도서요약

��

■ 책 소개
애플의 스티브 잡스,스타벅스의 하워드 슐츠, 페덱스의 프레드 스미스, 사우스웨스트 항공의 허브 켈러허, GE의 제프리 이멜트 등 수많은 어드밴티지 메이커들은 위기에빠진 기업을 어떻게 살려냈는가? 상황이 매우 불리하게 돌아가고 있을 때, 어떻게 하면 유리한 상황으로 반전시킬 수 있을까? 그 해답이 바로 이책에 있다. 오랫동안 기업 컨설턴트로 일했던 저자는 "시간, 상호작용, 인식, 구조(T.I.P.S.)"의 전략적 이동을 통해 그 방법을알려준다. 어드밴티지 메이커란 숨겨진 기회를 포착하여 판세를 유리하게 뒤집는 비범한 판단력을 지닌 리더들을 일컫는다.

이 책은 비즈니스 현장에서 불리한 상황을 유리하게 뒤집는 반전의 기술을소개한다. 오랫동안 기업 컨설턴트로 일했던 저자는 "시간, 상호작용, 인식, 구조(T.I.P.S.)"의 전략적 이동을 통해 상황이 매우 불리하게돌아가고 있을 때, 상황을 유리하게 반전시킬 수 있는 방법을 설명한다. 또한 "패배를 부르는 다섯 가지 법칙"을 통해 잘못된 태도를 찾고,위기를 기회로 만드는 리더가 되기 위한 "아홉 가지의 설득 요소"를 습득할 수 있는 전략을 제시한다.

■ 저자 스티븐 파인버그
행동과학 분야의축적된 연구와 삶의 지혜를 결합하여 핵심 리더십이나 팀 및 조직문제 등에 관해 수많은 리더들을 자문해왔다. 리더들은 그를 통해 남들은 깨닫지못하는 기회를 찾아 이전에는 가능해 보이지 않았던 곳에서 유리한 결과를 이끌어내게 되었다. 결국 그는 창의력과 리더십 프로그램의 영향력을 토대로"어드밴티지 메이커"라는 개념을 탄생시켰다. 현재 저자는 자신의 이름을 내건 회사를 운영하고 있다. 스티븐은 버펄로의 뉴욕 주립대학교를 우등으로졸업했고, 뉴올리언스의 툴레인 대학교에서 사회복지학 석사 학위를, 샌프란시스코의 심리학 전문 대학원에서 박사 학위를 받았다. 23년간샌프란시스코 대학교에서 리더십과 조직 유효성을 주제로 강의했다.

■ 역자 신성환
고려대학교 법대를졸업하고, 출판 관련 일을 하고 있다.

■ 차례
지은이 소개
추천의글
머리말
감사의 글

CHAPTER 07 움직여라, 그렇지 않으면 잃을 것이다
움직임의역할 | 조직에 작용하는 힘을 파악하라 | 힘이 존재하는 어드밴티지 포인트로 전환하라 | 계층 구조는 우선순위 결정의 기준이다

어드밴티지 메이커 관련 웹사이트
이 책에 쏟아진 각계의 찬사

��

어드밴티지 메이커

최악의 시기에 판세를 유리하게 바꾸는 방법
어드밴티지 메이커는 개척자라고 말할 수 있다. 패턴을 예측하고 자신이 이끄는 조직을 앞으로 나아가게 하며, 가지고 있은 역량으로 최대의 성과를 만들어낸다. 또 남들보다 많이, 그리고 더 빨리 익히면서 어떤 상황에서든 적용 가능한 유연한 전략들을 개발해낸다. 그들은 위기를 기회로 바꾸는 사고 체계를 가졌다. 그리고 이들은 역경을 마주해서도 결코 물러서지 않는 용기를 지니고 있다.

과연 어떤 관점을 가지면 남들이 간과하는 기회를 잘 포착할 수 있을까? 어드밴티지 메이커들은 전략적으로 상황을 바꾸는 능력을 갖고 있다. 이를 ‘전략적 이동’, 즉 정확한 각도의 위치에서 가장 유용한 시야를 확보하고 상황을 바라보면서 기회를 극대화하는 것을 말한다. 따라서 이들은 남보다 한결 유리한 위치에 있기 때문에 다음과 같은 일을 할 수 있다. 첫째, 복잡한 상황을 읽어낸다. 둘째, 지속적으로 변화하는 역동적인 상황을 십분 활용한다. 셋째, 제한된 관점을 가진 사람들은 볼 수 없는 기회들을 포착해낸다. 넷째, 탁월한 전략이나 우호적인 상황 또는 유리한 행동을 도출해낸다.

‘전략적 이동’을 명심하라
전략적 이동에서 중요한 첫 번째 요소는 상황을 조망하고 현실을 명확하게 바라볼 수 있는 유리한 위치를 발견하는 것이다. 그렇다면 어떤 방법으로 그 위치를 찾으면 될까? 우선적으로 이루어져야 하는 것은 바로 ‘무엇’을 전략적으로 이동할 것인지를 파악하는 일이다. 예를 들어, ‘비즈니스 전략’에 관한 문제임에도 불구하고 ‘사람’에 대한 고민만을 하고 있다면 문제를 제대로 파악한 게 아니다. 이럴 때 필요한 것이 ‘전략적 이동’이다. 즉 문제를 대하는 올바른 입장을 취하고 그쪽을 향해 역동적으로 움직여야 한다.

위기에서도 살아남아 성공하려면 그 상황을 가장 잘 알고 가장 잘 대처할 수 있는 최상의 지식과 역량을 갖춘 직원에게 주의를 기울이고 관리해야 한다. 환경이 변하고 불확실해질수록 판세를 자신에게 유리한 쪽으로 바꾸는 것이 리더에게는 가장 중요한 임무이다.

‘전략적 이동’을 판단하는 통찰력을 일상적으로 직면하는 행동과 그 상호작용에 대한 분석을 토대로 만들어진다. 조직의 어드밴티지 메이커는 어떤 것이 생산적이고 비생산적인지 간파해 냄으로써 상대적으로 높은 가능성을 지닌 생산적인 활동을 권고할 수 있다. 따라서 전략적 이동은 리더의 태도에 있어서 지침이 된다. 그뿐만 아니라 사고의 민첩성, 진로 변경 능력, 정교한 전략, 앞으로 나아가는 기동성 등을 제공한다.

우리는 사람과 사람, 그룹과 그룹, 조직과 조직, 기업과 기업 간의 상호작용을 염두에 둬야 한다. 역동적으로 변하는 환경은 우리가 일상적으로 직면한 문제들의 영역에 걸맞은 역동적인 이동을 요구한다. 그리하여 전략적 이동은 맹점이나 약점뿐만 아니라 우위를 점할 수 있는 위치나 리더와 조직이 활용할 수단 등을 알려준다. 좋든 나쁘든 위험하든 상관없이 자신이 맞닥뜨린 현실을 있는 그대로 바라보게 돕는다.

어드밴티지 메이커의 암호 깨뜨리기
제약은 기업이나 비즈니스 현장에서 빠지지 않고 존재하는 요소 중 하나이다. 어드밴티지 메이커는 제약 요소를 하나도 빠뜨리지 않고 알아챈다. 그들은 시간, 상호작용, 인식, 구조와 같은 네 가지 수단을 이용한다.

시간, 상호작용, 인식, 구조(T.I.P.S.)를 이용하라
*시간(Time) : 때, 즉 시간의 틀인 과거, 현재, 미래를 이용한다. 어드밴티지 메이커는 자신이 살고 있는 시대를 아주 잘 파악한다. 그리고 문화를 변화시키는 원동력에 민감하다. 이는 단순히 정시에 울리면서 시간을 알려주는 뻐꾸기시계의 역할이 아니라 유리한 시점을 정확히 감지한다는 뜻이다. 어드밴티지 메이커는 지향하는 바를 먼저 파악한 뒤 시기를 맞춘다. 즉 표적에 따라 시간을 조절하여 올바른 방향으로 나아가는 것이다. 그들이 시기를 맞추는 덕택에 표적에서 계속 눈을 떼지 않을 수 있다. 따라서 시기를 정확히 맞추는 것은 유리한 위치를 찾거나 기회를 포착하기 위한 핵심 요소다.

*상호작용(Interaction) : 어떤 방법으로 살아왔는지 상호작용의 패턴을 이용한다. 상호작용이 이루어질 때 최적의 위치에서 바라보면 격리된 사람뿐만 아니라 활동하는 사람들 사이의 행동까지도 한 눈에 볼 수 있다. 직원, 팀, 조직, 회사 사이의 관계 패턴을 읽어내는 것은 전략적으로 사고하는 데 핵심적인 연결고리가 된다. 최적의 위치에서 상호작용을 바라보는 시각은 리더가 남다르게 사고하도록 돕는다. 서로 다른 상황에서 직원들을 자신이 원하는 길로 성공적으로 이끌어내려면 직원들의 행동과 반응을 밀착, 주시해야 한다. .

*인식(Perception) : 보는 만큼 알 수 있다. 보는 것, 즉 인식하는 것은 행동을 주도한다. 근본적으로 리더는 지각 능력을 갖춘 사람이다. 유능한 리더가 되면 다른 사람들을 설득하는 건 기본이요, 다른 사람들이 인식하지 못한 곳에서 기회를 찾아낼 수 있다. 승리자는 사물을 남다르게 바라보며, 결과 지향적이면서도 앞을 미래 내다보고 상황에 대처한다. 어드밴티지 메이커는 이미 모든 것을 다 알고 있다기보다 배우고 익히면서 성장해 나간다. 또한 자신의 인식을 예리하게 알아차리고, 결정에 큰 영향을 미칠 논거의 틀을 짠다. 볼 수 있다면 행동할 수 있다.

*구조(Structure) : 눈에는 보이지 않는 것으로, 사람이 뭔가를 하도록 만드는 동력을 이용한다. 즉 이익이 되느냐 마느냐를 결정하는 기본 구조가 중요하다는 말이다. 구조의 힘은 리더의 노력을 무력화시킬 수 있다. 또한 그 노력이 실패의 주된 요인으로 간주되기도 한다. 구조의 힘을 잘 편성해서 조정하면 이전에는 불리한 점들만 있었던 곳에서 유리한 이점을 얻을 수 있다. 객관적 구조에는 보상, 시장 지배력, 경쟁, 구매 유발, 목표, 결정, 커뮤니케이션 전략 등이 포함될 수 있다. 이런 구조를 성공적으로 설계하라.

어드밴티지 메이커의 규범을 배워라
위의 네 가지 수단에 전략적 이동이 더해지면 탁월한 성과를 창출할 수 있다. 어드밴티지 메이커는 정확한 위치에서 역동적으로 움직인다. 또한 다른 사람들이 생각할 수 없는 독특한 운영 원리를 채택하여 정확한 시점에서 기회를 극대화한다. 어드밴티지 메이커의 규범을 갖추면 기회를 포착할 수 있고, 판세를 유리하게 만들어낼 수 있으며, 결과에 영향을 미칠 수 있다.

*시간의 이동은 가능성을 창출한다 : ① 미래를 설계하라. ② 추진력을 가져라. ③ 시간을 전략적으로 사용하라. ④ 문제를 미리 예측하여 조기에 해결하라.

*상호작용의 이동은 게임의 판세를 전혀 다른 모습으로 바꾼다 : ①상호작용에 지렛대의 힘을 사용하라. ② 신속하게 적응하라. ③ 협력을 통해 단순명쾌한 해법을 구상하라. ④ 통솔자의 능력을 발휘하라.

*인식의 이동은 승리자를 창출한다 : ① 미리 내다보고 상황에 접근하라. ② 문제들을 체계적으로 정리하라. ③ 불만을 건설적으로 활용하라. ④ 인식을 설득하라.

*구조의 이동은 행동을 변화시킨다 : ① 회사나 조직이 승리하도록 위치를 정하라. ② 결과를 산출하도록 구조를 정렬하라. ③ 어려운 결정을 피하지 마라. ④ 현 상황에서 전략적으로 계산하라.

어드밴티지 포인트 1 : 적응하고 확장하라
어드밴티지 메이커들은 수단과 방법의 경제적 이익을 높이기 위해 이례적인 것의 중요성을 인식하고 있다. 그렇게 함으로써 차원을 달리하여 시야를 넓힐 수 있고, 상투적인 것들을 피하게 된다. 다른 것들, 일관성이 없는 것들, 불규칙적인 것들, 사소한 것들, 비상식적인 것들에서 잠재된 가치를 발견할 수 있도록 자신의 적응력을 높이고 확장시켜라.

*어드밴티지 메이커가 되려면 적응력을 높여라 : 인공두뇌 연구학자 로스 애시비가 주장한 ‘필수 다양성의 법칙(Law of Requisite Variety)’을 살펴보자. “모든 자율 체계의 내적 다양성은 자율 체계의 환경에 의해 조성된 도전들을 효과적으로 처리할 경우에는 그 환경의 다양성과 복잡성에 부합해야 한다.” 필수 다양성의 법칙에서 말하는 자율 조절 체계란 인간, 특히 어드밴티지 메이커를 말한다. 달리 말해서 필수 다양성의 법칙은 어떤 체계(시스템)에서든 모든 것들이 동등할 경우, 대응 범위가 가장 폭넓은 개체가 체계를 통제하게 될 것이라고 명확하게 제시한다. 어드밴티지 메이커가 되려면 자신의 사고를 새로운 지점으로 전환하라. 그런 다음 새로운 선택 기회들을 만들어 내라. 어떤 상황에서든 가장 폭넓은 필수 다양성을 지닌 사람, 그런 사람들로 구성된 팀이 승리한다!

*자신이 속한 조직에서 핵심 지렛대 리더가 되라 : 필수 다양성은 지렛대로 귀결된다. 한 기업의 핵심 지렛대 리더는 필수 다양성에 정통한 사람이다. 판세를 유리하게 바꾸는 리더라면 핵심 지렛대 리더로서 누구나 다음과 같은 기능적 전문성을 보유하고 있어야 한다. ① 자신이 가진 모든 것에서 최상의 결과를 얻는다. ② 자신의 목적을 달성하기 위해 효과적인 수단을 생각해낸다. ③ 최소의 노력으로 최대의 성과를 거둔다. ④ 인간의 한계를 넓히고 사람들의 독창성을 이용한다. ⑤ 사람들의 유연성을 훈련시키고 적은 자원으로 더 많은 성과를 이끌어낸다. ⑥ 해결 방법의 기능적 간결성(탁월한 성과를 산출하는 단순 명쾌하고 정밀함)을 높이 평가한다. ⑦ 사고와 행동에서 수단의 경제성을 인식하고, 일상적인 상호작용에서 수단의 경제성을 지속적으로 개발한다.

*상황에 맞추어 계산하라 : 우리는 어떤 상황에서 자신이 어떤 행동을 취할 수 있는지 실질적으로 선택할 수 있는 것들을 볼 수 있다면, 최소한의 정보로도 많은 것을 얻을 수 있다. 이러한 프로세스에 자신을 적응시키면 주어진 상황에서 신속하게 전략적인 계산을 할 수 있다. 자신의 생각을 확장하기보다는 제한할 필요가 생길 수도 있다! 그렇게 하면 역설적이게도 자신의 판단이 한결 더 정확해질 것이고, 어려운 문제들을 보다 더 신속하게 처리하게 된다. 상황에 대해 전략적으로 계산할 수 있게 되면 조직 생활이 훨씬 덜 복잡해진다. 비효율적인 사고는 자신이 행동을 취하지 못하게 되거나 효과적이지 못한 행동을 취하게 되는 원인이 되기도 한다.

*적응력의 마인드맵을 갖춰라 : 모든 리더들은 자신의 구체적인 사고와 행동에 지침이 되는 마인드맵을 가지고 있다. 리더들을 도와주는 눈에 보이지 않는 지렛대는 변화를 어떻게 다루어야 하는지를 알려주는 마인드맵이다. 변화를 잘못 다룰 경우에는 리더들의 마인드맵을 더듬어 올라가보면 그 원인을 알 수 있다.

*조직의 변속 기어를 바꿔라 : 조직의 리더라면 상황에 따라 조직의 변속 기어를 바꿀 수 있어야 한다. 도로와 교통 조건에 맞출 수 있어야 하는 것이다. 결국 리더의 정신적 민첩성과 유연성이라는 기어를 신속하게 바꿀 수 있는 조직의 역량은 판세를 유리하게 변화시키는 데 필수불가결한 요소다.

*필수 다양성을 확대하라 : 어드밴티지 메이커들은 다음과 같은 세 가지 중요 영역에서 자신의 필수 다양성을 확대한다. ① 어드밴티지 메이커는 창조적 전략과 전술을 전환하여 시장의 구조적 붕괴에 대응한다. ② 어드밴티지 메이커는 조직을 필수 다양성으로 설계하여 적응하고 효과를 향상시킨다. 그리고 이것은 실적을 확장시키는 기업문화로 이어진다. 따라서 모든 구성원들이 더 높은 수익성과 실적, 업무 효율성, 더 빠른 주가 상승, 급속한 매출 증가, 더 증가된 영업순이익 등을 추구한다. ③ 어드밴티지 메이커는 상황을 장악할 수 있는 통솔력과 격렬한 상호작용들 사이를 안전하게 헤쳐 나갈 수 있는 감정적 자제력을 개발한다. 필수 다양성은 기술, 전략, 제품, 사람 등을 유리한 상황으로 전환할 수 있도록 준비시켜준다.

어드밴티지 포인트 2 : 게임의 판을 바꾸는 사람이 되라
상식적인 해법이 통하지 않을 때, 문제의 답을 찾아내는 첫 번째 단계는 변화가 필요한 게임, 즉 상황을 보는 것이다. 게임의 흐름을 바꾸는 뭔가를 행하라. 각각의 행동을 고립적으로 보지 말고 선수들 간의 상호작용으로 보라. 직원 개개인, 팀, 부서, 조직, 회사, 국가 등 어떤 차원에서든 각 구성원들 사이의 상호작용으로 보는 것이다. 시도했지만 미수에 그쳤던 해법이라도 시각을 달리해서 사고를 전환시키면 제대로 통하는 해법들로 이어지는 경우가 많다.

*남다른 방식을 경청하라 : 리더십 전문가들은 뛰어난 리더가 되려면 다른 사람의 말을 경청하는 것이 중요하다고 강조한다. 오히려 리더는 경청하는 것보다는 남다른 방식으로 들어야 한다. 리더로서 남다른 방식으로 듣는다는 것은 문제의 상호작용을 파악해서 본질을 볼 수 있어야 한다는 의미다. 대체로 문제가 해결되지 않는 근본적인 원인은 습관적인 상호작용들이 지속적으로 반복되기 때문이다. 상호작용적 관점에서 바라보는 것의 강점은 한 사람의 고립된 행동이 아니라 각 구성원들 사이에서 벌어지는 행동을 볼 수 있다는 점이다. 남다른 방식으로 듣는다는 것은 상호작용의 패턴을 인식해서 찾아내는 것이다.

*전략적 기동성으로 숨어 있는 기회를 발견하라 : 다른 무언가를 시도한다는 것은 의외로 쉽고 간단한 것일 수도 있으며, 예상하지 못했던 특별한 무언가를 얻게 될 수도 있다. 이러한 능력을 키워 남들이 예상하지 못했던 해법들을 만들어내려면 전략적 기동성의 진가를 이해하고 있어야 한다. 때로는 색다른 시도가 문제 해결의 시각에서 보면 비논리적으로 보일 수도 있다. 하지만 다르다는 것이 무모함을 뜻하는 것은 아니다. 게임의 판을 바꿔라. 숨겨져 있던 기회들이 모습을 드러낼 것이다.

*게임의 판을 바꾸는 180도 전환을 시도하라 : 해결할 수 없는 것처럼 보이는 반복적인 상호작용 패턴의 문제와 갈등에 직면했을 경우 시도했으나 미수에 그친 방식에서 180도 다르게 생각하라. 그리고 크든 작든 예상치 못한 단계를 설계하라. 이 접근 방식은 상호작용들, 결과를 낳은 행동들, 예상치 못한 결과 등의 역동성을 반영하기 때문에 문제 해결에 그대로 적용된다. 2차 변화 또는 180도 전환들은 예상치 못한 결과를 만들어낸다.

*의도하지 않았던 결과를 반복하지 마라 : 어려운 문제를 잘못 처리하면 반복되는 문제로 이어질 수 있다. 부모가 아이들과 억지로 소통하려고 애쓸수록 아이들은 부모가 자신을 가르치려 한다는 느낌을 더욱 강하게 갖게 되고, 그로 인해서 아이들은 침묵 속으로 빠져든다. 아무리 좋은 의도에서 출발했더라도 악순환으로 연결되는 것이다.

*고집은 숨겨진 자산을 찾지 못하게 방해한다 : 끈기나 고집은 저항만큼이나 현재의 문제를 지속시키는 주요 원인이 된다. 똑같은 것을 단지 더 열심히 계속할 경우에는 기동성을 상실할 뿐만 아니라 추가적인 노력을 기울이더라도 문제가 해결되지 않으면 대가만 지불하게 된다. 논쟁하지 마라. 잘못된 시점이라고 생각했을 때는 그냥 방향을 바꿔라. 유턴의 지혜는 자신이 잘못된 방향으로 회전했을 때 상기할 만한 가치가 있다. “고집을 피우지 말고, 유턴하라!”

어드밴티지 포인트 3 : 움직이면서 앞으로 나아가라
문제의 핵심을 꿰뚫어 볼 수 있고, 조직을 움직이는 구조적인 기본 동력을 파악하면 자기 나름의 독특한 강점, 그리고 때로는 예상하지 못한 해법까지 만들어낼 수 있다. 질 것 같은 사람이 자기보다 훨씬 큰 상대를 쓰러뜨리는 경우를 우리는 흔히 볼 수 있다. 그것은 자신의 힘을 정확하게 파악해서 효과적으로 사용하기 때문이다. 이러한 능력이 바로 상황을 자신에게 유리한 쪽으로 바꿔놓는다. 어드밴티지 메이커들은 조직의 동력을 세밀하게 인식하고 있으며, 그 동력을 사용해서 모든 것을 가능한 최고의 상황으로 유리하게 돌려놓는다. 경쟁을 벌이면서 앞으로 나아가게 하는 보이지 않는 동력을 포착하라. 그리고 전략적 기동성을 활용하여 앞으로 나아가는 속도를 높여라.

*조직에 작용하는 힘을 파악하라 : 조직을 작동시키는 눈에 보이지 않는 강력한 힘은 수면 아래에 숨어서 파도를 일으키는 해류와 비슷하다. 밑바탕에 흐르는 구조적인 힘은 실제로 눈에 보이지는 않지만, 그 결과는 누구도 부정할 수 없을 만큼 강력하고 명백하다. 행동하도록 만드는 동력을 식별해내는 것은 기회로 이끌 어드밴티지 포인트를 판단하는 가장 빠르고 직접적인 도구가 된다. 강바닥이 강물의 움직임과 방향을 결정하는 것처럼, 기업에는 조직의 행동 방향을 결정하는 구조가 존재한다. 그러한 구조를 바꾸면 조직의 행동이 바뀌게 된다. 중요 사안의 계층 구조를 정립하면 해야 할 것을 알게 되고, 현재의 상황을 자신에게 유리한 쪽으로 바꿀 수 있다.

*힘이 존재하는 어드밴티지 포인트로 전환하라 : 리더십은 현재 서 있는 A 지점에서 자기 조직의 현 실태를 인식하고, 동시에 자신이 가고자 하는 목표 지점을 알아내며, 그렇게 알아낸 목표 지점 B에서 어떤 결과를 창출할 것인지를 예측하고, 그런 다음에는 조직의 힘을 결집시켜 A에서 B로 움직이게 하는 것이다. B 지점에 도달하기를 원하는 리더는 그러한 결과를 달성하기 위해 조직을 운용한다. 하지만 최선을 다해 준비한 계획이 방향을 잃고 예상치 못했던 혼란의 한가운데 빠질 수 있다. 이럴 때는 어떻게 해야 하는가? 문제를 바라보는 지향점은 어드밴티지 포인트, 즉 ‘현 상황에 관해 과연 무엇이 상황을 구조적인 문제로 만들었는가?’라는 질문을 할 수 있는 방향으로 전환하자. 유리한 위치에서 바라보면, 저변에 깔린 구조적 힘들이 서로 상충되는 목표를 가지고 있다는 것을 알아챌 수 있다. 구조적 실체를 볼 수 있어야만 자신에게 유리한 상황으로 변화시킬 수 있다.

*계층 구조는 우선순위 결정의 기준이다 : 어떤 결정을 내리는 그 순간에는 자신에게 무엇이 가장 중요한지를 알아야 한다. 계층 구조는 조직에 작용하는 중요한 요소들이나 힘들의 상대적인 중요성을 확정해준다. 일반적으로 우선순위 목록은 주어진 시간과 자원 내에서 해야 할 과제의 순서를 알려준다. 우선순위 목록은 대부분 반드시 처리해야 할 일들이다. 만약 모든 것이 중요한 일이라면, 우선적으로 해야 할 일은 없다. 계층 구조는 어떠한 결정을 내릴 때, 서로 다른 요소들 사이의 상대적인 관계를 알려준다. 요컨대, ‘저것은 하지 말고, 이것을 하라!’거나 ‘이것은 조금 더 많이, 저것은 조금 적게 하라!’고 신호를 주는 것이다. 드러난 쟁점들을 계층적으로 짜 맞추지 못하면 해결의 지렛대를 발견하지 못한다. 계층 구조는 전략적 사고를 떠받치는 기반이자 큰일에서 사소한 일까지 면밀히 파악하는 것은 물론 전술적 위기에 휩쓸리지 않도록 하는 토대가 된다.

어드밴티지 포인트 4 : 인식을 설득하라
설득의 영향력을 발휘하기 위해서는 무엇을 말할 것인지를 아는 것은 필수적이다. 그리고 설득의 대가들이 특별한 점은 그것을 언제 말해야 하는지를 안다는 것이다. 즉 영향력을 발휘할 수 있는 최적의 시기를 맞추는 것이 관건이다. 노련한 설득가는 그런 시기와 연동해 움직인다. 따라서 누구든 설득할 기회가 생기면 부여잡아야 한다. 전략적 설득은 어드밴티지 메이커가 가져야 할 핵심 도구다. 예상치 못한 기회를 인지할 수 있는 능력, 그리고 강압에 의존하지 않고 다른 사람의 동의를 얻어내는 능력을 높여주기 때문이다.

아홉 가지 설득 요소를 조직적으로 사용하라
*첫 번째 설득 요소 - 이해관계의 틀을 짜라 : 이해관계를 파악하려면 사람들의 특별한 점을 건드려야 한다. 그리고 사람들을 감정적으로 움직이는 것이 무엇인지 알아야 한다. 이해관계의 틀은 사실을 해석하는 렌즈 같은 역할을 한다. 쟁점을 틀을 짜서 생생하게 만들어라. 다른 사람들을 설득하고 영향력을 발휘하려면, 다른 사람들이 주목할 수 있는 생생하게 묘사된 이해관계, 얻게 되는 이점, 또는 겪게 될 고통에 대해 모두 이야기해야 한다.

*두 번째 설득 요소 - 적게 주고 많이 얻어라 : 호혜의 원리란 뭔가 요청해야 할 때는 그에 앞서 먼저 상대방에게 주어야 한다는 것이다. 호혜주의는 올바른 것을 행하는 자연스런 윤리적 도덕, 즉 진심어린 아량에서 솟아나는 가치 구조이고, 자연스런 주고받음이다. 노력한 설득가는 양쪽 모두 이기는 것을 원한다. 기업의 속성에도 사회적 자본이 있다. 사회적 자본이란 관계, 그리고 그것이 자연스럽게 가져다주는 이점을 말하며, 조직을 제대로 움직이게 하는 접착제이자 결과를 산출하는 비공식적 구조의 일부이다. 또한 격변의 한가운데서 움직이지 않는 것을 움직여야 할 때, 요청할 수 있는 신뢰할 만한 요소이기도 하다. 공식적인 채널을 통해 뭔가를 해결할 수 없을 때, 노련한 어드밴티지 메이커는 사회적 자본 채널을 활용한다. 사회적 자본은 호혜의 원리에 의해 구축된다.

*세 번째 설득 요소 - 근거의 신빙성과 믿음을 높여라 : 의사 전달자가 하는 말의 신빙성을 결정하는 요소는 바로 ‘믿음’과 ‘능력’이다. 따라서 믿음이 가는 근거를 갖춘 사람으로서 정당한 권위를 갖추고 있어야 말하는 순간 상대를 설득할 수 있다. 리더십의 신빙성과 설득력을 확보하는 데는 편향되지 않은 권위를 확립하는 것이 최우선이다. 자신의 이해관계에 배치되는 의견을 청취하라. 그렇게 함으로써 사람들은 당신이 말하는 내용을 신뢰하게 될 것이다.

*네 번째 설득 요소 - 근거의 유사성과 공통점을 찾아라 : 사람은 자신의 시각을 남의 시각과 비교함으로써 자기 시각의 정당성을 확인한다. 불확실성의 시대에서는 특히 그렇다. 근거의 유사성이란 자신과 비슷한 사람들이 생각하고 행동하는 것에 주목하여 무엇이 옳고 그른지를 확인하는 것이다. 유유상종이란 말이 있는 것처럼, 사람들은 남의 행동을 어떻게 받아들이느냐를 토대로 행동한다. 비슷한 사람은 비슷하게 생각하고 비슷한 행동을 한다. 이러한 공통점들을 입증하여 듣는 이들의 심정과 마음을 얻으면 행동의 변화로 이끌 수 있다.

*다섯 번째 설득 요소 - 뇌의 대조 습관을 자극하라 : 일반적으로 알려진 것과 달리 인간의 뇌는 긴장감을 즐기며, 긴장감의 해소에 참여하는 행동으로 연결된다. 따라서 사람들을 설득하여 움직이게 하려면 대조 본능을 자극할 수 있는 전문가가 되어야 한다. 먼저 대조하라. 그런 다음에 요청하라. ‘대조’는 자신의 아이디어, 제품, 서비스, 회사 그리고 자기 자신을 상대방의 마음속에 심어주는 핵심 메커니즘이다. 또한 일반적으로 사람들은 사안의 배경, 즉 정황을 분석한 후에 결론을 내린다. 설득을 시도하기 전에 상대방이 올바른 판단을 내릴 수 있도록 정황을 설명하라. 당신이 해야 할 일은 상대방을 위한 인식의 물통을 만들어내는 것이다.

*여섯 번째 설득 요소 - 상대방의 기대감을 충족시켜라 : 일관성의 구조, 즉 사람들이 자신의 관점과 모순되지 않게 행동하려는 것은 강력한 동기 유발 요인이다. 상대방의 기대감을 북돋우는 긍정적인 평가를 부여하는 것 자체가 효과적인 설득자다. 자신이 높게 설정했던 관점이나 구체적으로 제시했던 것이 기대감과 맞지 않을 경우 불일치가 생긴다. 그럴 경우 사람들은 불일치를 해소하려는, 그래서 마음을 편안한 상태로 되돌려는 자극을 받는다. 어드밴티지 메이커들은 기대감, 일관성, 불일치 등을 사용해서 상대방의 행동을 이끌어낸다.

*일곱 번째 설득 요소 - 수익 대비 손실의 원리를 이용하라 : 리더십의 영향력을 발휘해야 하는 가장 중요한 시기가 바로 불확실성의 시대이다. 전망 이론(Prospect Theory)은 사람들이 불확실한 상황에서 어떻게 결정하는지를 보여준다. 전망 이론에서는 손실을 회피하려는 것이 수익을 추구하는 것보다 훨씬 큰 영향을 미친다고 한다. 따라서 새로운 것을 제안할 때는 기대되는 가치가 예상되는 위험과 노력을 충분히 상쇄하고도 남는다는 점을 확실하게 보여줘야 한다.

*여덟 번째 설득 요소 - 희소성의 가치를 설득에 활용하라 : 희소성의 원리는 ‘가능성이 적은 기회에 더 큰 가치를 두고 그것에 끌리는 것’이라고 정의할 수 있다. 희소성을 달리 말하면 경험이나 재료, 자원, 정보, 노력 등에서 희귀하며 매우 특별한 것이라 할 수 있다. 희귀하고 독점적이며 새로운 것은 더욱 더 높이 평가된다. 효과적인 설득 행위자들은 자신의 제품이나 서비스가 희소성이 있다는 점을 적절하게 전달한다. 독점적인 정보를 가지고 있을 때는 그것을 공유하되, 배타적으로 공유하라. 자신의 독점적인 뉴스를 한결 더 가치 있게 하려면 뉴스 속보로 제공하라. 사람들은 새롭거나 독점적인 정보를 높이 평가한다. 희귀성의 원리에는 희소성과 독점성, 그리고 손실을 중심을 틀을 짜는 것 등이 포함된다. 또한 손실이라는 약점을 사용하여 자신의 강점으로 바꿔놓을 수 있다.

*아홉 번째 설득 요소 - 시간과 시기를 맞춰라 : 설득에서 적절한 때맞춤의 중요성은 아무리 강조해도 지나침이 없다. 사람은 시간의 창조물이고, 시간은 인류의 숨겨진 문화다. 적절한 때맞춤이 제대로 이뤄지지 않으면 지구상의 설득 기술을 전부 동원하더라도 쇠귀에 경 읽기가 될 것이다. 과연 무엇이 적절한 때를 결정하는? 당신은 시기적절함에 영향을 미칠 수 있는가? 시간을 헛되게 소비하지 말고, 시간에 정당성을 부여하라. 시간은 돈이다. 시간에 지렛대를 사용하면 더 나은 결과를 만들어낼 수 있다. 특정 주장을 옹호하거나 반대하는 데 시간을 들이는 것은 유익한 습관이며, ‘시간이 없는’ 상황일 경우에는 상대를 압박하는 급소가 될 수 있다. 절박감을 조성하고 싶으면 시간의 틀을 짧게 짜는 것이 좋다. 반대로 협상에서 자신의 영향력을 높이기 원할 때, 가장 신속하게 취할 수 있는 조치는 자신의 시간 적용 틀을 연장하는 것이다. 설득의 목표는 자연스럽게 만들어지는 기회들을 전략적으로 식별해내는 것이다. 설득의 시기를 맞추는 대가들은 자신이 원하는 미래를 창출할 수 있는 현재의 시점은 더 이상 존재하지 않는다는 것을 알고 있다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)

��

�ι�����

�ι��