�����

우리는 왜 리더를 따를까
 
과거에는 통했던 리더십이 지금은 안 통한다
리더와 추종자, 모두가 변했다
현대와 같은 엄청난 문화적 변화의 시대에 사람들에게 필요한 것은 그들을 긍정적인 미래로 인도해줄 리더다. 리더의 성공은 그의 메시지와 그것을 전달하는 능력뿐 아니라 추종자들이 그에게 원하는 것이 무엇인지 아는가에 따라 결정된다.

일자리는 저임금국가로 이동한다. 그러나 이보다 한층 더 큰 충격이 정보와 통신기술로부터 가해지고 있으며, 이 기술은 수백만 공장과 서비스직 일자리를 쓸어내고 더 뛰어난 지적 능력과 대인관계 능력을 요구하고 있다. 관료적 위계체제는 복잡한 시스템으로 확대되고 직원들에게는 새로운 역할로 인한 유연성을 요구한다.

사람들이 살고 일하는 환경과 사회적 성격이 급격히 변모되는 상황에서 사람들이 리더를 바라보는 방식(그들이 리더에게 원하는 것) 역시 변화에서 자유로울 수 없다. 우리의 여러 리더십 이론들은 상이한 환경에서 형성되었다. 리더들, 특히 가장 발전된 조직을 이끄는 리더는 더 이상 예전 방식으로는 추종자를 끌어 모을 수 없다.

특히 조직의 리더십에 대한 기존의 생각(획일적 역할로 구성된 관료적인 계층 조직의 만능경영자)은 사람들을 오도하기 쉽다. 리더십의 관료적인 이론은 추종자들의 심리를 전제하는데, 이것은 점점 그 수가 증가하고 있는, 특히 유수 조직과 글로벌 기업에서 일하는 근로자들의 심리를 더 이상 설명해주지 못한다.

현대인은 한 세대 전 사람들보다 리더에게 나타나는 다양한 특성에 더 민감하게 반응한다. 1970년대의 기업들을 보라. 대다수 경영자들은 아버지만이 돈을 벌어오는 가정에서 성장한 백인들이었다. 그러나 오늘날 이런 가정은 여자 혼자 생계를 꾸려나가는 가정보다 그 수가 적다.

최고 수준의 리더의 상당수가 전통적인 가정의 출신이지만, 지금 직업의 세계로 들어서고 있는 대부분의 사람들은 그렇지 못하다. 그들은 대부분 부모가 권한을 공유한 맞벌이 가정에서 성장했을 것이고, 그들의 자녀는 아마 그 정도가 더 심해질 것이다. 이러한 비전통적인 가정에서 성장한 사람들은 아버지 같은 상사보다는 형제 같은 느낌을 주는 인물에게 더 강한 연대감을 느끼는 듯하다.

더욱이 지금은 여성들이 핵심 리더의 역할을 담당하고 있으며, 이것은 일터에서 큰 차이를 만들어낸다. 리더는 아버지 같은 인물을 따르는 남자들로 구성된 서열구조의 그룹이 아닌, 여러 이미지(어머니, 형제, 친구 등)를 투사하기 원하는 다양한 그룹의 추종자들을 만나게 된다.

이기는 게임을 하려는 승부사 같은 리더
정보화 시대 초기인 1970년대 중반에 휴렛팩커드(HP), IBM, 인텔, 제록스, 벨레버러토리즈 등의 경영자들을 대상으로 실시된 연구를 통해 나는 신기술을 창조하는 지식근로자 팀과 함께 새로운 생산방법이 태동하고 있음을 확인했다. 기업에서는 움직임이 굼뜬 관료세계에서 성장한 기술자들을 자극할 수 있는 열정적인 프로젝트 리더를 필요로 했다.

나는 가장 유능한 리더들을 승부사라 불렀다. 이들은 자신의 일을 마치 이기려고 작정한 게임처럼 생각했기 때문이다. 그들은 경쟁의 정신으로 관료적인 위계구조를 허물어뜨리기 시작했다. 강박적이며 장인기질이 농후한 기술자들도 이들을 따랐다. 그것은 이 승부사들이 흥분을 유발하고 자신들이 이기는 팀의 일원이라는 느낌을 고취했기 때문이다.

당시 컴퓨터 프로그래머들은 주로 하드웨어를 생산했던 IBM과 HP 같은 기술회사들의 변방에서 활동했다. 경영자와 기술자들은 프로그래머를 아무 때나 일하고 만년 사춘기 소년처럼 옷을 입는 별종이자 좀 모자란 인간들로 인식했다. 그러나 1980년대와 1990년대의 소프트웨어 혁명은 이 사회적 성격을 지닌 돌연변이체 중 일부를 빌 게이트, 스티브 잡스, 래리 엘리슨 같은 카리스마 넘치는 비전적인 리더들로 탈바꿈시켰다. 이 리더들은 혁명적인 제품을 중심으로 컬트 같은 조직을 형성했다. 직원들이 이들을 따른 것은 생활 방식과 업무수행 방식을 일변시킬 위대한 모험의 여정에서 일정한 역할과 부를 약속해주었기 때문이다.

관료적인 사회적 성격과 달리 상호적인 사회적 성격은 지위와 자율보다는 팀워크와 자기개발에 더 중점을 둔다. 상호적인 사회적 성격을 지닌 사람들은 독립성, 변화의지, 타인과 연대하고 자율적인 팀을 이루어 일할 수 있는 능력을 강점으로 지녔다. 규칙만 분명하고 목적이 의미 있기만 하면 그들은 일을 게임 하듯 하고, 자신의 결정에 대해 책임을 지며 자기 발전을 위해 배우기를 멈추지 않을 것이다. 이런 사람들은 그들의 말에 귀를 막는 독재적이고 둔감한 보스와는 궁합이 맞을 수 없다.

그러나 이들은 조직의 보호를 기대하지 않기 때문에 비록 의미 있는 프로젝트에 전력을 기울이기는 해도 회사에 헌신하지는 않는다. 기술과 인터넷에 친숙한 그들이 신분을 위장하며 제2의 세계, 제2의 삶으로 이동하는 것은 그리 어렵지 않은 일이다. 이런 심리적인 변화는 리더와 추종자 사이의 관계를 변화시킨다. 상호적인 사회적 성격에서는 상사보다는 동료와의 연대의식이 더 강할 때가 많다. 이들은 아버지 같은 인물이 아니라, 의미 있는 기업의 프로젝트에 그들을 동료로서 끌어들이고 협력적인 공동체를 창조해내는 역할 모델을 리더로 떠받든다.

전이의 힘이 리더를 따르게 한다?
추종자들의 두 가지 동기
20세기가 저물어가면서 가정과 일터에서 일어난 역사적인 변화는 상호적인 사회적 성격을 탄생시켰고, 이것이 차츰 관료적인 성격을 밀어내기 시작했다. 관료적인 경험은 우리의 사고에 강력한 리더십 모델을 각인시켰고 이는 다양한 심리학파의 지지를 받았다. 심지어는 프로이트식 정신분석도 아버지 전이를 강조함으로써 조직에서의 관료적인 태도와 온정주의적인 보스를 이상화시킨다. 이런 상황에서 형제 전이는 경쟁 이론으로 인식된다. 이것은 카인과 아벨이 신의 호의를 두고 다투는 것과 같다. 반면 상호적인 성격의 경우 형제 전이는 비합리적인 상사에 맞서는 형제와 자매들의 유대감을 강화시킬 수 있다.

리더는 성과를 촉진하기 위해서뿐만 아니라, 조직을 변화시키고 기술과 견해와 개성이 제각각인 사람들을 이어주는 네트워크를 구축하기 위해 필요한 존재다. 어떤 비즈니스에서든 좋은 리더십은 기업이 지녀야 할 필수적인 경쟁우위 요소다. 따라서 경영학자들이 성공한 리더의 특성에 조명을 들이대는 것은 놀랄 일이 아니다.

리더가 앞서서 이끌기 위해서는 비범한 재능뿐 아니라 추종자들을 유인할 수 있는 능력이 있어야 한다. 문제는 많은 경영 관련 저서에서 추종자들은 대수롭지 않게 다루어지며 주로 리더가 지닌 능력이 묘사된다는 사실이다. 달리 말하면 추종자들은 단순히 리더의 카리스마, 열정, 성실, 배려적 태도에 반응하는 존재로 인식된다.

나는 추종자들의 동기가 의식적인 것과 무의식적인 것 두 가지로 나누어진다는 점에 주목했다. 의식적인 동기는 잘 알려져 있다. 그것은 돈, 지위, 권력, 새로운 기술 습득에 대한 희망, 위대한 리더를 따름으로써 의미 있는 일에 동참한다는 의식, 따르지 않으면 좋은 기회를 놓칠 수도 있다는 두려움 등이다.

그러나 이보다 한층 더 강력할 수 있는 것이 무의식적이고 때로는 비합리적인 동기다. 이 영역은 이성의 인식범위를 넘어선 곳에 자리하기 때문에 우리 힘으로 통제할 수가 없다. 부분적으로 이런 동기들은 삶의 초기에 형성된 정서적 태도에 뿌리를 두고 있지만, 대부분은 우리보다 강한 사람들과의 관계를 투사하여 생긴 무의식적인 이미지와 감정에서 온다.

우리에게 필요한 리더는 전이를 안다
어린 시절로부터 투사하는 이미지는 우리가 성장한 가족의 문화에 의해 형성된다. 이제는 많은 사람들에게 있어서 과거의 중요한 인물은 부모가 아니라 형제자매, 어린 시절의 친한 친구, 심지어는 유모가 된다. 부모 전이로부터 형제 전이로의 이동은 경계를 넘나드는 프로젝트팀과 네트워크를 구성해야 하는 조직의 필요에 적합할 수 있다.

이를테면 보잉사의 경영자들은 팀원 사이의 협력이 매우 중요했던 소프트웨어팀의 리더를 구할 때 형제가 아홉인 가족에서 다섯째 자녀로 태어난 사람을 찾아야 한다는 식의 농담을 했다. 많은 형제자매들 사이에서 중재 역할을 하는 데 익숙할 것이라 여겼기 때문이다. 형제 같은 리더는 문제해결을 촉진하고 합의를 도출해야 한다. 부모 같은 리더와 달리 그들은 협력과 비판을 자극한다. 그들은 팀의 머리 위해서 군림하는 것이 아니라 팀의 일부로 활동한다.

또 다른 복잡한 요소는 사람들이 조직에서 복합적인 전이적 관계를 가질 수도 있다는 점이다. 내가 보기에 지난 20년 동안 GE의 많은 직원들은 그들의 직속상사와 이런 관계를 가졌을 뿐 아니라, 실제로는 한 번도 만나본 적 없는 잭 웰치에게도 아동기의 감정을 이입했을 가능성이 매우 높은 것 같다.

어머니 전이는 아버지 전이보다 더 어린 시절의 아동기 관계에 의존하고 있다. 흔히 냉정하고 거리감이 느껴지며 뭔가 성과를 보여야 인정해주는 아버지와 달리 어머니는 권위적인 인물이면서도 무조건적인 사랑의 화신으로 인식될 때가 많다. 추종자들이 종종 강한 여성을 상대하는 데 어려움을 느끼는 것은 바로 우리의 어머니가 그랬듯이 그녀가 경외감과 두려움의 감정을 불러일으키기 때문이다.

직장에서 나타나는 어머니 전이의 부정적인 측면은 직원들이 현실적으로 충족될 수 있는 것보다 더 많은 공감과 애정을 상사에게 기대한다는 것이다. 상사가 부하직원을 인정하는 것은 따뜻한 감정보다는 직원의 성과에 근거한다. 긍정적인 어머니 전이는 사람들에게 든든한 후원을 받고 있다는 느낌을 줄 수 있다. 로널드 레이건 전 대통령과 그의 아내 낸시는 그가 대통령직을 수행하는 동안과 그 이후에도 새끼를 보호하는 암호랑이 같았다. 레이건은 그녀를 ‘엄마’라고 부를 정도였다. 비록 레이건의 아버지는 실패한 구두 판매원이었지만, 그의 강한 어머니는 아들이 자신감을 갖고 성공하게 한 주요 동력이었다. 
 

직원의 성격을 아는 것이 왜 중요한가?
서로 다른 문화적 차이를 극복하라
미국인들은 유럽인과는 달랐다. 그들에게는 경쟁이 치열한 시장을 위해 제품을 대량 생산하는 공장이 있었다. 이익은 미미한 수준이었기에 원가관리에 역점을 두었다. 유럽보다 직업 안정도가 훨씬 낮은 전통적인 산업적?관료적 계층구조에 익숙해 있던 미국인들은 그들이 따라야 할 자가 누구인가에 대해 정치적으로 민감했다.

유럽의 임원들, 특히 여전히 관료적인 사회적 성격에서 벗어나지 못한 최고위층의 간부들은 문화적 차이로 계속 골머리를 앓는다. 프랑스, 독일, 영국의 CEO 200명을 대상으로 한 〈파이낸셜 타임스〉의 조사에서 독일 경영자는 건설적인 갈등을 옹호한다는 사실이 드러났다.

반면 프랑스 CEO는 아랫사람의 의견을 들을 필요 없이 결정하는 것을 자랑스러워했다. 이것은 그랑제콜, 특히 국립행정학교 졸업자들의 전통에 속한다. 그들은 우월의식과 특권적인 태도로 공적인 영역과 사적인 영역을 오간다. 또 다른 그룹의 프랑스 CEO들은 가족기업을 경영했고, 여기서는 외부 이사들에게 대꾸할 필요조차 없었다. 하지만 프랑스 CEO들이 더 많은 협력을 원한다 해도 부하직원들이 박자를 맞추도록 하는 데는 적잖이 애를 먹을 것이다.

영국의 CEO들은 자기들은 도전을 좋아한다고 주장했다. 그러나 영국에서의 내 경험으로 판단할 때 이것은 그들이 얼마나 안정감을 느끼느냐에 달려 있다. 물론 프랑스인과는 달리 그들은 독재자처럼 보이기를 원치 않는다. 그리고 네덜란드 사람처럼 영국인은 한껏 무게 잡는 리더를 조롱한다.

서양인과 미국인, 특히 스칸디나비아 사람들은 좋은 아버지와 좋은 경영자란 필요할 때 도움이 될 뿐 아니라 대체로 아랫사람에게 자율을 허락하는 인물로 보았다. 반면 아시아인(특히 대만의 중국계, 싱가포르, 인도네시아)은 그들을 가르치고 교육하는 아버지?경영자 유형, 말하자면 인자한 독재자형의 리더를 원했다. 이에 대한 보답으로 그들은 리더에게 전적으로 충성하고 복종했다.

서양과 동양의 차이는 미국과 서유럽에서 부모의 권위가 상대적으로 추락함으로써 더 확대되었다. 많은 아시아 기업과 동유럽 기업의 임원들은 여전히 전통적인 가정 출신이라 부모 전이 성향을 보인다. 그래서 그들은 점점 어머니 전이와 형제 전이의 영향을 받는 미국 기업과 상대하는 일을 버겁게 느낄 때가 많다. 그리고 서구인들은 어버이 같은 관심으로 충성을 보상해주는 리더를 원하는 아시아와 동유럽 기업의 심리를 이해하지 못한다. 

우리는 왜 교육기관의 리더를 따를까?
천부적인 시스템 사고 능력의 소유자, 와슨 신부
각종 재단과 국제구호단체들은 HIV/AIDS, 결핵, 말라리아 등의 질병과 영양부족에 시달리는 아프리카, 라틴아메리카, 카리브해 지역민들의 생명을 구하기 위해 수백만 달러를 지출한다. 그러나 수백만의 아이들이 전쟁, 범죄, 가정폭력, 부모의 목숨을 앗아간 질병 등의 희생자로 고아가 되거나 버려진다. 이들은 어떨까? 비록 이들이 목숨을 구할 식량과 약품을 얻는다 해도 그 이후에는 어떻게 될까? 그저 그들의 부모처럼 될까? 범죄 집단의 일원이 되지 않을까? 아니면 그들이 속한 사회에서 성공하고 책임 있는 구성원이 되기에 적합한 기술과 사회적 성격을 개발할 수 있을까?

이 아이들을 올바로 성장시키는 데 주력하지 않으면 우리는 미래에 더 많은 범죄와 폭력을 경험하게 될 것이다. 이 아이들도 국가의 생산적인 시민으로 개조될 수 있다는 것을 나는 직접 목격했다. 그러나 이 과정에는 리더십이 필요하다.

가톨릭 성직자 윌리엄 B. 와슨은 이 아이들을 위한 교육기관을 만드는 데 필요한 리더였다. 그가 라틴아메리카와 카리브해 지역에서 벌인 50년 동안의 교육 사업을 통해 수천 명의 성공한 졸업자가 배출되었다. 가장 인상적인 점은 이들 조직의 지도자 9명 중 8명이 와슨 신부와 그 협력자들이 길러낸 고아였다는 사실이다.

와슨 신부는 애리조나의 피닉스에서 태어나 샌루이스레이대학에서 사회과학 석사 학위를 받았다. 그는 신학교에 들어갔지만 건강 때문에 성직 임명을 거부당했다. 이후에는 멕시코시티에 있는 영어교육대학에서 청소년 심리를 가르쳤고, 멕시코의 혁신적인 주교 아르세오를 만났다. 주교는 와슨에게 성직을 수여한 후 도시의 혼잡한 시장에 자리 잡은 교회에 부임시켰다.

1954년, 와슨 신부는 교회 헌금함을 훔쳐 감옥에 가게 된 아이와 고아가 된 소년 8명을 데려왔다. 고아와 버려진 아이들에게 안식처를 제공하는 조직인 NPH(Nuestros Peque os Hermanos, 우리의 어린 형제자매들이라는 뜻이다)는 이렇게 탄생했다. 그는 NPH이 18세가 되면 가차 없이 내보내는 고아원이어선 안 된다고 생각했다. 그곳은 아이들이 무조건적인 사랑을 기대할 수 있고 원하는 만큼 머무를 수 있는 가정이 되어야 했다. 그러나 아이들도 제 몫을 하며 능력에 맞게 공헌하고 능력이 되는 데까지 교육을 받아야 할 것이다.

와슨 신부는 천부적인 시스템 사고 능력의 소유자였다. 그는 안정, 책임, 근면(들에서 자기가 먹을 식량 재배하기, 부엌에서 요리하기, 학교에서는 열심히 공부하기)과 스포츠, 음악, 춤, 예술 등의 문화적 자극 사이의 균형을 중시했다(NPH는 뮤지컬과 댄스그룹도 양성한다). 그는 외쳤다. “스스로를 불쌍한 존재라고 생각지 마라. 그것은 너희를 약하게 만든다.” 그리고 그 아이들은 새로 들어온 아이들이 마음을 좀먹는 자기 연민에 굴복하지 않게 돕는다. 

유아일 때 들어오는 아이들의 경우, 학교 교육은 몬테소리 프로그램과 함께 두 살이나 세 살 때 시작되며, 아이들이 배울 의지와 능력을 갖고 있는 동안 계속된다. 일부는 대학까지 진학하여 의사, 치과의사, 변호사, 회계사, 호텔 매니저, 전기기사, 농업 기술자 등이 된다. 그들 모두는 중등학교를 마치고 다시 고등학교를 마친 후에 1년간 봉사활동을 해야 한다. 이 시기에 그들은 작업 집단을 감독하며 더 어린 아이들을 위해 아저씨와 아줌마 역할을 해야 한다.

육체적 혹은 정신적인 장애를 가지고 NPH에 들어오는 아이들을 위해서는 유능한 직업치료사와 심리치료사들이 대기하고 있다. 이들 중 일부는 여러 나라에서 온 자원봉사자들이며, 이들의 친구와 과거 자원봉사자들이 기금을 모금하여 우편과 대부모 프로그램을 통해 NPH를 지원한다. 

학교에 돈을 쏟아 붓는 것만으로는 안 된다
권위에 대해 양면적인 태도를 지니고 있고 이미 어느 정도 학업 능력을 갖춘 상태로 학교에 들어오는 풍요한 환경의 아이들과는 달리 불우한 환경의 아이들에게는 신뢰감을 강화시키는 강한 부모 같은 리더십이 효과적이다. 그러나 와슨 신부는 유아기의 전이 감정을 환기시키는 수준을 넘어섰다. 그는 수천 명의 아이들에게 실질적인 아버지이자 생산적인 사회적 성격의 개발을 위한 모델이 되었다. 그의 제자와 아들딸들에게 남겨진 과제는 아버지 없이 이 개발 작업을 계속해나가는 것이다.

머리와 가슴의 균형을 이루라
사람을 이해하려면 들을 줄 아는 마음이 필요하다
우리는 종종 전 세계적으로 치열해진 경쟁 때문에 과학기술 교육의 양과 질적 수준을 높여야 한다는 말을 듣는다. 그러나 논쟁의 여지는 있지만, 경쟁력 강화는 과학기술 교육만큼이나 또는 그 이상으로 사람을 이해할 줄 아는(그들의 사회적 성격을 포함하여) 리더에게 달려 있다. 경영 연구자들은 글로벌 기술 기업에서 사실상 팀워크는 90%가 사람에 대한 것이고 기술과 관련한 것은 10%밖에 안 되는 것으로 추산한다.

사람 이해는 그 중요성이 더 커지는 한편, 과거보다 더 어려운 작업이 되었다. IBM과 AT&T와 1970년대에 내가 연구한 대기업에서는 자신의 상사와 동료의 성격을 묘사할 수 있는 경영자가 거의 없었다. 더구나 최고경영자들은 굴욕적인 조롱과 질책, 혹평 등으로 부하직원에게 제 분수를 알게 하는 경우가 많았다. 이런 행동은 지식기반 시대의 다양한 일터에서는 학대 행위로 간주되며 심지어는 소송의 근거가 될 수도 있다. 그러나 사람들은 억지 미소를 지으면서 이런 모욕을 꿀꺽 삼켰다. 그것은 모두 계층조직을 견고하게 하는 과정의 일부였다.

지식기반 시대에도 여전히 많은 관료 조직이 존재하지만, 기업들이 점점 협력적인 공동체로 변해가면서 전이 감정에 혼란이 일어나고 있다. 추종자를 얻기 위해 리더는 부모가 아니라 의사나 역할 모델이 되어야 한다. 더구나 상호주의자는 입이 거친 보스에게 마냥 고분고분하지 않다. 요즘 감성지능이 세인의 관심을 끄는 것도 이런 이유 때문일 것이다.

감성지능이 사람 이해에 중요한 요소이기는 하지만 그것은 성격지능의 일부에 불과하다. 사람을 이해한다는 것은 그들의 사고방식과 동기부여 인자, 곧 성격을 이해한다는 것을 뜻한다. 그것은 감정적인 것은 물론 지적인 작업이다. 이런 이해력을 타고나는 사람들도 있다. 위대한 소설가와 극작가들은 믿을 수 있는 성격을 창조하며, 그중 일부는 우리가 사람을 바라보는 방식의 원형이 된다. 왜냐하면 우리는 이름을 붙일 수도 없고 분류할 수도 없는 것은 무엇이든 인지하지 못하기 때문이다.

타인을 완전히 이해할 수 있을까? 철학자 헤라클레이토스는 이렇게 기록했다. “아무리 걷고 걸어도 영혼의 끝에 다다를 수는 없다. 영혼의 법은 그렇게나 깊다.” 비록 타인을 완벽하게 알 수는 없겠지만, 그의 독특한 개성을 알고 심리를 이해하며 그의 세계관을 파악하기 위해서는 좋은 이론과 경험적 능력이 필요하다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)