도서요약

■ 책 소개
디즈니가스카우트한 한 병원장의 병원 문화와 서비스 리더십에 대한 역작!

이 책은 저자가 디즈니 대학에서 2년간의 활동을 하고 나서 고객 서비스에관한 디즈니의 접근 방식을 병원에 적용한 것으로, 수많은 병원 직원들은 물론이고 서비스 분야의 종사자들에게 새로운 서비스 패러다임을 제시한다.전미 병원 경영자 협회 ‘올해의 책’에 선정되었다.

디즈니의 모델은 ‘어떻게 하면 더 좋은 서비스를 제공할까’가 아닌 ‘어떻게하면 고객의 경험을 더 나아지게 할 수 있는가’에 초점을 맞춘다. 저자는 이 책을 통해 병원 역시 고객 만족과 충성도를 획기적으로 제고하려면‘케어 제공자의 서비스’가 아닌 ‘환자 경험’에 초점을 맞춰야 한다고 주장한다.

이 책은 병원이 어떻게 병원 중심이 아닌 고객 중심의 배려문화를 형성하여고객의 인식에 영향을 미칠 수 있는가에 대한 해답을 인류 행복을 표방하는 디즈니와의 비교 분석을 통해 알려준다. 또한 단순한 서비스를 넘어‘잊혀지지 않는 경험’을 제공하는 서비스가 무엇인지, 그 핵심 원칙을 9와 1/2 가지로 압축해 제시한다.

■ 저자 프레드 리(FredLee)
대형 병원의 부원장을 지내다 디즈니 대학의 캐스트멤버가 된 특이한 경력을 갖고 있다. 디즈니가 그를 스카웃한이유는 환자와 직원의 충성도를 불러일으키는 병원 문화를 만든 그의 능력을 높이 샀기 때문이다. 디즈니에서 그는 ‘고품질 서비스에 대한 디즈니의접근 방법’이라는 프로그램을 발전시키고 활성화하는 책임을 맡았다. 프레드 리는 자신의 헬스케어 경력을 캔자스시티에 있는 샤우니 미션 메디컬센터(Shawnee Mission Medical Center)에서 시작하였다. 5년간 마케팅 및 개발 담당 부원장으로 있으면서 환자 만족도와충성도에 있어 혁신적인 성과를 거두었고, 수 차례 상을 수상했다. 그 후 올랜도에 있는 디즈니 지정 병원인 플로리다 병원(FloridaHospital) 부원장으로 영입되어 전국적으로 명성을 얻은 고객관계 프로그램을 개발했다. 병원장으로서의 경험과 예리한 문화적 비교 능력을 가진그는 현재 컨설팅과 교육을 통해 자신의 통찰을 헬스케어 분야의 사람들과 공유하고 있다.

■ 역자 강수정
서울대학교간호대학을 졸업하고, 연세대학교 국제대학원 국제경영 석사를 마쳤다. 메디컬 비즈니스 분야에서 인터내셔널 마케팅을 하다 현재는 미국계 글로벌메디컬 기업의 한국 지사에서 세일즈 및 마케팅을 맡고 있다. 2006년 가을, 뉴욕시립대 지클린 경영대학원의 MBA 교환 프로그램을 위해 미국에머무는 동안 우연히 이 책을 발견하고 깊은 감명을 받아 번역을 하게 되었다.

■ 차례
추천의 말: 앎의 세가지 수준

10장 아는 것과 행동하는 것의 격차를좁힌다
위기 상황에서 어떻게?라는 질문은 있을 수 없다 | 방법을 안다고 책임감이 생기는 것은아니다

결론
꿈이 가진 동기 부여의힘 | 탁월하면 즐겁다 | 올바른 사람들과 올바른 대화를 하라 | 올바른 의미를 가진 올바른 단어를 선택하라

옮긴이의 말

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디즈니 병원의 서비스 리더십

경쟁 상대를 재정의하고 측정 불가능한 것에 초점을 맞춘다
내가 전략기획 및 마케팅 담당 부원장을 지냈던 플로리다 병원의 직원들은 플로리다 중부에서 “최고의” 병원에서 일하고 있다는 자긍심을 갖고 있었다. 우리는 지역민들이 우리가 아닌 경쟁 병원들 중 한 곳을 선택할 수도 있다는 사실을 알고 있었다. 디즈니가 그들의 건강관리 전담 기관으로 우리 병원을 선택했을 때 우리는 경쟁 병원을 이기고 있음을 다시 한번 확신했다. 이런 믿음에서 나온 자부심은 우리 조직 전체에서 감지할 수 있었다. 이것이 과학적 근거가 있는 자부심인지 그렇지 않은지는 그다지 중요치 않았다. 우리는 최고였다. 왜냐하면 우리는 지역사회와 디즈니가 우리를 그렇게 생각한다고 믿었기 때문이다.

나중에 내가 디즈니에서 일하게 됐을 때, 나는 병원의 경쟁 상대에 대해 다르게 생각해야 한다는 사실을 배웠다. 나는 ‘디즈니의 전통’이라는 이틀간의 오리엔테이션 프로그램에 앉아 있었다. 그곳에서 우리의 강사는 정글 크루즈 어트랙션에서 일하는 젊은 남자 직원이었다. 그는 방을 가득 메운 기대와 열의에 찬 얼굴들을 둘러 보고는 이런 질문을 했다. “디즈니의 경쟁 상대는 누구입니까?” 정답을 말하면 작은 캐릭터 장난감을 받을 수 있었기에 사람들은 플로리다 중부의 주요 명소들을 재빨리 댔다. 유니버셜 스튜디오, 싸이프레스 가든, 처치 스트리트 역, 케이브 캐너베럴 기지, 해변들, 그리고 심지어 탐파(Tampa)의 부시(Busch) 가든까지. 강사는 칠판에 그것들을 받아 적었다. 더 이상의 대답이 나오지 않자 그는 방 전체를 둘러보고 나서는 사람들이 내놓은 대답들이 정답이 아니라는 듯 줄을 그어 버렸다. “디즈니에서는 경쟁 상대에 대한 시각이 훨씬 넓습니다. 사실 디즈니의 경쟁 상대는 고객들이 디즈니와 비교할 수 있는 모든 곳입니다.”

병원도 마찬가지다. 임상 결과가 측정될 수 있고, 이 숫자들이 다른 병원의 임상 수준과 비교될 수 있다. 병원들은 최고의 임상 활동을 결정하기 위해 항상 이런 비교를 한다. 그러나 대부분의 환자들은 그렇지 않다. 그들은 자신이 어떻게 돌보아져야 하는지에 대한 나름의 기준이 있으며, 그것이 바로 자신의 병원 경험을 판단하는 잣대가 된다.

효율보다는 배려를 중시한다
간호사들이 배려를 효율보다 더 중시할 수 있을까?
몇 년 전에 당일 입원이 요구되는 수술을 받느라 입원한 적이 있다. 전신 마취에서 풀려 깨어났을 때 나는 그저 계속 잠을 자고만 싶었다. 그러나 내 방에는 굉장한 통증을 호소하는 다른 환자가 있었다. 밤새도록 그는 인터폰을 눌러 간호사를 찾았고, 그 때마다 나는 간호사가 소리치는 소리에 잠을 설쳤다. “네, 존스씨, 뭐가 필요하다구요?” 그러면 그는 큰 소리로 이런 식의 부탁을 했다. “내 다리 말인데요, 와서 좀 움직여줄 수 있나요?”

그런 일은 거의 매시간 반복됐다. 아침이 올 무렵 나는 기진맥진했고 정말이지 그 인터폰이 지긋지긋해졌다. 아내가 나를 데리러 와서 잘 잤냐고 물었을 때 나는 말했다. “생각하기도 싫어. 끔찍했다구.” “왜 담당 간호사에게 말하지 않았어요?” 그녀가 물었다. “그게 말이야,” 내가 말했다. “당신이 간호부장이니 하는 말인데, 간호사들에게 2인실에서 옆 환자까지 깨게 만드는 시끄럽고 신경 거슬리는 인터폰 소리 말고 다른 대안을 사용하도록 얘기 좀 해줘. 병실 문을 조용히 열고 들어올 수도 있잖아. 환자 만족도에서 환자의 프라이버시에 대한 배려가 왜 그렇게 큰 비중을 차지하는지 이제야 알겠어.” “여보, 전국을 돌면서 그런 내용을 주제로 강연할 생각이라면 말리겠어요.” 그녀가 말했다. 이어서 나는 간호사 대 환자 수의 비율에 대한 이야기와, 환자가 뭔가 요청할 때 정말 간호사가 필요한 일인지, 다른 사람이 대신해 줄 수 있는 일인지를 선별할 필요가 있다는 장황한 설명을 들었다. 그녀가 말을 마칠 무렵, 나는 이것이 쉽게 변하지 않을 관행 중 하나라고 확신했다.

나는 이것이 환자 프라이버시(만족도의 최고 요소)를 침해하고 환자의 수면을 방해한 좋은 예가 될 수 있다고 해도 세미나 중에 그런 이야기를 꺼내지 않는 데 동의했다. 적어도 내가 또 비슷한 경험을 하기 전까지는 그것에 대해 이야기하지 않겠다고 생각했다.

미네소타에서 보낸 휴가 동안 나는 참기 어려운 통증을 동반한 일종의 감염 증상으로 유나이티드 병원에 입원했다. 이번에는 1인실에 배정되어 다행스럽다는 생각이 들었다. 내가 버튼을 누를 때만 제외하면 간호사가 호출될 일은 없을 것이고 그러니 2인실에 있을 때처럼 인터폰 때문에 신경 거슬릴 일이 없을 테니 말이다.

처음으로 내가 콜 버튼을 누르고 얼마 되지 않아 한 간호사가 조용히 내 방으로 들어와 무엇이 필요한지 물었을 때 그 의외의 상황에 나는 얼마나 놀랐는지 모른다. 이런 일이 한번으로 끝나지 않자 나는 인터폰이 고장났냐고 물었다. “아니요, 제가 인터폰을 사용했으면 하세요?”그녀가 물었다. 3일 간의 입원 기간 동안 나는 각 근무 당번 간호사들을 여러 번 호출했지만 간호사들은 단 한번도 인터폰을 사용하지 않았다.

나중에 나는 간호부장에게 전화를 걸어 나한테 환자 만족도 조사를 해달라고 말했다. 간호사들이 인터폰을 사용하지 않았기 때문에 그들 모두에게 만점을 주고 싶기 때문이라고 말했다. 그녀는 이렇게 대답했다. “글쎄요, 우리는 그저 그런 습관을 들이지 않았을 뿐이지요. 그렇게 하는 건 우리 간호부 문화와는 어울리지 않는 방식인 것 같아요.” 그녀는 그 이외에 몇 가지 이야기를 덧붙였다. 간호사 스테이션이 없다는 것도 그 중 하나이다. 그들은 환자 병실 옆에 있는 벽걸이 기록 받침대를 사용했다. 게다가 그곳의 간호사들은 의사와 병원 직원들로부터 직접 전화를 받을 수 있도록 무선 전화기를 가지고 있었다. 그러나 그 무엇보다 내가 가장 감동한 것은 오늘날 모든 병원들이 겪고 있는 인력난에도 불구하고 인터폰을 사용하지 않고 효율보다는 배려를 더 중시한다는 점이었다.

환자 만족도를 빛 좋은 개살구로 여긴다
디즈니는 고객 만족도를 측정하지 않는다
내가 디즈니에서 처음 일하기 시작했을 때, 나는 디즈니의 고객 만족도 자료를 빨리 보고 싶었다. 디즈니의 점수라면 일반 병원의 점수에 비할 수 없이 높으리라 확신했다. 고급 리조트에서 휴가를 보내며 하루 종일 즐거운 시간을 보내는 한 가족을 기쁘게 하는 게 어려워 봐야 얼마나 어렵겠는가?

디즈니의 고객을 병원의 환자와 비교해보라. 난이도로 보자면 그 둘은 양 극단에 있을 것이다. 병원 직원들은 디즈니 직원에 비해 훨씬 더 어려운 고객을 상대하고 훨씬 더 어려운 업무를 맡고 있다. 병원에서의 경험은 디즈니의 놀이시설처럼 표준화될 수 없다. 디즈니의 직원들은 고객 응대에 단지 몇 분을 할애할 뿐이지만, 우리는 몇 시간, 심지어는 며칠, 또는 몇 주까지도 할애한다. 우리의 “결정적 순간”과 그들의 “결정적 순간”을 비교하는 건, 미키 마우스와 진짜 쥐를 비교하는 꼴이다. 그들은 환상과 마법, 그리고 매일매일이 소풍인 나라에 있다. 어느 두 조직이 이보다 더 상반될 수 있을까? 어느 날 나는 디즈니의 고객 만족도 점수를 살펴보고 이를 헬스케어 분야에 있는 우리의 환자 만족도 점수와 비교해 볼 기회를 갖게 됐다.

내가 디즈니의 캐스트멤버가 됐을 때, 나는 내 이름, 프레드가 큰 글씨로 새겨진 둥근 배지를 달았다. 이 배지를 달자 나는 백스테이지(디즈니 용어로 고객들에게 공개되지 않는 직원들의 준비 공간)에 들어갈 수 있게 되었다. 첫 정찰 투어 때 나는 디즈니의 고급 패밀리 리조트의 백스테이지에 가보았다. 직원 식당 옆의 큰 벽 위에 거대한 포스터가 붙어 있었는데, 거기에는 리조트에서 고객의 만족을 결정짓는 7~8가지의 질문이 열거되어 있었고, 그 질문들 옆에는 퍼센티지 수치가 있었다. 나는 그 수치가 각각의 질문 항복에 해당하는 리조트의 서비스에 만족했음을 가리키는 고객의 퍼센티지를 나타낸다고 생각했다.

하지만 이내 놀라운 사실이 발견됐다. 이 점수들은 우리가 보통 병원에서 보는 점수들에 비해 턱 없이 낮았다. 가장 높은 점수는 70점대였고 가장 낮은 점수는 60점대였다. 일반적으로 병원 점수는 그보다 10에서 20퍼센트 포인트 높다. 디즈니에서 고객 만족을 실현하기가 병원에 비교할 수 없이 쉽다고 생각했던 나에게 이런 결과는 충격이었다. 분명 내가 뭔가 잘못 알고 있는 것 같았다. 그래서 매니저로 보이는 한 사람을 붙들고 물었다. “저게 고객들에게 묻는 질문입니까?” “네.” “퍼센티지가 놀라운데요.” 내가 말했다. “저게 각각의 항목에 대한 서비스에 만족한다고 말한 응답자의 퍼센티지인가요?” “정확하게 말하면 아닙니다.” 그 사람이 대답했다. “저건 매우 만족한다고 말한 응답자의 퍼센티지입니다. 우리는 5점 척도를 사용합니다. 4점은 만족했다는 의미입니다. 5점이 매우 만족했다는 응답이죠.” “아.” 내가 말했다. “저는 병원에 근무했었는데 거기선 3점에서 5점까지는 함께 묶어서 모두 만족했다는 응답으로 분류했었거든요.” 그 사람은 재미 있다는 듯 킥킥거리며 웃었다. “만약에 우리가 그렇게 했다면, 우리의 모든 점수는 아마 99나 100퍼센트일걸요. 그럼 그게 우리 직원들에게 무슨 의미일까요? 우리가 정말 완벽하다는 의미일까요? 하지만 우리는 모든 사람이 5점을 주기 전까지는 만족하지 않습니다.”

나중에 나는 디즈니의 내 상사에게 이 이야기를 했다. 그는 「하버드 비즈니스 리뷰」에 실린 고객 충성도에 관한 논문 하나를 건네 주었는데, 거기서 저자는 만족한 고객이 반드시 충성 고객은 아님을 보여주는 연구 결과를 제시했다. 1점에서 5점까지의 척도에서 4점에 표시한 고객은 5점에 표시한 고객보다 6배나 변심할 가능성이 높다는 것이다. 다시 말해, 4점과 5점 사이에는 6배의 고객 충성도라는 큰 차이가 있다는 의미이다.

디즈니는 고객 만족 점수를 직원들에게 보여주지 않는다. 단지 5점을 준 고객의 퍼센티지만을 보여줄 뿐이다. 그들은 고객 만족도를 측정하고 있지 않다. 그들은 고객 충성도를 측정하고 있다. 생각해보건대, 단순한 고객 만족도가 아니라 고객 충성도만이 미래의 강력한 경쟁 상대에 대한 유일한 방어수단이라고 할 수 있다. 결국 병원의 미래는 환자 만족도가 아니라 환자 충성도에 달려 있다.

"Yes"라고 말할 수 있는 권한을 나눠준다
구조가 문화를 결정한다
예전에 디즈니를 괴롭혔던 중앙집권화된 구조로 인해 지금은 많은 병원들이 어려움을 겪고 있다. 불안한 중간 매니저들은 권한을 위임할 자신감이 없고 의존적인 직원들은 일에 대한 권한이 없는 가운데, 중앙집권화의 부작용들이 만연해 있다. 일부 대형 병원에 딸려 있는 부속 병원의 경우 행정 매니저에게 응급실이나 응급실 직원들에 대한 통제권이 거의 없다시피 하다. 그들에게는 경비실, 구매부서, 방사선과, 인사부, 또는 그 밖의 부서들에 대한 통제권도 없다. 이런 부서들은 본사에 있는 조직의 통제를 받는다. 모든 것은 본사에서 내려와야 한다. 그리고 현장에서 멀리 떨어져 있는 사람들로 구성된 본사에서는 접수된 모든 요청을 조사하고, 재검토하고, 추측한다. 서비스의 질은 떨어지고, 의사소통은 너무 늘어져서 전체적인 문화가 빠른 대처와는 정반대 방향으로 흘러가게 된다. 이렇다 보니 문제를 가장 빨리 해결하는 방법은 시스템을 교묘하게 피해서 일을 처리하는 것이다. 그리고 중요한 핵심 가치인 직원의 자발성은 금세 사라지게 된다.

구조가 문화를 결정한다. 우리가 신속성과 민감성을 가로막는 부서간 장벽과 관료적 위계 질서로 정의되는 구조를 고집하는 한, 세계적 수준의 서비스 문화를 창조하는 것은 불가능하다. 강력한 서비스 메시지를 동반할 수 있는 가장 중요한 단 하나의 변화는 자발성이다. 현장 직원들이 “Yes.”라고 말할 수 있는 권한, 그럴 만한 상황이라면 그 자리에서 지체 없이 관대한 리커버리를 제공할 수 있는 권한이 바로 그것이다. 앞쪽에서 나온 “효율보다 배려를 우선시한다”는 어느 포스터에나 나올 법한 중요한 원칙이다. 하지만 대다수의 병원들은 이 원칙을 지킬 수 있는 조직 구조를 갖추고 있지 않다. 병원 매니저들은 교육과 평가 과정에서 오히려 그와 정반대로 가르치고 보상한다. 효율보다 배려의 원칙에 따라 행동하는 직원들은 상사의 눈총을 받는다. 정해진 양식에, 정해진 경로를 통해서만 업무요청을 받아야 하는 체계를 무너뜨리고 전화로 업무요청을 접수하기 시작한 비서는 곧바로 징계를 받는다. 응급실에 하루 종일 있어 아무 음식을 먹지 못해 지친 한 가족을 위해 한 간이식당 직원이 정해진 시간 이외의 시간에 식당 문을 열었다. 그녀는 징계받을 각오를 해야 할 것이다. 식당은 그 시간에 문이 닫혀 있어야 하기 때문이다.

여기저기서 우리는 항상 이런 말들을 듣게 된다. “저는 잘 모릅니다.” “그건 제 일이 아닙니다.” “제 상사와 얘기하셔야 합니다. 하지만 그는 지금 여기 없습니다.” “그건 제가 할 수 있는 일이 아닙니다.” “제가 그 규정을 만든 건 아니지 않습니까!” 혹은 “저도 어쩔 수 없습니다.”

우리의 구조가 현장 직원들의 손을 묶어 두어 이런 말을 하지 말라고 가르치는 건 이치에 맞지 않는다. “안 됩니다”라는 말을 우회적으로 좀 더 듣기 좋게 말하는 것은 더 나은 서비스를 향해 3센티미터 정도 가까이 가는 것이라면, 구조를 바꿔서 직원들이 “Yes”라고 말할 수 있게 하는 건 1마일쯤 가까이 가는 것이다. 직원들에게 좀 더 “책임감 있는 사람처럼 보이는” 방법을 가르치기보다는 그들이 “실제로 책임을 가지고” 일할 수 있도록 권한을 부여해야 한다. 고객은 말보다는 행동을 보고 조직을 평가한다.

동기를 부여하는 상상력을 이용한다
상상력과 공감은 팀워크에도 중요하다
디즈니에서는 임원이나 매니저라 해도 일년에 며칠은 보도를 쓸고, 쓰레기통을 비우고, 핫도그를 팔고, 기념품을 팔고, 티켓을 받고, 손님들이 놀이기구에 탑승하는 것을 돕는 등 직접 고객들을 상대하는 일을 해야 한다. 이런 경험을 통해서 매일 손님들을 대하는 게 어떤 건지에 대해 감각을 갖게 되는 것이다. 이렇게 하면서 매니저들이 직원들과 공감대를 형성하고 그들의 관점에서 상황을 이해할 수 있게 된다.

메사츄세츠 뉴잉글랜드 메모리얼 병원에서 지역사회 서비스 부책임자로 있었던 짐 론디스라는 내 친구는 자신의 병원에서 실시한 위와 유사한 프로그램에 참여한 경험에 대해 다음과 같이 말하고 있다.

“저희 병원에서는 임상적 케어에 참여하지 않는 직원들도 가끔씩 간호사의 입장이 되어보는 경험을 해야 합니다. 비임상 직원들도 간호사와 함께 환자를 돌보는 일을 해봐야 하는 것이죠. 최근에 저는 한 간호사와 함께 퇴원을 앞둔 치매환자의 목욕을 도와주었습니다. 간호사를 도와 환자를 목욕시키면서, 순간 저는 그들이 하는 일이 얼마나 숭고한지 깨닫게 되었습니다. 지친 육신을 가진 이들에게 간호사들은 영혼의 쉼터와도 같았습니다. 냄새나는 병실에서 나는 하나님의 얼굴을 본 것만 같았습니다.”

디즈니에서는 자기개발을 위해 다른 부서에서 일해보는 직원들에게 급여를 올려 주고 있다. 디즈니는 직원들이 최대한 많은 역할을 경험해 보고 자신의 재능에 가장 적합한 업무를 찾기를 원한다. 거기에는 서로의 역할에 대한 이해를 높이고 팀워크를 배양하려는 목적도 있다. 월더니스 로지(Wilderness Lodge)의 접수 데스크에서 일하고 있는 한 직원은 내게 업무 경험의 일환으로 객실 청소일을 한 달간 한 적이 있다고 말했다.

“확실히 관점이 달라졌어요.” 그녀가 말했다. “얼마나 열심히들 일하고 있는지 알게 됐어요. 그 부서에서 일하는 많은 사람들을 사귀게 됐죠. 예전에는 객실을 기다리는 손님들이 있는데 오래 걸릴 거 같으면 전화해서 이렇게 말했죠. ‘좀더 서둘러 주실 수 없어요? 여기 손님들이 기다리고 있다구요.’ 근데 이제는 제가 전화를 걸 때 그들 마음이 어떤지 알아요. 그래서 이렇게 말해요. ‘아이린(Irene), 안녕하세요. 저 앨리스(Alice)예요. 어떻게 지내세요? 지금 엄청 바쁘고 최선을 다하고 계시겠지만, 혹시 손님들에게 얼마나 더 기다리시면 될지 대략적으로라도 말해줄 수 있을까요?’라구요.”

병원에서는 대부분의 직무에 임상 전문가들이 필요하기 때문에 이렇게 하기란 결코 쉽지 않을 것이다. 하지만 다른 부서에서 일하는 사람들과 그곳에서 실제로 벌어지는 일들에 대해 잘 알도록 더 많은 노력을 기울여야 한다. 간호사들이 모든 병동의 순회 근무를 하지 못할 이유는 없다. 중환자실과 응급실에서 필요한 약간의 트레이닝만 더 받는다면 말이다.

간호사들이 미화부를 포함해 병원 전반의 모든 업무들을 다 경험해보도록 지시했던 한 간호부장은 간호 리더십, 팀워크, 그리고 융통성에 있어 값진 발전을 얻을 수 있었다. 며칠간 응급실에서 일하고 온 중환자실 간호사는 그 후로 입원실을 얻기 위해 걸려온 응급실 직원의 전화를 대하는 자신의 태도가 바뀌었다고 말했다. “환자들이 통제 불가능할 정도로 밀려들어올 때 얼마나 절망적인지 몰라요. 중환자실은 그 쪽에 비하면 통제할 수 있는 게 많은 편이죠. 거기서 일해 봤기 때문에 이제는 그들을 훨씬 더 이해할 수 있게 되었어요.”라고 말했다.

상상력은 우리가 다른 부서에서 일하는 게 어떤 것인지를 마음속으로 그려볼 수 있게 해주기 때문에, 팀워크를 향상시키고, 딱딱한 의사소통을 부드럽게 만들고, 소속 부서에 관계 없이 환자를 보살피는 데 있어 공동의 비전을 갖게 해주는 가장 효과적인 방법이다.

아는 것과 행동하는 것의 격차를 좁힌다
디즈니를 경험 경제나 서비스 경제 분야의 모든 디즈니 추종자들과 구분하는 것은 고객이 무엇을 원하는지에 대한 디즈니만의 지식이 아니다. 오히려 널리 공유된 가치와 사람들이 일반적으로 원하는 행동들을 매일매일 실천하는 일관성이 디즈니의 비결이다. 디즈니는 그 분야의 모든 기업들이 하고 있는 동일한 것들을 하고 있다. 하지만 디즈니는 그것들을 좀 더 일관성 있게, 좀 더 오랜 시간에 걸쳐 실행하고 있다. 이것이 바로 챔피언과 무리의 나머지를 구분하는 특성이다.

매니저들이 환자와 직원 만족도 조사 결과에 대해 책임져 본 적이 없는 조직은 이런 앎과 실천의 격차를 좁힌다는 것이 쉽지 않다. 어찌된 일인지 경영진은 계속해서 다른 컨설턴트에게는 그 비결이 있을 것이라는 희망을 갖는다. 그들은 앎과 실천의 격차를 좁히기 위해 이런저런 시도들을 해 보지만 그 격차를 유발한 근본 원인들을 변화시키려는 노력을 하지 않는다. 마치 재능 있는 테니스 선수가 힘들고 고된 연습은 하지 않은 채 승리 비결을 알고 있을 코치들을 찾아 다니는 것과 같다. 특별한 샷이 있을 수도 있고, 비밀 전략이 있을 수도 있다. 하지만 그 비결은 무엇보다도 고된 연습이다.

앎과 실천의 격차를 좁히는 데 주의해야 할 5가지 함정이 있다.

함정 1. 교육 전문가나 위원회가 문화를 바꿀 수 있다.
함정 2. 우수 서비스 코디네이터를 고용한다.
함정 3. 더 많은 지식을 얻으면 격차를 줄일 수 있다.
함정 4. 진단으로 실천을 대체한다.
함정 5. 매니저들이 “어떻게?”라는 질문에서 헤어나오지 못한다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)

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