한다. 이해시키고, 설명하고, 설득하고, 공유하고, 들어주고, 믿어 주고, 인내함으로써 지지와 동의, 승인과 인정, 그리고 공감과 호감을 이끌어내는 욕구다.

진실은 밝히되 보복은 하지 않겠다!

한국의 대통령들은 정권을 잡으면 반드시 전 정권을 파헤치는 관행이 있다. 불법적 행위가 있다면 당연히 조사를 해야 하지만, 대개는 전임 대통령의 정치 세력을 약화시키려는 목적인 경우가 많았다. 더 이상 이런 일이 되풀이되어서는 안 된다. 포용 욕구가 강한 후보를 대통령으로 뽑아야 한다.

국민을 신바람 나게 하는 대통령을 보고 싶다 - 대통령이 갖춰야 할 역량 4: 생산적 에너지

국민은 대통령 때문에 심란하지 않은 사라에서 살고 싶어 한다. 대통령과 함께 신바람 나는 나라를 만들어 가기를 바란다. 그런 국민을 위해 대통령은 생산적 에너지의 원천이 되어야 한다.

국민이 실망할 때와 신뢰할 때

국민들이 긍정적 정서, 인지적 활력, 그리고 생산적 행동을 만끽하도록 하려면 대통령은 무엇을 해야 할까? 리더가 먼저 윤리적 엄격성을 보여 줘야 한다. 대통령이 청렴해야 국민들의 생산적 에너지가 분출될 수 있다. 그리고 엄격한 윤리 기준을 따르되 잘못이 있을 때 확실히 바로잡으려는 용기가 대통령에게 꼭 필요한 덕목이다. 대통령의 윤리적 용기는 국민의 생산적 에너지가 치솟게 하는 기본 요인이다.

리더의 후원이 넘치는 에너지를 만든다

대통령은 윤리적 용기를 발휘할 수 있어야 할 뿐 아니라, 국민이 힘들어하는 문제들에 대해서 든든한 후원자가 되어야 한다. 그래야 생산적 에너지가 생긴다. 또한 대통령은 국민이나 기업이 마음 놓고 경제 활동을 통해 국부를 창출할 수 있는 여건과 환경을 조성하는 데 힘써야 한다. 그리고 대통령이 나서서 건전한 기업 환경을 조성해야 한다.

인재 선발, 야구만큼만 하라: 성공하는 CEO를 선택하는 법

나와 잘 아는 사람이 일도 잘 할까? - 친분형 선발

한국인의 리더십은 인연과 온정이 특징이다. 오래도록 한 직장에서 근무했던 사람들은 일종의 동지애를 형성하게 된다. 그러면서 회사는 인간관계로 연결된 건축물과 같아진다. CEO는 사업을 책임지는 기업가이기 전에 회사 내에서 가장 큰 형님 혹은 회사의 기둥인 어른이다. 한국에서 CEO는 엄격하지만 동시에 구성원을 따듯하게 배려할 줄 알아야 한다. 한국의 CEO는 인연과 온정으로 연결된 공동체의 수장이다.

코드만 맞추는 팔로워를 멀리하라

한국 회사의 가족주의는 사람을 냉정하게 평가하고 중용하는 데 걸림돌이 되었다. 흥미로운 것은 가족주의가 부모자식 관계를 회사에 적용하면서 매우 수직적인 상하 관계를 만들어 냈다는 점이다. 하지만 한 회사의 CEO 후보는 무엇보다 자신의 관찰과 의견을 상사에게 말할 용기가 있어야 한다. 경영 현실이 예측하기 힘들수록 매 순간 위험을 알려주는 조기 경보기가 되어야 한다. 회사도 그런 인물을 발탁해야 한다. 상사의 코드에만 맞추는 해바라기 같은 팔로워는 멀리해야 한다.

친분형 선발에 대한 대책

익숙할수록 더 검증하라

도전적 목표를 한 번 정도 달성하는 것은 가능하다. 그러나 두 번이고 세 번이고 계속해서 성공하기는 어렵다. 환경이 변함에도 불구하고 연속해서 성공적 결과를 내는 경우엔 환경이 아니라 사람에게 그 원인이 있다. 그렇기 때문에 환경을 바꾸어 인재를 검증하는 것은 너무도 당연하고 필수적인 작업이다.

역량을 시험하라

CEO 후보는 도전 과제를 효과적으로 해결하는 역량을 가진 인재여야 한다. 적대적인 시장 환경에 대응하여 절묘한 한 수를 둘 수 있는 전략적 사고와 다양한 이해관계자들을 설득해서 내 편으로 끌어들이고 연합전선을 펼 수 있는 설득 능력이 필수적이다. 이미 해법이 알려져 있거나, 시장의 우월한 지위를 이용하여 자금과 물량을 쏟아 부어 해결할 수 있다면 의미가 없다. CEO는 비정형성이 큰 문제를 다룰 줄 알아야 한다.

>전에 잘했으니 이번에도 잘하겠지- 경력형 선발

조직의 운명이 CEO의 변신 능력에 따라 결정되는 경우가 있다. 변신은 과거를 과감하게 포기하는 데서 시작한다. 그것도 경쟁자보다 더 빨리 포기하고 더 빨리 시작할 줄 알아야 한다. 적절한 타이밍도 중요하다.

성공으로 오만해진 후보를 경계하라

일면 카리스마 있는 리더들 중에 큰 성공을 거둔 경우가 많다. 그러나 카리스마 리더의 성공은 무한정 반복되지 않는다. 그러면 이미지를 포장하고 대중의 눈을 속이게 된다. 과거의 성공을 신화화하는 작업도 서슴지 않는다. 그 과정에서 더욱 오만해지고 겸손함을 잃어버리게 된다. 그들은 유연성이 부족하고, 과거의 성공 패러다임에서 쉽게 탈출하지 못한다.

경력형 선발에 대한 대책

전문성보다 적응력

CEO 후보에게는 전문적 지식과 개념적 지식 외에 적응력 또한 필수적이다. 적응력이란 과거에 경험하지 못한 새로운 변화에 대한 대처 능력이다. CEO가 모든 사업을 일일이 다 이해할 수는 없다. 변화의 핵심을 찌르는 이해력으로 대처해 나갈 수 있어야 한다.

숨어 있는 고수를 찾아라

사업 환경이 급격히 변화하는 시대에는 CEO 후보의 파이프라인을 외부로 개방할 필요가 있다. 또한 핵심 인재에 대한 처우를 경쟁력 있게 설정하고 육성 프로그램을 꾸준히 집행해 나가는 것이 필수적이다. 순혈주의식 인재 등용은 이제 그만둘 때가 되었다. 외부에 숨은 고수들이 누구인지 알아볼 수 있어야 한다.

고수가 고수를 알아본다- 신비형 선발

일본과 한국의 외국인 CEO 실험

글로벌화에 따라 한국의 기업들 역시 외국인 CEO에 눈을 돌리게 되었다. 하지만 외국인 임원을 데리고 오더라도 기대에 미치지 못하는 경우가 많다. 외국인 임원 채용에서 막연한 신비주의가 작용하지 않도록 주의해야 한다.

신비형 선발에 대한 대책

A급 플레이어가 A급 인재를 알아본다

A급 인재에게는 보통 사람들의 눈에 드러나지 않는 스타일과 태도, 가치관이 있는 듯하다. A급 플레이어가 아니면 이런 요소들을 간파하기가 힘들다. 다라서 A급 인재의 선발은 A급 플레이어에게 맡기는 것이 최선이다. 여의치 않다면 뛰어난 인재들을 만나 배우고 그들 사이에서 나오는 평판에 귀를 기울여야 한다.

문화적 수용성이 높은 후보를 선택하라

CEO는 이질적 가치와 문화를 하나로 융합해 나가는 역량이 있어야 한다. 그래야만 회사가 선택한 전략적 방향으로 조직 문화를 통합하여 이끌어 갈 수 있기 때문이다. 또한 혁신적 문화를 구상하고 직원들에게 이를 체화시키는 조직 문화의 설계자가 되어야 한다. 즉, 눈에 보이는 매출과 실적도 중요하지만, 기업의 비전과 가치에 충실하고 조직 문화를 중시하는 경영자가 필요하다. 그에 따라 후보를 평가할 수도 있어야 한다.

세종은 왜 문제아들을 발탁했을까: 최적의 리더를 뽑는 후보 검증법

리더가 죽어야 리더십이 산다

당신의 리더십은 틀렸다!

지금 우리에게 필요한 리더의 역할은 산업화 시대를 주도한 관리감독자가 아니다. 모든 것이 연결된 글로벌 시대의 변화와 도전, 한 치 앞을 내다보기 어려운 불확실성의 상황을 뚫고 지속적으로 성과를 창출할 수 있는 지휘자가 필요하다. 구성원들을 단순한 인적 자원이 아닌 인재로 바라보고 활용할 줄 아는 인재 경영으로 새로운 리더십을 발휘할 수 있는 리더가 그 어느 때보다 중요해졌다.

저성장 시대에 필요한 리더십

조직은 기계의 조합이 아니라 사람의 집합이다. 사람은 존중받으면서 자신의 의견을 말할 수 있고 꿈을 펼칠 수 있는 곳을 원한다. 지시와 명령으로 움직이는 곳에서는 혁신도 성장도 기대하기 어렵다. 오늘날과 같은 저성장 시대에는 말할 나위도 없다. 오히려 더욱더 깊이 저성장의 늪에 빠져 버리기 쉽다. 따라서 인간 중심적 리더십이 필요한 시점이다.

거래하지 말고 변혁하라

변화는 도전의 결실이다. 리더가 도전을 멈추는 순간 조직은 퇴보의 길을 걷게 된다. 변혁적 리더십은 급격한 변하를 겪고 있는 현재의 경영 환경에서 가장 중요한 개념으로 부각되고 있다. 구성원의 역량을 개발하고 동기 부여를 강조하며, 구성원들 개개인의 이해 관계를 넘어 조직의 목표를 추구하도록 더 높은 수준의 욕구를 자극하고 유도하는 리더십이다.

코칭받는 리더는 실패하지 않는다: 성공하는 리더 만들기 -성공하는 리더 되기

리더의 위치는 위가 아니다

리더가 있어야 할 곳은?

대표라는 말의 진정한 의미는 무엇일까? 가장 뛰어난 사람이라는 뜻이 아니다. 대표란 집단을 진정으로 대변할 수 있는 사람이라는 뜻이다. 구성원들의 삶의 고통과 희망을 이해하고, 그들의 욕구를 충족시키는 일이 대표가 해야 할 일이다. 그들의 잠재적 욕구, 미래적 욕구까지 탐지하여 반영할 수 있어야 한다. 그게 비전이다.

또한 집단을 대표해야 하기 때문에 소통 능력이 가장 중요한 덕목의 하나가 된다. 집단의 삶의 현상을 파악하는 것도, 미래의 비전을 나누는 것도 원활한 소통이 있어야 가능해진다.

그런 의미에서 리더는 집단의 위에 있는 존재가 아니다. 집단을 이루는 네트워크의 중심, 즉 허브에 있는 사람이다. 리더는 집단의 네트워크에서 중심에 위치한다. 사람들이 언제든 찾아갈 수 있는 곳이다. 그런 의미에서 바퀴살의 중심부인 허브는 리더의 상징이라 할 수 있다.

후보에 대한 확실한 판단 기준 3가지

리더의 핵심 역할은 첫째, 방향을 분명히 하는 것이다. 즉, 공동의 목표를 분명히 하고, 사명과 비전을 만들어 그것을 달성할 전략을 세우는 일이다. 혼자가 아니라 집단을 참여시켜 그들의 원망을 반영할 때 더 효과적으로 해낼 수 있다. 둘째, 팔로워들에게 영향을 미치는 것이다. 그들이 목표에 헌신하도록 지속적으로 동기 부여하고 배려하며, 주도적으로 일할 수 있게 임파워먼트하고 육성하는 일이다. 셋째, 효과적으로 실행하는 것이다. 목표에 맞게 조직과 시스템을 한 방향으로 정렬시키고 현장에서 전략을 실천하도록 만드는 일이다.

따라서 올바른 리더를 선출 혹은 선발하려면 후보가 리더의 이 3가지 핵심 역할을 얼마나 잘 수행할 수 있는가를 기준으로 판단하면 될 것이다.

당신의 코치는 누구?

CEO에게 코치가 필요한 이유

CEO들은 바쁘게 돌아가는 일을 처리하는 동시에 역량을 개발해야 한다. 지식 습득이 아니라 현장의 문제에 초점을 맞추어 더 큰 능력을 발휘할 수 있어야 한다. 그래서 즉시 학습, 성찰과 재검토의 경험 학습이 필요하다. 게다가 이해 당사자들로 둘러싸인 그들에게는 무엇보다 중립적인 지대의 사고 파트너가 중요하다. 체계적으로 훈련을 받은 전문 코치들과 함께 경영과 리더십, 커리어 전반을 개발해 나갈 필요성이 어느 때보다 커졌다.

독재자는 회사에서도 환영받지 못한다

리더가 좋아지는 다면 진단 활용법

리더가 자신을 객관적으로 인식하고 성장하기 위해서는 주기적으로 리더십을 점검받아야 한다. 자신이 무엇을 잘하고 있고 무엇을 개선해야 하는지 정기적으로 피드백을 받을 필요가 있다.

조직에서는 피드백 도구로 리더와 함께 일하는 사람들로부터 평가를 받는 360도 다면 진단을 활용한다. 본인은 물론, 상사와 동료, 부하 직원까지 포함하는 360도 다면 진단을 시행해 보면 자신이 보는 나와 타인이 보는 나의 간격이 크다는 사실을 알 수 있다. 특히 윗사람이 보는 자신과 아랫사람이 보는 자신 사이에 큰 격차를 보인다.

다면 진단을 활용하는 바람직한 태도는 내가 보지 못한 나의 모습을 비추는 거울처럼 생각하는 것이다. 사람들이 생각하는 나의 강점과 개선 사항을 파악하는 게 일차적인 목적이다. 결과를 수용하고 거기에서 뭔가를 배우는 것이 중요하다. 시각의 차이를 가져온 여러 요인들을 냉철하게 생각해 봐야 한다. 의도가 충분히 표현되지 않은 것, 특정 지식이나 스킬의 부족, 고유한 성격 특성 등이 그런 갭의 원인일 수 있다.

궁극의 리더는 지속 가능성을 생각한다

완벽하다고 평가를 받은 리더의 비결

조직에서 중요한 자리에 있는 리더는 항상 잠재 후계자를 예비해야 한다. 우선 현재 자신의 역할을 이어받을 가능성이 높은 후계자의 명단을 작성하는 것부터 시작해야 한다. 완벽하진 않더라도 일정 기간 준비를 거쳐 역할을 이어받을 가능성이 있다면 그것으로 출발점을 삼기에 충분하다.

후계자 육성을 위한 계획과 실행

후계자를 체계적으로 육성하려면 계획을 세우고 그에 따라 전략적으로 실행하는 과정이 필요하다. 어떻게 하면 좋을까?

첫째, 어느 직책의 잠재 후계자인지 포지션을 정하고 필요 역량을 정리한다. 둘째, 해당 포지션의 잠재 후계자 2~3인을 선정한다. 이를 당사자와 공유하는 것이 좋은지는 조직의 방침에 달려 있다. 셋째, 각 잠재 후계자가 해당 포지션을 승계받기까지 어느 정도의 기간이 필요한지를 작성한다. 당장 승계할 수 있다고 보는지, 1~2년이 더 필요한지, 혹은 3년 이상의 기간이 더 필요한지를 기록한다. 넷째, 포지션이 요구하는 역량과 현재 역량의 갭이 무엇인지를 작성한다. 그가 포지션을 맡기 위해 더 갖추어야 할 역량, 즉, 지식, 태도, 스틸이나 경험이 무엇인지를 정리하는 것이다. 다섯째, 세부적인 역량 개발 계획을 세운다. 포지션을 맡기 위해 후계자가 개발할 것들을 정리하는 것이다.

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