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사르코지의 이기는 비즈니스

1부 사르코지처럼 간절히 원하라
자기 자신을 믿은 사르코지
- 자신을 높이 평가하라
자신감이 너무 지나치다 보면 분별력이 없어지고 사회생활에 부적합한 사람이 될 수 있다. 하지만 자신감을 적당히 가지면 자신의 한계를 극복할 수 있다. 자신을 믿고 앞으로 힘차게 나아가라. 자신감이 있으면 야심차게 중요한 프로젝트를 해낼 수 있다. 더구나 이러한 프로젝트를 해내는 것이야말로 성공에 엄청난 발판이 될 수 있다.

클로드 레브 보이어 파리 노동심리학 교수는 “자신감이 없으면 뭔가를 하고자 하는 마음도 생기지 않는다”라고 자신의 저서에서 말했다. “저는 절대로 개인의 야심, 마음속으로 느끼는 자아도취, 혹은 ‘튀고 싶은 마음’을 비난하거나 부정해본 적이 한 번도 없습니다”라고 사르코지는 말했다. 이에 대해 ‘그래서 어쩌라고?’ 하며 질문하는 사람들이 있을지 모르겠다.

성공한 사람을 모델로 삼아라. 사르코지도 조르주 망델을 모델로 삶았다. “나에게서 조르주 망델의 모습을 보지 못한다면 내 일을 이해할 수 없다.” 사르코지가 조르주 망델의 전기에 썼던 글이다. 조르주 클레망소의 비서였던 조르주 망델은 체신부 장관과 식민지 장관이 되었다가 마침내 내무부 장관이 된 인물이다.

“대단한 조르주 망델! 그는 21세의 나이에 스스로를 선택받은 사람이라 생각하며 낙타가 바늘구멍에 들어가기보다 힘들다는 정계로 진출했다. 아무리 예상 밖의 험난한 과정이 펼쳐진다 해도 그는 자신을 믿었다. 그랬기에 자신의 능력을 모두 발휘할 수 있었다.” 야심가였던 조르주 망델은 끈질긴 노력과 굳은 의지 덕에 국가 최고의 자리에 오르게 되었다. 대통령 후보에 출마했던 사르코지 후보의 모습에서 조르주 망델이 보이지 않는가?

- 언제나 자신을 믿어라
특별히 도전해보고 싶은 일이 눈앞에 있다면 과연 내가 해낼 수 있는지를 곰곰이 생각해보게 된다. 자신이 없다고 도전조차 하지 않으면 목숨을 포기하는 일과 다름없다. 어떤 결정을 내리기에 앞서 신중하게 생각해보는 건 당연히 필요하지만, 그렇다고 자신감을 포기하라는 말은 아니다.

자신이 이룬 성공을 모두 기억하는 것, 전문가들은 이를 ‘고정 시스템’이라고 부르는데 최고의 운동선수들이 사용하는 개념이기도 하다. 고정 시스템을 통해 자신에 대한 믿음을 높일 수 있다. 능력을 고정시키면(예를 들어 성공을 기억하는 일) 자동적으로 자신에 대한 믿음이 생긴다. 성공이 성공을 부르게 하라. 능력이 있으면 자신감이 생기는 법이다. 그리고 자신감을 가지면 그만큼 능력도 더 커진다. 사르코지의 경우가 그랬다.

2005년 여름, 대선 후보 여론조사에서 도미니크 드 빌팽이 니콜라 사르코지보다 6포인트를 앞선 적이 있었다. 하지만 사르코지는 이런 말을 했다. “그건 여론조사에 불과합니다. 이런 인기도 조사는 상대적으로 봐야 합니다. 중요한 건 커다란 흐름이죠. 전 4년 동안 선두를 달리고 있습니다. 더구나 제게 최고의 힘은 꾸준한 지지, 성공적인 미팅, 내가 만난 따뜻한 사람들입니다.” 그리고 이렇게 덧붙여 말했다. “라파랭을 보십시오. 일 년 동안 라파랭과 전 여론조사에서 동점을 기록했습니다. 당시 라파랭은 자신감이 넘쳐흘렀죠. 하지만 결국 어떻게 되었는지는 여러분께서 잘 아실 겁니다.” 성공을 하려면 반드시 자신의 장점과 능력을 알고 스스로를 믿어야 한다.
 

2부 사르코지처럼 행동하라
성공전략 세우기
- 행동하라, 나서라, 소극적인 태도에서 벗어나라
맞서고 정복하려는 기질은 꼭 필요하지만 그것만으로 충분하지는 않다. 진정한 전략을 세워야 한다. 실무직은 생산과 판매 활동과 관계된다. 일반적으로 실무직은 ‘생산적’이라고 한다. 반대로 기능직은 금융, 경영관리, 회계, 인사관리, 감사, 조직 활동과 관계되며 ‘비생산적’이라고 불린다. 실무직과 기능직을 번갈아 해보는 게 필요하다. 기업 활동의 중심을 차지하는 실무직은 무시할 수 없는 존재다. 양적인 결과를 확실히 보여줄 수 있는 실무직은 능력 있는 사람이 욕심낼 만한 자리이다. 기능직은 다양한 경력을 쌓을 수 있는 기회를 준다. 따라서 기능직은 미래의 관리자가 반드시 거쳐야 하는 필수 과정이다.

“제너럴리스트는 많은 분야를 아주 조금씩 알고 있는 사람입니다. 하지만 결국 제너럴리스트는 거의 모든 분야에서 깊은 지식을 갖지 못합니다. 반대로 스페셜리스트는 특정 분야를 많이 아는 사람입니다. 하지만 결국 스페셜리스트는 소수의 특정 분야만 알게 되어 한계에 부딪칠 수밖에 없습니다. 제너럴리스트의 생각과 시각은 일반 지식을 쌓는 데 반드시 필요합니다. 하지만 기업은 이걸 잘 모릅니다. 그러니 스페셜리스트인 척하십시오. 그래야 기업이 더 관심을 보입니다.” 피에르 블라에사누앵 코치가 조언했다.

회사와 관계된 문제를 폭넓게 바라볼 줄 안다면 회사에서 당신을 주목한다. 이러한 시각을 장기적인 전망이라고 한다. 장기적인 전망은 쟁점을 이해하고 해결책을 알아내기 위해 꼭 필요하다. 하지만 자신의 전문분야, 지식, 사고방식에 갇히다 보면 변화하는 세상을 제대로 따라가지 못할 수도 있다. 그렇다면 기업은 정말로 제너럴리스트의 시각과 생각이 중요하다는 것을 모른단 말인가? 따라서 승진하고 싶은 사람이라면 스페셜리스트가 되는 게 나을까?

가장 좋은 방법은 무엇인가? 잠재력이 큰 인재를 가려내고 키우기 위한 회사의 정책이 이에 대한 해답을 쥐고 있다. 자신이 다니는 회사의 정책을 알라. 그러면 허튼 길로 들어설 위험이 없다. 회사의 정책을 알면 성공에 반드시 필요한 상황의 쟁점을 완벽히 이해하게 된다.

사르코지처럼 다양하게 경력을 쌓아라. 사르코지는 아주 다양한 분야에서 경력을 키웠다. 변호사 시절에는 법률, 지방 의원 시절에는 시도 지역 관리, 국회의원 시절에는 국가 관리, 장관 시절에는 통신, 예산, 경제와 재정, 안보와 국토개발 분야에서 경력을 쌓았다.

회사에서 다양한 업무를 경험하면 능력도 향상되고 성과를 더욱 높일 수 있는 기회도 늘어난다. 또한 빨리 승진하고 싶어하는 사람에게는 활발한 이동도 중요하다. 경영진, 직업, 지사, 국가별로 자주 옮겨 다니면 대기업에서는 점점 더 잠재력이 큰 인재로 인정받을 수 있다.

움직여라. 단순직과 수뇌부직을 번갈아 이동하라. 국내에 있다가 국제로 눈을 돌려라. 이렇게 변화무쌍하게 행동하는 건 잠재력이 있다는 증거다. 회사가 ‘경력 테스트’를 할 때가 많다. 경력 테스트를 통해 회사는 직원에게 기대하는 잠재력이 어떻게 변화하는지를 측정할 수 있다. 자주 움직이고 다양한 경험을 쌓으면 열린 사고로 위험에 적응하는 데 그만이다. 회사에서 승진할 수 있는 왕도를 찾으라. 승진을 하고 싶은 사람이라면 인사관리를 거치는 방법이 있겠고, 파견도 방법이 될 수 있다.

- 끝장을 볼 때까지 행동하는 정신
프랑스 생활환경 연구소의 로베르 로슈포르 대표는 이렇게 말했다. “니콜라 사르코지는 이상주의자가 아닙니다. 실용주의적인 자유주의자라고 할 수 있죠. 그 덕분에 사르코지는 우파 정치계에서 혜성 같은 인물이 되었습니다. 그는 프랑스 국민들이 기본적인 문제에 관한 자유주의를 제대로 이해해주길 바랍니다. 만일 사르코지가 공무원 50%를 자르고 새로운 인물을 고용하자고 할 때 국민들이 ‘물론이지. 좋은 생각이야’라고 생각해주기를 바라는 겁니다.”

사르코지는 어떤 학파도 숭배하지 않으며 지식인들에게 영향을 받지 않는다. 실제로 지식인들이 사르코지에게 미치는 힘은 아주 약하다. 사르코지는 실제 상황을 관찰한 후 생각한다. ‘무엇이 잘되고 무엇이 잘못되어 있는가?’ 이것이 그가 생각하는 문제다. 2005년 9월 사르코지는 대중운동연합(UMP) 의원들에게 직접 이렇게 말했다. “매일 아침 리카르도, 케인즈 혹은 하예크가 무엇을 했는지 생각하는 게 아니라 프랑스 국민의 의견을 듣습니다. 저보다 능력 있는 국민의 의견을 수렴하죠. 그리고 해외의 성공 사례를 살펴보고 프랑스에서 안 되고 있는 점을 생각합니다.”

치안이 불안한 동네에 관한 정책에서 사르코지는 이론이 아닌 현실주의를 강조했다. 2004년 2월 사르코지는 릴리유-라파드에 사는 젊은이들에게 이렇게 말했다. “연설이나 하고 폭력에 관해 번지르르한 사회학 세미나를 열려고 여기에 온 게 아닙니다. 결정을 발표하려고 온 겁니다.”

회사에서도 사르코지의 방법을 적용하라. 실용주의와 구체적인 성과에 무게를 두라는 것이다. 이론적으로 생각하다 보면 당연히 지적인 자극을 받겠지만 평가와 승진, 많은 월급을 원하는 사람들에게는 별 도움이 안 될 때가 많다. 오히려 이들에게는 매출 증진, 기간 준수, 결근 감소, 자기자본이익률(ROE) 향상 등이 더 중요하다.

구체적인 계획을 세워라. 회사에서 무슨 일을 하는지 절대로 잊지 마라. 단순히 목표를 이루는 것에 만족하지 말고 원래 목표보다 더 많은 것을 이뤄라. 목표를 통해 성과를 높일 수 있는지 여부가 이론의 소용 가치를 결정한다. 지식이 있는 사람에게 자문을 구하는 일은 중요하다. 단, 이들의 지식을 배워 마음속에 품고 있던 생각을 행동으로 옮겨야 좋은 것이다. 그렇지 않으면 최악의 경우 시간 낭비가 될 수도 있고 그냥 좋게 보면 유익한 시간을 보냈다는 정도로 만족할 수 있다. 하지만 행동하는 사람들에게 자문을 구하면 언제나 도움이 된다.

적극적으로 남의 말을 들어라. 그러면 상대방이 더 술술 말할 수 있다. 그리고 열정과 끈기로 많이 제안하라. 사내 프로젝트를 알고 개발하라. 프로젝트를 잘 성사시키면 스스로 빛나게 될 것이다. 외부에서 아이디어를 찾아라. 벤치마킹을 하면 수월할 것이다.

3부 사르코지처럼 중도를 지켜라
사르코지처럼 적절하게 행동하는 법
- 영향력 있는 사람을 의지해라
멘토는 조언과 상담을 해주고 정신적인 권위가 되어주며 일이나 개인적인 인맥이 다양하다. 그래서 멘토는 신입사원 시절에 쉽게 발전할 수 있도록 도와준다. 멘토는 문을 열어주며 좋은 사람들과의 만남을 주선한다. 또한 추천해주며 적시적소에서 보호해준다. 멘토는 회사에서 영향력과 힘을 찾을 수 있도록 도와주며 필요한 실무와 행동을 가르쳐준다. 멘토는 잠재력을 돋보이게 해준다. 또한 장점을 북돋아주기도 한다.

멘토를 통해 주의 깊고, 친절하며, 신중하고, 효과적으로 경험하는 법을 알게 될 것이다. 또한 멘토는 당신을 시험할 것이다. 그래서 당신을 성장시킬 것이다. 멘토를 통해 자신의 생각을 테스트하고 다듬을 수 있다. 회사에 멘토링 시스템이 없다면 멘토가 될 수 있는 사람을 스스로 찾아나서라.

당신이 성공하면 당신의 멘토도 성공하는 것이다. 올라가는 사람과 오를 준비가 된 사람은 누구인가? 반대로 재빨리 뒤로 밀려날 수 있는 사람은 누구인가? 힘의 구조는 어떠한가? 누가 누구를 돕고 돕는 것 같은가? 살펴야 할 전략상의 흐름은 무엇인가? 상부에 강한 인상을 남길 수 있는 대규모 프로젝트는 무엇인가? 회사에서 무슨 일이 일어나고 있는지, 어떤 일이 일어날 수 있는지에 대해 계속 귀를 쫑긋 세워라.

멘토가 될 수 있는 사람을 찾으면 그 사람 눈에 띄도록 해라. 멘토가 될 만한 사람에게서 신뢰, 평가, 지지를 얻어라. 이를 위해서는 당신의 능력과 성과를 보여주어야 한다. 멘토와 특별한 관계(거의 부모자식의 관계)를 맺을 수도 있다. 처음에는 멘토가 우상과 같은 모델이 될 것이다. 하지만 이후에 경쟁자나 나아가 적이 될지 알 수 없는 일이다. 그러니 멘토를 돕고 존경하다가 나중에 거리를 두는 일이 생길 수도 있다.

멘토가 신망을 잃었다면 그와 거리를 좀 더 둬라. 더 이상 그와 긴밀한 관계를 맺지 마라. 그의 이름까지 잊어라. 사실 이제 세력을 잃은 멘토의 이름을 입 밖으로 꺼내는 사람도 더 이상 없다. 당신만 그런 건 아니란 것이다. 대신 다른 멘토를 꼭 찾아라. 당신도 불안정한 위치라면 새로운 멘토를 찾는 일은 더욱 어려울 수 있다. 시간을 좀 더 가져라. 6개월 아니 일 년도 좋다. 시간이 조금 흐르길 기다렸다가 다시 마음을 가다듬고 나타나라.

- 인맥을 생각해라
혼자서 살 수는 없다. 두 가지 이유가 있다. 첫째, 인맥은 어떤 형태로든 든든한 지원군이 된다. 둘째, 여러 회사에서 잠재력이 큰 인재의 선발 기준으로 인맥 구축과 인맥 확장 능력을 중시하기 때문이다. 자신을 알리고 함께 일하게 될 상사에 대해 알려면 고위층 임원과 가까워지도록 하라. 네트워킹을 중시하고 여러 인맥을 구축하라. 소속감을 느끼고 단결력을 높일 수 있는 사람들(옛 동창), 시야를 넓혀줄 수 있는 사람들과 동시에 인맥을 구축하라.

옛 동료들과 저녁 때 만나거나 다른 사람들과 만나 이야기하다 보면 귀한 정보를 얻을 수 있다. 경력관리에 대한 정보를 얻을 수도 있지만 여러 가지 이야기를 교환할 수 있기에 인맥을 구축하면 지적인 자극도 받고 개인적인 생각의 폭을 넓힐 수 있다.
인맥은 자신을 좀 더 알 수 있는 거울이 된다. 또한 정신적으로 든든하고 소외감에서 벗어날 수 있다. 인맥을 쌓으면 공동 프로젝트를 구상할 수도 있다. 또한 자신의 존재를 알릴 수 있다. 연락처를 교환하고 괜찮을 때 만나는 일은 회사 생활에서 중요할 수 있다. 인맥을 쌓으면 소속감을 높일 수 있으니 효과적이다.
 

4부 사르코지처럼 자신을 알려라
자신의 행동과 성과를 홍보할 줄 아는 사르코지
- ‘나’라는 주식회사를 팔아라
자신을 홍보하는 마케팅 부장이 되라. ‘자기 마케팅’을 하라는 것이다. 당신의 장점을 최대로 자랑하고 이뤄낸 성공을 알려라. 가능한 한 꾸준히 당신의 행동을 알려라. 사르코지는 내무부 장관 자리에 오르자마자 매달 범죄율을 발표하기로 했다. 범죄 퇴치를 위해 자신의 정책이 얼마나 효과적인지를 보여주기 위해서였다. 성과를 알리는 법을 배워라.

당신의 성과를 사보에 알리고 회의에 참석하며 수준 있는 잡지에 기사를 쓰거나 자신의 전문분야에 관한 책을 써라. 학교나 유명 대학에서 강의를 해라. 방청객으로서 나아가 전문가로서 자신이 이룬 최고의 성과에 대해 다른 사람들과 이야기해라. 이는 현재 잘 알려진 프로그램이다.

사내에서 자발적인 대화를 이끌어 당신이 참여한 실무그룹이 이룬 결과를 소개해라. 사내에서 그리고 회사 밖에서 더 알려지게 되면 곧바로 회사를 대표하는 인물이 되고 자신의 이미지도 높아진다. 그러면 청탁을 받을 기회도 많아질 것이다. 명성은 명성을 부르는 법이다.

사르코지는 자신의 분야에서 최고가 되겠다는 전략을 세웠다. 사르코지는 자기 자신을 시사적인 장관이라고 했다. 그는 거의 매일 정치코너를 장식한다. 보보 광장, 라 보에티 거리는 일 년 내내 사르코지의 스튜디오나 다름없다. 1월은 연속된 신년 인사 때문에 대통령의 달이라고 할 수 있다. 하지만 2004년 초 사르코지는 자크 시라크보다 미디어에 더 많이 나왔다. 신출귀몰한 사르코지, 정말 놀라울 따름이다.

자기 홍보를 할 때 무엇을 해야 하고(니콜라 사르코지) 무엇을 하면 안 되는지(장-피에르 라파랭)를 아주 잘 보여준 예가 2004년 마드리드 폭탄테러 사건이다. 3월 11일 마드리드와 교외 지역의 기차에서 폭탄이 여러 개 터져 수백 명이 사망했다. 그 날 저녁 장-피에르 라파랭은 세차게 내리는 비를 맞으며 굳은 표정으로 마드리드에서 다른 국가 정상들과 군중 속에 파묻혀 있었다. 같은 시간 파리에서는 저녁 8시 프로에 나온 사르코지가 생방송으로 프랑스 국민을 향해 반테러 방식이 강화되었다고 발표했다.

그 날 저녁 사르코지는 프랑스가 계속해서 테러 방지에 힘쓰고 있다는 메시지를 직접 전했다. 역할이 뒤바뀐 것이었다. 원래는 내무부 장관이 스페인으로 급파되어야 했고 대통령은 프랑스에 남아 TV로 국민을 안심시키는 게 원칙이었다. 마드리드행 비행기 안에서 장-피에르 라파랭은 실수를 알아차렸지만 아뿔싸! 이미 너무 늦어버렸다.

5부 사르코지처럼 원하는 것을 하라
불도저 사르코지
- 도전분야를 정하고 많은 것을 요구하라
회사는 사람들에 의해 존재한다. 하지만 사람들을 위해 존재하지 않는다. 회사는 주주들을 위해 존재한다. 직원은 고객과 함께 소위 ‘수취인’에 속한다. 회사는 직원들에게 최대한 머리를 짜보라고 하고 언제나 더 많은 것을 요구하며, 동시에 나침반과 모범이 될 수 있겠는가라고 묻는다. 우두머리라면 프로젝트를 성사시키겠다는 단호한 의지를 보여야 한다. 직원들이 일하도록 조여야 하는 것이다. 활발히 움직여 계획과 비전에 동참하도록 해야 한다. 이것으로 충분하지 않다면 당신이 대표라는 사실을 효과적으로 환기시켜라.

직원들 한 명 한 명에게 용기를 불어넣어주고 최고의 기량을 발휘하게 만들고 싶다면 도전분야를 정하라. 절대로 현재에 만족하지 마라. 팀을 위해 야심을 가져라. 너무 과하지 않고 적당히 힘든 일이라면 직원들은 자극받는다. 필요하면 압박하기도 해라. 가령 금요일 저녁마다 긴급회의를 소집하면 어떨까? 그러면 직원들이 미리 프로젝트에 대해 생각하지 않을까?

많은 것을 요구해라. 사르코지는 다른 사람들에게뿐만 아니라 자기 자신에게도 많은 것을 요구한다. 예를 들어 사르코지가 젊은 시절 뇌이유 쉬르 센에 있었을 때 어떻게 행동했는지 살펴보자. 그는 제일 먼저 출근하고 제일 나중에 퇴근해 모두에게 강한 인상을 남겼다. 그 다음 사르코지는 ‘많은 것을 요구하는 장관, 불도저’로 통했다. 직원들은 늘 완벽하게 대기 상태로 있어야 했다. “사르코지의 직원들은 아침부터 저녁까지 분주하게 움직였다. 그의 성공으로 더 바빠졌다. 바쁘게 일에 몰두하다 보니 직원들은 시간도 주말도 생각할 틈도 없었다. 그것이 사르코지와의 계약이었다. 매 시간마다 많은 일이 생겼다.” 미카엘 다르몽은 『사르코 스타』라는 책에서 이렇게 말했다.

그는 사르코지의 말이 두려움을 줄 때가 많다고 했다. “사르코지는 단호하고, 아닌 것은 배제한 채 다시 옮겼으며, 일에 대해 가혹하고 엄격했다. 그는 위원의 제안이 만족스럽지 않으면 당황스러울 정도로 배제시킨다. 가끔은 난폭하게 배제시킨다.”

6부 사르코지처럼 과감하라
다른 사람들이 하지 않은 것을 과감하게 한 사르코지
- 과감히 생각하고, 개혁하고, 바꿔라
회사에는 과감한 사람들, 즉 개혁하고 위험을 무릅쓰며 과감히 나올 수 있는 사람들이 부족하다. 또한 대다수의 생각과 다른 생각을 가진 사람들이 부족하다. 회사에서 기업가 정신으로 활발하게 움직이고 태클을 거는 사람이 되어야 성공할 수 있다. 그러나 꼭 간과하지 말아야 할 두 가지 조건이 있다. 회사는 순응하지 않는 사람들을 받아들여야 하고, 잘못을 저지를 수 있다는 걸 인정해야 한다. 이 두 가지 조건이 이루어지지 않는다면 과감함을 억누르거나 다른 곳에서 과감함을 보여라.

잠재력이 있는 사람은 회사의 가치와 생각과 일치할 뿐만 아니라 동일한 가치를 만들어낸다. 이 두 가지 이유 때문에 다시 잠재력 있는 사람으로 대우받는다. 회사는 사내 가치를 지키지 않는 사람들, 잭 웰치의 표현을 빌리자면 ‘순응하지 않는 사람들’에 대해 가차 없을 수 있다. 제너럴일렉트릭의 전 대표이사이기도 한 잭 웰치는 실적을 내는 순응주의자들은 승진시키고, 순응하지 않는 사람들은 교육시키며, 실적을 내지 못하는 사람들은 해고하라고 했다. 거기다 성과를 내지 못하고 순응하지도 않는 사람들은 당연히 해고해야 한다고 말했다. 또 실적도 못 내고 순응하지도 않는 사람들을 고용한 사람들 역시 해고해야 한다고 생각했다.

기업의 가치와 문화를 존중하는 분위기는 미국 기업에서 특히 느낄 수 있다. 순응주의는 프랑스에서 볼 수 있다. 프랑스는 복종을 기본적인 미덕으로 보는 경우가 많다. 규칙, 과정, 심지어 집안 풍습을 지키지 않은 사람들이 회사에 있으면 충돌이 생기기 때문이다.

가치는 호소력이 있다. 실제로 가치에 따라 직원 개개인이 능력과 기량을 발휘하게 된다. 끝으로 가치는 끝없이 변화하는 환경 속에서 지표가 되어준다. 때문에 기업이 사내 가치 준수에 신경을 쓰는 것은 이상한 일이 아니다. 그러므로 회사의 일부 원칙에 대해 비판할 때는 조심해라. “좋아요 사장님, 브라보 사장님!”과 “제가 드리는 말씀 때문에 언짢으실 수도 있지만….” 사이에서 줄타기를 잘 해야 한다.  

- 아무도 말하지 않은 것을 과감히 입 밖으로 꺼내라
2005년 11월 대중운동연합의 새로운 의원들 앞에서 회의를 할 때 사르코지가 이런 질문을 했다. “왜 교외가 소동으로 불탔다고 생각합니까? 왜 제가 ‘건달’이라는 단어를 썼을까요? 교외가 불탄 건 우리가 암거래 및 불량배 소탕 작전을 실제로 펼치기 시작해서입니다. 앞으로도 계속할 겁니다. 교외의 실업문제가 심각하고 절망과 폭력이 존재하는 건 경제 위기 때문이 아닙니다. 차별 때문도 아니고 학교 교육이 실패해서도 아닙니다. 두려워서 회피하기 급급한 프랑스의 잘못된 태도 때문입니다.”

일부 고문들이 돌려서 말해달라고 권하기도 했지만 사르코지는 듣지 않았다. 그는 자신의 거침없는 말이 엘리트들에게는 충격을 줄지 몰라도 국민에게는 완벽하게 통한다고 설명했다. 연구 결과를 보면 그렇긴 하다. 사실, 용기 있게 말하면 이득을 볼 수도 있다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)