긍정으로 리드하라
- 캐서린 크래머(역: 송유진)
- ǻ
- 처음북스
- 15000
- 2014�� 05��
긍정으로 리드하라
긍정으로 리드하라
성공하는 리더는 무엇을 보는가
보는 대로 얻는다
아마 깜짝 놀랄지도 모르겠지만 우리는 눈이 아닌 머리로 본다. 머리는 본 것에 대한 지각 정보를 거의 동시에 생각으로 변형시킨다. 사물을 인지하는 몇 천 분의 1초 속에서 그 의미를 생각한다. 누군가 발생하는 일에 대한 명확한 관점을 가졌다고 확신한다 하더라도, 본 것의 의미를 생각하는 더 많은 방법이 항상 존재한다.
복합적이고 때로는 모순되는 것을 탐구하고, 그리고 지금 벌어지고 있는 일의 특징을 탐구하는 특성의 중요성은 9·11테러 사건의 여파 속에서 뉴욕 시장 루디 줄리아니가 보여준 행동을 보면 이해할 수 있다. 세계무역센터에 테러 사건이 일어난 오후, 줄리아니 시장과 조지 파타키 주지사는 뉴욕 경찰학교에서 공동 기자회견을 열었다. 사고로 사망한 수많은 사람들에 대한 질문에 줄리아니는 말했다.
"저는 우리가 사상자가 몇 명인지 추측하고 싶어 한다고 생각하지 않습니다. 현재로서는 최대한 많은 사람들을 살려내는 노력을 해야 합니다." 그날 저녁 열시쯤, 당시 자원봉사자가 충분히 있었음에도 많은 사람들이 인명구조 작업을 도우러 세계 무역 센터에 나타났다. 향후, 줄리아니 시장은 긴급 구조대의 용기, 뉴욕 시민의 너그러움과 회복력, 세계 각국의 사람들이 건네는 도움의 손길을 강조하고자 할 때 기자 회견을 언급했다.
그는 끔찍한 것보다 훌륭한 것, 힘이 되는 것에 더욱더 주력하였다. 테러이후 그 끔찍함 속에서 줄리아니가 어떻게 놀라운 영웅적 행동을 보이고, 주력하였는지 주목해보자. 더 중요한 것은 그가 그런 영웅심의 중요성과 가치를 세상에 전했다는 것이다. 줄리아니 시장은 그의 주안점을 긍정과 가능성으로 편향하여 미국 최악의 테러 상황을 미국 역사상 가장 성공적인 구조 작업으로 바꾸도록 노력했으며, 약 2만 명의 시민들의 생명을 구하는데 도움을 주었다. 줄리아니는 뉴욕시가 빠르게 회복하도록 했으며, 수백만 명에게 미래의 희망을 심어 주었다.
부정적 편향의 활동
부정적 편향은 손해로부터 우리를 보호하고, 생존을 대비하기 위해 생겼다. 적자생존의 관점에서 보면, 이것은 굉장히 점진적인 이득을 준다. 그러나 일상생활에서 긴급, 생존 지향적 반응을 정말로 필요로 하는 경우는 거의 없다. 사실, 상황과 싸우거나 - 피하거나 - 얼어붙는 반응은 우리 모두를 종종 잘못된 길로 가게 만든다.
긴급 반응 시스템은 좋지 않은 쪽으로 발전할 수 있는 상황에서 우리 뇌에 두려움과 분노를 느끼게 하는 것이다. 아무리 극단적 환경이더라도, 두려움은 엄청난 스트레스를 주는 상황을 처리하는 데 필요한 창조성과 단호한 노력을 막는다. 1933년 프랭클린 델라노 루즈벨트 대통령이 대공황에 지배당한 미국을 향해 연설한 것처럼, 우리가 두려워할 대상은 오직 두려움 그 자체일 뿐이다.
리더가 부정적 편향에 사로잡혀 스트레스가 많은 상황 속에 내재하는 자산과 장점을 보지 못한다면, 하향 악순환을 초래할 수 있다. 하지만 줄리아니처럼 리더가 정신적 외상을 주는 사건의 단점과 장점을 볼 수 있다면, 위험성은 사라지고 진전이 있을 것이다.
과거에 집중하라
긍정적으로 과거에 집중하는 것은 필수적인 리더십 방법이다. 과거로부터 배우고 현재에서 더 빠르게 움직여서 우리가 만들고 싶은 미래로 나아갈 수 있도록, 리더는 스스로와 과거에 대한 긍정적 방향으로 영향을 주어야 할 사람들에게 중요한 책임이 있다.
과거로부터 우리가 배울 수 있다는 사실을 존중하면 리더는 성공의 길을 본다. 과거의 실패로부터 교훈을 얻으면, 리더는 같은 실수는 반복되지 않을 거라고 그를 따르는 사람들을 안심시킨다. 과거의 성공을 바탕으로 하여 리더는 팀 내 공통의 낙관주의를 북돋는다.
현재에 집중하라
현재 우리가 하는 생각, 결정, 그리고 행동의 틀은 그것이 좋은 나쁘든, 나중에 다가올 것을 위한 자리를 마련한다는 사실을 알고 있다. 현재의 관심, 집중, 그리고 창조성의 질이 미래의 질에 영향을 준다. 하지만 그 순간에 가장 우선으로 해야 할 일을 우리가 결정할 수 없기에 매일의 일상은 회의, 전화 통화, 마지막 순간의 긴급한 요청으로 매우 자주 차고 넘친다.
대부분의 리더는 그런 미미한 활동 탓에 숨쉬기도 힘들 것이다. 하물며 현재 일어나는 일 중 가장 좋은 것을 생각하고 기억하는 것은 더욱 불가능하다. 그리고 당면한 상황을 평가하기 위해 잠시 생각할 때마다 리더들은 기회를 무시하고 문제점에 집중하였다.
미래에 집중하라
리더가 현재를 넘어 진정할 가치가 있는 미래를 볼 수 있다면, 그것은 길을 비추며 모두 앞으로 나아가도록 잡아당기는 신호등과 같다. 실제로 미래를 성취하고자 하는, 비교적 작은 단계를 밟더라도 가속도를 느낄 수가 있을 것이다. 이 힘의 흐름 안에서, 무언가를 추구하고자 하는 것은 고된 일이 아닌 선물이 된다.
리더십 연구원인 버나드 베이스와 안토나키스 아볼리오는 보람 있는 미래를 보는 능력을 리더십의 힘이라고 말한다. 보람 있는 비전은 리더와 그를 따르는 사람들이 잠재력을 최대한 발휘하게 만들기 때문이다. 과학이 이를 뒷받침한다. 뇌 속 보상 통로는 욕구 중심의 행동을 야기하고 보상하기 위해 신경 전달 물질 도파민을 사용한다. 열심히 작동할 가치가 있는 자극이 있을 때 도파민이 분비된다고 연구에서는 밝힌다. 덤벼들 기회가 풍부한, 보람 있는 보상은 강한 동기를 부여하는 요인처럼 행동하며 그러한 자극을 준다.
성공하는 리더는 무엇을 말하는가
핵심, 자극, 영혼을 가지고 말하라
말을 할 때 영향력을 발휘할 수 있는 세 가지 자산은 핵심, 자극, 영혼이다. 각각은 분리된 요소라고 말할 수 있을 정도로 중요하고 뚜렷하게 구별된다. 하지만 실제로 이것들은 서로 중복되고, 강화시킨다.
핵심은 말하는 것의 내용을 나타낸다. 핵심은 말하는 대상이 한 사람이건 천 명이건 신뢰성을 나타내는 카드이다. 핵심을 가지고 말하면 말하는 내용을 알고 있다는 사실을 청자에게 확신시킨다. 아마 여러분은, 심지어 말하고 있을 때에도 사실을 확인할 수 있고, 그렇게 될 것이다. 사람들은 화자가 얼마나 많은 핵심을 갖고 있는지 판단한 것을 토대로 말을 들을지를 선택할 것이다. 지각된 주제의 숙달은 우리가 말하는 것에 사람들이 얼마나 귀 기울일지를 결정하게 한다. 이것을 말하는 것에 대한 지능 지수로 생각해라.
자극은 말하는 것의 색과 세부 사항을 말한다. 이것은 언어와 목소리를 사용하여 청자의 감정을 자아내는 것이다. 이것은 메시지에 대한 참되고 진심어린 감정 - 여러분의 감정 - 표현이다. 자극을 여러분이 말하는 것에 대한 감성지수라고 생각해보자. 심리학자이자 저명한 저자, 그리고 월 스트리트 저널에도 자주 투고를 하고 있는 다니엘 골먼은 삶의 다른 측면의 리더십 효과와 성공의 주요 요인으로 감성 지능을 발견했다. 자신의 진짜 감정을 인식하고 그것을 표현하는데 알맞은 단어와 음성을 고르는 것은 사람들을 끌어당길 것이며, 우리가 하는 말이 더욱 사람들을 사로잡고 궁극적으로 더욱 기억에 남도록 만들 것이다.
영혼은 청자, 임무 그리고 화자에게 이 메시지가 왜 이렇게 중요한지 그 이유를 나타낸다. 대부분의 리더들은 영혼을 속인다. 그들은 메시지의 이유가 자명하며, 명쾌하게 시작될 필요가 없다고 생각한다. 이것들은 사실과는 거리가 멀다. 영혼은 말을 의미 있는 수준으로 승격시킨다. 최고의 가치와 믿음이 목소리를 내게 한다면, 추종자들이 신뢰를 갖게 할 수 있으며 우리가 바라는 일이 중요하다고 믿게 할 수 있다. 화자를 의미 있는 차이를 함께 만들고자 하는 사람으로 인정하는데 도움이 된다.
연습이 길이다
리더십 영역과 타고난 재능에 상관없이, 핵심을 가지고 말하는 것은 연습을 요한다. 한 가지 기능을 통달하는데 일만 시간 이상이 걸린다는 말을 들어보았을 것이다. 저널리스트 말콤 글래드웰은 그의 2001년 베스트셀러인 『아웃라이어』에서 이 연구를 밝혔다. 나는 이것이 성공하는 의사소통자가 되기를 열망하는 모든 리더들에게 좋은 소식이 될 거라고 생각한다. 이것은 핵심, 자극, 영혼을 가지고 말하는 것에 관한 한, 연습만이 목표를 이루게 해준다는 뜻이다.
처질은 그의 리더십 메시지를 준비하고 리허설 하는 것이 매우 중요하다고 보았다. 그의 유명한 논문, 리더십 위에서(On Leadership)에서 저명한 정치, 교육, 군사지도자 존 가드너는 이렇게 썼다.
물론 의사소통은 리더나 동기부여 자에게 주요한 도구이며, 모든 리더는 자신의 의사소통을 진지하게 받아들인다. …처질은 인생의 대부분을 리허설 하는데 보냈다. 어떤 날에는 그의 직원이 욕조 물을 채운 직후에, 욕실에서 처질의 목소리가 크게 울려 펴지는 것을 들었다. 직원은 뭐 필요한 것이 있는지 알기위해 고개를 넣어 보았다. 욕조에 몸을 담근 처질은 말했다. "노만, 당신에게 이야기한 것이 아니에요. 나는 하원에서 할 연설을 연습 중이었습니다."
물론 리더로서 하는 말의 핵심은 상대적이다. 하지만 인간의 자유를 위해 싸우건, 새로운 기업의 계획을 지원하기 위해 팀을 단결시키든, 리더십 원칙은 동일하다. 성공하는 의사소통자가 되려면 연습이 길이다.
영웅의 여정
리더십 이야기는 수세기 동안 영웅 신화와 전설로 전해 내려왔다. 신화를 연구하는 유명한 교수 조셉 컴벨은 그 영원한 이야기들에 대한 비교 연구를 시행하였다. 그는 영웅의 여정이라고 특징지을 수 있는 비슷한 주제와 패턴을 발견하였다. 나는 이 주제를 가지고 자신만의 영웅의 여정을 설계하는 데 도움을 줄 수 있는 수단으로 바꾸었다. 영웅의 여정은 목표를 추구할 때 그 앞에 놓여 있는, 힘 있는 리더십 이야기다.
자신만의 여정은 자신이 찾는 미래가 실현되는 이야기이다. 그 여정을 믿는 것처럼 잘 만들어내야 하고, 마치 그 여정을 지나와본 것처럼 말해야 한다. 그 영웅의 여정을 말하면서 우리는 리더로서 겪은 자신만의 경험담을 다루게 된다. 또한 승리를 향해 가는 길에 마주치게 되는 그럴듯한 소득과 도전으로 준비된 대책을 설명한다. 그리고 협력자, 적군, 멘토, 그리고 비난론자와 같은 타인의 경험을 상세하게 설명한다. 장애물은 매우 높고 장벽은 매우 단단하지만 창의력과 투지만이 승리할 수 있다는 것을 여러분은 말해주게 된다.
노력에 개인적인 투자를 하라
여기서는 영혼을 가지고 말하는 것이 우리가 하는 말을 의미하는 것임을 반복할 가치가 있다. 아무리 메시지의 핵심이 긍정적인 것이라도, 이것은 리더에게 무리한 요구일 수 있다. 왜 이것은 이렇게 어려운가?
첫째로, 이것은 개인의 취약함을 드러낸다. 우리에게 의미를 갖는 무언가를 이야기할 때마다, 개인과 관련된 중요한 점을 보여주는 것이 된다. 두 번째 응답은 겸손한 척하는 것과 관련이 있다. 여느 사람들처럼, 리더도 겸손하며, 스스로에게 과도한 긍정적 관심을 주지 않도록 하라고 배웠다. 우리는 자랑을 늘어놓지 않으며, 자아에 관심을 보이지 말도록 사회화 된다. 그러나 진짜 겸손은 실패와 단점을 인정할 수 있을 뿐 아니라 우리가 누구인지 인정하고 가장 잘 표현하는 자신감과 명백함을 가지는 것이다.
리더는 팀이 대게 리더가 중요하다고 생각하는 것을 염려하지 않는듯하다. 사람들은 그들의 안녕이 왜 중요한지에 대해서만 신경 쓴다. 이 말은 사실이다. 그렇지만 그게 바로 그들의 리더가 개인적으로 노력하는지 알고 싶어 하는 이유다. 신뢰받는 리더가 순수하게 최선을 다하고 개인적으로 그 목적에 투자한다면, 추종자들이 리더를 따르는 기준을 낮출 수 있다.
사람들은 리더가 중요시 하는 것에 그가 신의를 갖고 있는지 여부를 측정하는 기기를 자신 안에 갖고 있다. 그리고 개인적인 노력은 오랜 시간에 걸쳐 신뢰를 쌓는다. 예를 들면, 야구 경기에 대한 루 게릭의 17년 동안의 헌신은 그의 은퇴사를 더욱더 의미 있고, 감동적이게 만들었다. 영혼을 가지고 리드하는 것은 무엇을 하고 무엇을 말하는지에 대한 문제가 아니다. 이것은 오랜 기간 동안 - 최고 또는 최악의 시점 그리고 그 사이 많은 시점에 - 우리가 무엇을 하고 무엇을 말하는지에 대한 것이다. 영혼을 가지고 말하는 것은, 우리가 하는 말이 아닌, 우리 자신이 바로 메시지다.
성공하는 리더는 무엇을 하는가
말부터 행동까지는 오래 걸지 않는다
뇌는 간접 경험과 직접 경험에 많은 차이를 보이지 않는 것 같다. 무언가를 직접 하고 있든지, 같은 일을 하는 누군가를 지켜보든지 우리의 뇌신경은 같은 부분은 자극을 받는다. 이 현상은 신경과학 그리고 인지·사회 심리학이 최근 밝혀낸 연구에서 부각되었다. 거울신경이라 불리는 뉴런의 패턴은 일을 하거나 이야기를 하는 사람에게서 점화 되는 것과 마찬가지로 관찰자에서도 같은 현상이 일어난다고 연구에서는 밝혔다.
신경과학자들은 목표, 욕구, 의도, 감정 그리고 타인의 행동에 대한 해석을 거울신경 시스템의 결과로 보았다. 인지·사회 심리학자들은 또한 거울신경이 사람들에게 타인의 시선으로 볼 수 있는 능력도 - 그들은 마음이론(theory of mind)이라고 부른다 ― 준다고 밝혔다. 타인에 대한 마음이론이란 그들의 경험에 공감하는 것을 말한다. 이것은 사회생활의 복잡한 특징을 표현하는 사회적 상호작용과 간접 관찰을 통해 발달되었다. 자기 성찰은 우리가 스스로 마음이론을 키우는 방법이다. 타인의 행동과 언어를 반영하는 것은 자기 성찰 능력 또한 발달시켜, 우리의 경험을 이해하기 위한 자기 인식과 더 깊은 능력의 성장으로 이끈다.
리더십을 행할 때, 우리의 뇌에서 점화되는 뉴런이 팀원의 뇌에서도 점화된다. 거울신경에게 감사하게도, 그 활동은 - 그 활동 뒤에 숨은 감정이나 어조도 - 전염된다. 청자의 거울신경은 모방 학습을 시작하여 문화 규범과 행동을 팀 전체에게 확산시키며 우리의 리더십 행위를 반영한다.
이 조사 결과는 추종자들이 보고, 말하고, 행동하고 싶어 하는 것에 대해 리더가 모범을 보여야만 하는, 자산에 바탕을 둔 사고 법칙을 강조한다. 리더가 열성을 보인다면, 팀원들은 마찬가지로 높은 긍정적 에너지로 답할 것이다. 리더가 뇌가 반응을 보이고, 창조적인 태도를 취한다면, 추종자들의 뇌도 좀 더 그러한 방식으로 작동할 가능성이 많다. 따라오는 부정적인 결과 또한 사실이다. 리더가 반사적이며, 높은 스트레스를 받는 상태로 하는 행동은 추종자들에게 비슷한 높은 경계태세적 반응을 일으킬 것이다.
반응을 보이거나 대응하는 것은 자신에게 달려 있다
심리학적 용어로, responding(대응)은 생각에 잠겨, 의도적으로 여러분의 행동을 현재의 상황에 맞추는 것을 의미한다. 이것은 몸이 평온하고 쉬고 있을 때 활성화되는 부교감 신경계와 관련이 있다. 반대로, reacting(반응)은 무의식적으로 스트레스를 많이 받는 상황으로 들어서는 것을 의미한다. 우리의 뇌는 몸을 싸우거나, 달아나거나, 꼼짝 못하도록 대비시키는 동시에, 무의식적으로 긴급한 상황이라고 문제를 받아들이고 우리의 부교감 신경계는 활성화 된다.
성공하는 리더들은 매우 대응을 잘하는 경향이 있다. 그들은 일어나는 일을 완전히 이해하는 데 시간을 들이며, 한 걸음 물러나 살펴보고, 두려움이나 스트레스가 아닌 고에너지와 흥분을 발산시킨다. 거울신경 현상에 감사하게도, 사람들은 그들을 따르면 대신에 대응을 한다.
리더의 행동은 고에너지를 갖든 높은 경계태세를 갖든 내면적으로 일어나는 그의 의향을 드러낸다. 물론 스트레스를 받는 상황에서도 항상 완벽하게 평온할 순 없다. 곤경에 처했을 때, 부족을 바탕으로 한 반응적 사고방식이 일어나는 건 처음엔 당연한 일이다. 하지만 대응적인 태도로 바꿀 수 있다면, 아드레날린이 우리를 돕도록 하는 건 가능하다. 대응하거나 반응하는 것은 자신에게 달려있다.
행동하기 전에 자신 스스로가 되라
내 자신을 있는 그대로 보는 일은 어려우며, 사실 거의 불가능하다. 하지만 리더십 효율성을 분명히 보여주는 특정한 긍정적 자질을 파악하는 일은 우리가 하는 그 모든 일에서 빛을 발하게 된다. 리더는 엄밀히 자기 성찰적이어야 하며, 동시에 자신이 누구이며 타인이 자신을 어떻게 겪는지 - 리더로서의 존재감이라 부르고 싶다 - 에 대한 명확한 그림을 그리기 위해 피드백에도 개방적이어야 한다.
우리 모두가 이름을 나타내는 독특한 방식을 갖고 있는 것처럼, 우리는 모두 리더로서 고유의 특징을 만들어 낸다. 자신만의 특징적 존재감은 나를 나로 만드는 세상에 단 한 벌뿐인 리더십 자산이다.
자산을 바탕으로 한 리더십의 이점
보고, 말하고, 행동하는 모든 것에서 긍정적 변화를 만드는 일은 자산에 바탕을 둔 리더십의 진정한 이점이다. 기억하라, 자산에 바탕을 둔 사고는 어떤 것이 효과가 있는지, 어떤 힘이 존재하는지, 어떤 잠재력이 있는지 보는 눈으로 스스로와 세상을 바라보는 것을 말한다.
리더가 조직 전체에 긍정적 변화를 서서히 퍼트리고, 공동의 비전 달성에 대해 타인을 고무시키는 것과 같이, 이것이 리더에게 요구되는 것이다. 마지막 챕터는 긍정으로 리드하는 보고, 말하고, 행동하는 틀을 변형적 변화과정의 각 단계에 어떻게 적용시키는지에 대한 내용이다.
나는 우리가 파트 1에서 처음 만났던 듀퐁의 예를 활용하여 자산에 바탕을 둔 사고 방식과 보고, 말하고 행동하는 방법이 효과적인 리더십을 위한 포괄적인 틀을 만드는데 어떻게 함께 작용할 수 있으며, 이 과정의 각 단계를 통해 긍정적인 변화를 만들어낼 수 있는지 제시할 것이다. 듀퐁의 변형적 변화 과정이 주로 화학 약품 회사에서 모든 사람들을 위한 더 좋은, 더 안전한, 더 건강한 삶에 필수적인 지속 가능한 해결책을 마련하는 역동적인 과학 회사로의 전환을 수반한다는 점을 떠올려라.
결론
"우리는 사물을 있는 그대로 보지 않는다. 우리는 우리의 방식대로 사물을 본다." 이것은 널리 알려진 아나이스 닌이 했던 유명한 말이다. 이것은 과거에도, 현재에도 그리고 미래에도 영원히 진실일 것이다. 하지만 그것보다, 나는 자산에 바탕을 둔 사고를 통해 그 말을 신뢰한다. 우리 모두는 우리가 보는 사물을 그리고 리더로서 우리가 누구인지를 더욱 긍정적으로, 근본적으로는 더욱 성공적으로 만들 수 있는 힘이 있다.
긍정으로 리드하는 일은 우리의 능력에 자신감을 갖기 위해 필요한 언어와 전략을 주는 것에 대한 것이다. 그리고 나면 우리는 추종자들의 신뢰와 헌신을 얻을 만한 리더로 자신을 나타낼 수 있게 된다. 우리는 지금 이 순간, 그리고 시간이 흐르며 다음의 것들을 하기 위해 이미 알고 있는 방법에 대해 영향력을 발휘할 수 있다.
· 보고 말하고, 행동하는 모든 것이 정리가 된 믿을 만한 리더가 된다.
· 팀과 비전을 위한 확실한 기반이 된다
· 추종자들에 대해 영감의 원천이 된다.
· 긍정적인 변화를 만들어낸다.
이 책이 여러분만의 긍정으로 리드하는 영웅의 여정을 안내하는데 도움이 되길 바란다.
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