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저자들은 비즈니스 현장에서 일어나는 비전 공유, 협력, 소통, 갈등과 같은 심리적인요소들에 대한 통찰을 제시하며, 여러 가지 심리학적 개념들이 리더십이라는 행동에 어떻게 적용될 수 있는지를 자세히 설명한다. 또한 경쟁과 협력사이의 관계를 밝히려는 이론과 연구에 대해서도 살펴보며 "갈등과 경쟁에 대한 잘못된 상식"에 도전한다. 비즈니스에서 현장에서 일어나는 비전공유, 협력, 소통, 갈등과 같은 심리적인 요소들에 대한 통찰을 제시하고, 조직이 더욱 생산적이고 활력 넘치는 팀으로 성장하도록 도와주는책이다. 

■ 저자 
딘 토즈볼드(Dean Tjosvold) -프린스턴대학교에서 역사학을 전공한 뒤 미네소타대학교에서 조직사회심리학 박사학위를 받았다. 조직 내의 갈등관리와 협력적 토론 기술, 권력 이론등에 관해 수십여 권의 저서 및 논문과 칼럼을 썼다. 홍콩 링난대학교 경영학부 학장을 역임하였으며 홍콩협력협회 의장으로 활동하였다. 메리토즈볼드와의 공저로 『사랑과 분노: 갈등관리(Love & Anger: Managing Conflict)』『새로운 리더: 강한 팀을 만드는방법(Emerging Leader: Ways to a Stronger Team)』 등이 있다. 

메리 토즈볼드(Mary Tjosvold) -미네소타대학교에서 교육행정학 박사학위를 받았으며, 하버드대학교 경영대학원에서 경영관리 과정을 이수했다. 이후 조직관리 컨설턴트 회사 ‘메리T’를 창립했다. 메리 T는 미네소타와 위스콘신, 메릴랜드, 애리조나에서 활동중인 기업에 컨설팅 서비스를 제공하고 있다.

■ 역자 조민호
연세대학교 철학과를 졸업한 뒤 번역가매니저, 작가 매니저, 저작권 에이전트로 활동하면서 사람과 사람, 책과 사람을 연결하는 일을 했다. 좋은 책을 찾아 국내에 소개하고 틈틈이 번역작업도 해왔다. 현재 출판 편집자로 일하고 있다. 옮긴 책으로는 『나에게는 지독한 인내가 필요해』 『벤저민 프랭클린, 가난한 리처드의 달력』등이 있다. & 

■ 차례
PART 1 성공적인 리더를 위한 심리학
1. 리더십의 실제 목표 
2. 리더십과 심리학의 새로운 만남 

PART 2 같은 목표를 향해나아간다는 것 
3. 리더의 헌신 
4. 직원들의 헌신 
5. 비전과 목표의 공유 

PART 3 더불어 일한다는 것 
6. 협력과 경쟁
7. 권력의 참모습 
8. 소통의 재발견 
9. 감정과 표현 

PART 4 문제해결과 갈등관리를 한다는 것 
10.올바른 결정방식 
11. 갈등관리 
12. 자율팀의 구축 

PART 5 참된 리더가 된다는 것 
13. 학습하는조직 
14. 미래에 대한 준비

리더십의 심리학

심리학 없이는 리더십도 없다
여전히 많은 리더들이 심리학에 대한 언급 없이 그들 자신이 팀을 개발하려고 노력하고 있다. 그들은 가족과 살면서 혹은 직장에 근무하면서 배운 생각과 가치관에 의존한다. 물론 그들은 성공적이고 열정적인 리더들을 표본으로 삼는다. 그래서 그들의 생각을 명료하게 이해하기 위해 통찰력 있는 사람들을 찾아보지만, 이러한 시행착오를 동반하는 방식은 거의 변화가 없던 과거에나 통하는 방식이다. 오늘날처럼 급변하는 요구와 상황에서 더 이상 과거의 리더십 학습방식은 용인되지 않는다.

심리학을 참조해 적용하지 않으면 비효율적인 사고나 편견을 고착시키게 된다. 성공적인 리더들을 관찰한다는 것이 그들과 동일한 통찰력을 갖게 되는 것을 의미하지는 않는다. 그들의 스토리를 분석해 자신의 조직에 적용할 요소를 찾게 되리라는 보장도 할 수 없다. 오늘날의 믿기 어려울 정도로 빠른 변화는 리더들로 하여금 과거의 지식이 적용되지 않는 새롭고 복잡한 환경에 직면하게 만든다. 미래에 대해 우리가 알 수 있는 것은 두 가지밖에 없다. 미래는 현재와 다르다는 것 그리고 그 차이의 정도가 시간이 지날수록 더할 것이라는 점이다. 그러므로 리더는 여러 가지 개념들을 시험함으로써 그들의 생각을 확장하고 기술을 정리할 수 있다. 또한 새로운 주제를 다룸으로써 편견을 수정하고 한계를 확장시킬 수 있다.

경쟁이 심화되기 전에 제품이 시장에 자리 잡고, 차세대 제품이 출하된 뒤에도 살아남아야 하는 시대이다. 더 이상 연구개발팀이 제품을 개발하고, 마케팅 부서가 예상판매량을 추정하며, 생산팀의 기술자들이 생산 방법을 연구하는 일련의 과정으로 연결되지 않는다. 때문에 리더들은 여러 분야의 전문가들이 시너지 효과를 발휘하고 효과적으로 공조할 수 있도록 조율해야 한다.

업무환경의 극적인 변화로 인해 보다 적응력이 뛰어나고 유연한 리더십이 요구되고 있다. 노동력 시장에 유입되는 인력의 증가로 많은 나라의 기업들은 성과 인종, 문화, 국적이 다양한 직원들로 구성된다. 이로써 리더들은 성희롱이나 권한남용, 직장 내 폭력과 같은 새롭게 증가한 문제들도 다룰 수 있어야 한다. 자신의 직원들이 각기 먼 거리에 산재해 일하기 때문에 전화나 이메일, 팩스, 메신저 등으로 그들과 커뮤니케이션해야 한다. 더욱이 그들은 소속감을 느낄 비형식적 교류 기회를 거의 갖지 못하고, 최신의 기술개발을 접할 기회도 적으며, 회사에 대해 즉각적인 공헌도 하기 어렵다. 상황이 이렇기 때문에 리더십과 조직의 전통적 형태가 점점 구식이 되고 부적절한 것이 되고 있다.
 
이제 이론과 실제 사이, 연구자와 관리자 사이의 새로운 파트너십 없이는 오늘날이 요구하는 리더십에 대응할 수 없다.

리더가 되는 법을 어떻게 배울 수 있는가? 경험이 결정적이다. 리더십을 태어나기 전부터 알고 있는 사람은 없다. 그렇다고 경험만으로는 부족하다. 관리자들은 생생한 아이디어들을 행동에 옮기고, 그 용도를 생각하며, 경험을 통해 배운다(<그림 2-1> 참조).

흔히 아이디어와 이론은 사람들이 새롭고 흥미로운 방식으로 생각하고 말하는 것을 배우는 책과 교실 속의 존재로 여겨진다. 행동과 전략은 사람들이 실제로 일을 하는 조직 세계에 존재한다. 이론은 비실용적이며, 감각과 본능이 요구되는 행동의 세계에는 적절하지 않는 경우도 많다. 그래서 이론과 현실의 벽은 해체되어야만 한다.

대개의 사람들은 연구자와 리더가 현저하게 구별되는 관심과 취향을 가진 것으로 규정한다. 그러나 행동과 연구의 세계는 상호 보완적이다. 수세기 동안 경제적 활력과 과학적 진보는 보조를 맞추어왔다.

리더와 연구자들 모두 열린 마음으로 실천을 할 수 있어야 한다. 리더는 이용하기에 충분하도록 개념을 이해해야 한다. 연구자들은 리더의 생각을 실제 현장에 적용시켜야 한다. 리더는 결과에 관심이 있으며, 특히 ‘측정 가능한 것’에 그렇다. 따라서 연구자들은 그들의 실험 결과를 주의 깊게 문서화해야 한다. 리더와 연구자들은 그 결과를 이용해 그들의 생각을 가다듬어야 한다.

비전과 목표 공유를 위한 새로운 제안
적극적인 참여와 단합된 모습으로 공통의 방향을 창출하는 4가지 기본적인 원리가 있다.

① 리더와 직원들은 그들이 비전을 가지고 시작할 수 있도록 인간관계를 발전시킨다.
② 리더와 직원들은 기존의 업무 방식에 도전하고, 조치를 요구하는 위기를 기다리기보다 먼저 변화하는 모험을 추구한다.
③ 비전을 개발하는 과정은 회사가 열망하는 조직 프레임을 모델화하는 것이다. 비전을 만드는 것은 그 자체가 바람직한 팀워크를 진작한다.
④ 비전을 공고히 하는 것은 1단계 또는 2단계 응급 처치가 아니라 지속적인 과정이다.

▲ 단계를 설정하라
리더와 직원들이 매력적인 비전을 만들기 위한 전제 조건은 무엇인가? 흔히 불만족과 고통은 조직이 보다 협동적인 접근방식을 구축하기 위해 노력하고 평가는 데 필요한 것으로 간주되어왔다. 그럼에도 불구하고 고통과 비관주의에는 많은 위험이 존재하고, 변화의 필요성을 부정하는 사태에 이르게 한다. 변화가 실행될 수 있는 유인책과 신뢰가 필요하다.

돈과 고객의 지원을 잃어버린 회사는 비전을 개발해 다시금 집중하려는 많은 보상과 자극이 필요하다. 1981년, 역사상 그 어떤 회사보다 많은 돈을 잃은 포드의 경영진과 직원들은 그들이 행동해야만 한다는 분명한 근거를 보았다. ‘품질이 일자리를 보장한다’는 프로그램을 통해 직원들을 능동적으로 참여시키고 조직 전체에 다양한 팀을 구성함으로써 포드는 재기할 수 있었다. 그러나 많은 고객과 건강한 직원들을 보유한 조직도 과거의 탁월함과 장기적 관점만을 의존하면 긴급한 상황을 야기할 수 있다.

몇 년 뒤 포드는 갑자기 치열해진 시장 환경과 다른 나라 제품과의 경쟁과 신뢰성에 대한 대응으로 구조조정을 해야만 했다. 이처럼 경쟁자의 출현과 변화는 혁신과 품질을 유지하기 위한 조직의 대처를 요구한다.

직원들은 그들이 조직되고 관리되는 방식을 새로이 구성하고 ‘할 수 있다’는 믿음을 가져야 한다. 고통스런 환경이 도전의식을 생기게 하지만 좌절하게 만들 수도 있다. 직원들이 의심하고 반대하는 상황에서 공통의 목표를 논의하는 것은 뜬구름을 잡는 것처럼 여겨질 수 있고, 직원들이 이상과 현실 사이의 갭을 발견하면 그들의 냉소를 초래할 수도 있다. 비전이 직원들과 그룹을 단합시키겠지만, 비전을 주입하기 전에 먼저 그들 사이에 신뢰의 인간관계가 있어야 한다. 그 단계는, 다음과 같다.

① 비즈니스 미션을 평가하라. 고객 및 산업 전문가와의 토론과 검토를 통해, 사업 전략이 지닌 역량과 약세를 구체적으로 테스트한다. 일본 자동차에 대한 미국 운전자들의 칭찬에 귀를 기울이는 것은, 미국 자동차 회사 경영진들의 콧대를 꺾고 그들이 직면한 문제가 있음을 인정하게 했다. 직원들은 현재의 행동이 초래할 장기적인 생존 능력과 위험을 고려해야 한다.

② 조직의 프레임워크를 반성하라. 직원들은 그들의 일과 인간관계, 분업과 조직 구조를 평가하고 그들의 이상과 현재를 비교한다. 그들은 서로 단결하고 공통의 비전과 더불어 권한을 위임받는가? 직원들이 거리낌 없이 이야기하고 문제를 깊이 있게 탐구하는가? 그들은 조직 계층 내에서 팀으로서의 역할을 잘 수행하는가?

③ 관계에 직면하라. 비전에 관한 본격적인 작업이 시작되기 전 장기적 갈등관리가 필요할 수도 있다. 관리자가 불평거리와 부정이 충분히 고려되고 다루어질 것이라고 직원들이 믿게 할 수 있으면, 그들은 비전을 단련할 필요를 느끼고 그것이 가능하다고 생각한다. 그런 직접적인 갈등관리는 회사 비전의 일부로써 리더가 원하는 팀 조직을 모델화한다.

④ 첫 걸음을 내딛어라. 비전 정립을 위한 동기 부여는 직원들의 ‘반드시 성공할 것’이라는 믿음으로 보충되어야 한다. 품질을 개선하고 내적 커뮤니케이션을 강화하는 첫 걸음을 내딛는 것은 조직이 진정 의지가 있음을 직원들에게 보여주는 일이다.

▲ 변화를 지속하기 위한 전략들

기술의 급속한 진보와 제품의 짧아진 라이프 사이클 그리고 시장의 글로벌화는 비즈니스의 양상을 변화시키고 있다. 전략은 지속적으로 새로워져야 한다. 그렇기 때문에 항상 최신의 것으로 갱신되어야 한다. 조직은 이러한 변화에 대처하기 위해 자원을 모으고 전략적 제휴와 합작 회사를 구성할 필요가 있음을 깨닫는다. 새로운 비즈니스에는 새로운 조직 프레임워크가 요구된다. 전문적이고 다양한 노동력, 권한과 참가를 요구하는 직원들과 리더십의 개념 변화는 권위를 맹종하는 경영진을 시대에 뒤떨어진 스타일로 만든다.

조직은 어떤 전략 또는 디자인이 지속해서 성공하리라고 가정할 수 없음을 인정한다. 그들은 비전을 새로운 정보와 환경 변화, 기회를 고려해 규칙적으로 다시 한 번 시험한다. 이러한 방식으로 그들은 상황에 압도되지 않고 그들의 운명을 관리한다고 느낀다. 그렇게 비전은 계속 성장한다.

① 업데이트하라. 분기별로 또는 최소한 해마다 조직은 그 비전을 재검토하고 조직 내외의 변화를 고려해 계획을 수정한다.

② 자기만족에 힘써라. 장래의 성공이 보장되어 있지는 않지만, 변화가 확실하다는 인식과 더불어 성공은 가까워진다. 조직은 고객의 아이디어와 불만, 투자가의 견해, 직원들의 제안과 산업 전문가의 예측을 듣고 경쟁을 검토한다.

③ 성과를 평가하라. 조직은 직원들의 변화 능력에 감사하고, 그들의 비전을 향한 전진에 보답한다. 비전에 대한 노력은 값비싼 대가를 요구하지는 않지만 쉽게 확립되지도 않는다. 비전에 관한 이야기를 신뢰할 수 있게 되기 전에 근본적인 불신부터 다루는 것이 필요할 수도 있다. 비전이 확립되기 전에 갈등관리에 있어서 직원들의 능력은 철저히 검증되어야 한다. 비전은 거래의 대상이 아니라 믿어져야 하고 커뮤니케이션이 이루어져야 하며 살아있어야 한다(<표 2> 참조). 직원들은 예전의 익숙한 업무방식으로 회귀하고 싶어질 테지만 반드시 그것을 극복해야 한다.

<표 2> 공유된 비전 창조

권력의 긍정적인 힘
권력의 긍정적인 모습에 대한 세믈러의 통찰은 모든 사람들이 권력을 향유하고, 중요한 목표를 향해 진력하는 즐거움을 누릴 수 있는 조직을 만들었다. 경영진은 직원들의 능력과 공헌을 인식하고 이를 확장했다. 그들 스스로 값진 사람이라 여기므로, 직원들은 마음을 열고 경영진의 이익에 응답했다.

직원들이 권력을 구축해 그들과 경영진이 자신감과 단결을 느끼게 하는 것이 핵심이다. 리더와 직원들이 서로에게 의존하기 때문에 권력은 필연적이다. 조직은 권력을 부정 또는 최소화하기보다 긍정적인 힘으로 활용해야 한다.

권력은 많은 조직에서 무척 부정적인 요소다. 직원들은 리더의 임의적이고 강압적인 결정에 대항할 수 없기 때문에 예민해진다. 그들은 목표를 위해 공정하고 효과적인 팀을 개발하는 것이 아니라, 단지 지배력을 유지할 뿐인 그들의 리더를 권력이 타락시켰다고 생각한다. 결국 그들의 해법은 리더의 권력을 제한하고 반대하는 것이다. 그렇지만 아직 많은 조직에서 관리자들은 자신들의 권력과 영향력이 부족하다고 느낀다. 그들은 자신의 무력감을 극복하기 위해 직원들을 직접적으로 통제하는 방식을 추구한다. 그러나 직원들에게 권한을 부여할 만큼 충분히 자신이 있다면, 굳이 권력을 휘두르지 않아도 직원들은 자신을 보호하는 강력한 리더를 따르게 되어 있다.

권력이 건설적인지 파괴적인지의 여부는 그것이 협력적인지 아니면 경쟁 상태에서 일어나는 것인지에 달려 있다. 사람들은 공동의 목표를 위해 협력하고 서로가 함께 있다고 느낄 때, 서로의 권력을 형성하고 자신들의 목표를 달성하고자 그것을 이용한다. 반대로 경쟁적이라 느낄 때, 그들은 서로의 신뢰와 권력을 잠식하려고 노력한다. 이때는 불행히도 권력이란 필연적으로 승자와 패자를 나누는 싸움이라고 인식된다.

전통적으로 권력은 ‘상대방이 하지 않을 일을 하게 만드는 능력’으로 정의되었다. 강력한 리더는 권력에 대한 부하의 저항을 극복할 수 있다. 이러한 종류의 정의는 권력을 가진 사람과 복종하는 사람 사이에 양립할 수 없는 무엇이 있음을 가정한다. 권력이 없거나 적은 사람들은 그들 자신의 이익과 관계없는 일을 수행할 것을 강요당한다. 막스 베버는 “경쟁이 있을 때 권력이 발생한다.”고 명확히 주장했다.

경쟁적인 승부의 환경에서 권력이 발생한다는 가정은, 권력의 긍정적 혹은 부정적 측면에 대한 이해를 어렵게 만든다. 경쟁과 권력으로부터 기인하는 동역학을 식별하는 일은 매우 어렵다. 권력은 ‘결과에 영향을 미칠 능력 또는 가치 있는 자원에 대한 통제력’으로 훨씬 유용하게 정의될 수 있다. 리더는 그가 가진 자원에 대해 직원들이 평가하는 정도만큼 영향력을 행사할 수 있다. 직원은 리더의 능력, 열정, 지식, 비전 등을 높이 평가할 수 있다. 하지만 그들이 볼 수 없거나 생각할 수 없는 리더의 능력은 권력의 원천이 되지 못한다. 사람들은 본 것만 믿게 마련이다.

전형적으로 권력은 설사 동등하지 않더라도 ‘양방향’이다. 직원들은 리더의 성공에 이바지할 열정과 협력, 아이디어 그리고 인정할 권리를 가진다. 하지만 권력이 동등하지는 않다. 리더보다는 직원들이 상대의 자원에 더 크게 의존한다. 권력은 사람들이 의존하는 정도를 보여주는 척도다. 협력과 경쟁은 상호 의존의 종류와 방향을 측정한다.

리더와 직원들이 빠지는 함정
리더들은 효과적으로 소통하는 것을 막는 함정에 빠지곤 한다. 예를 들면 ‘자신이 리더이므로 직원들이 경청할 것이고, 그들이 이해할 것이라는 믿음’이 그런 함정이다. 리더에게는 직원들이 듣고 이해하지 않으면 비난하고 문책할 권한이 있다. 이 때문에 소통에 양자가 개입된다는 사실을 종종 무시한다. 그러나 직원들 역시 때때로 소통을 마비시킨다.

보다 일반적으로 리더는 직원들의 견해를 이해하는 데 무관심한 경향이 있다. 직원들의 의견은 당면한 문제에 덜 중요하다고 생각하면서, 그들은 자신의 의견과 감정에 집중한다. 반면 직원들은 리더에 대한 예민한 관찰자다. 리더의 관점과 계획을 받아들이고 응답해야 함을 그들 스스로 알고 있기 때문이다.

리더의 말과 직원들의 관심이 효과적인 소통을 의미하지는 않는다. 리더들은 자신의 약점과 우려를 전달하지 않기 위해 흔히 그들의 메시지를 제한한다. 리더는 자신의 능력을 보여줄 의무감을 느끼고, 의심과 질문을 주저한다. 그는 또한 직원들이 자신을 존경하지 않을까 두려워 너무 가까운 인간관계를 꺼리기도 한다. 리더는 흔히 자신이 책임과 통제권을 가진다는 사실을 명백히 해야 한다고 생각한다. 그러나 위압적이고 통제하는 태도는 주도권을 둘러싼 싸움과 원망을 야기한다. 직원들은 경쟁심을 느끼면서 리더의 의견에 저항한다.

리더와 직원들 사이의 소통은 매우 평가적이다. 리더는 지속적으로 해결해야 할 문제점과 고쳐야 할 실수를 찾고 있다. 많은 직원들은 보고해야 할 문제가 있을 때에만 자신들의 리더를 찾아야 한다고 생각한다. 그리고 리더는 직원들의 성공에 보답하고 칭찬하리라는 점을 되풀이해왔다. 그러나 평가하고 판단하려는 경향은 소통을 방해한다. 직원들은 자신들의 행동에 최상의 빛깔을 씌우고 리더의 비판으로부터 스스로를 지키려고 노력한다. 리더는 자신의 견해를 충분히 설명하고 장래의 오류를 막는 방식을 개발하기보다, 신속하게 오류를 지적하고 비난할 대상을 찾는다.

직원들은 리더의 잘못된 소통에 기름을 끼얹는다. 그들은 신경이 곤두선 상사가 괜히 비난할지도 모른다는 두려움에서 ‘뜨거운’ 문제를 제기하는 것을 싫어한다. 단기적 관점만으로 직원들은 어떻게든 문제가 잘되기를 바란다. 한편 그들은 머리를 숙이면 월급을 받을 거라는 사실에 기대며, 만일 상황이 악화되면 다른 일자리를 찾을 것이다.

리더의 심중을 헤아리는 열의에도 불구하고, 직원들은 흔히 자신들에게 부과된 압력을 평가 절하한다. 상사의 인생이 자신의 인생보다 장밋빛으로 보일지 모르지만, 많은 조직에서 상사들 역시 라이벌들로부터 자신을 지키고, 자기방어를 위한 동맹을 형성하며, 그 자신들의 까다로운 상사들을 감당해야 한다. 많은 리더들이 이런 저런 문제들과 부정적인 사안들로 포위된다. 그리고 많은 리더들은 직원들을 걱정시킬 두려움 때문에 스스로의 두려움을 억제한다.

직원들은 리더가 자신들의 아이디어와 감정 상태, 어려움을 알고 있다고 가정한다. 하지만 막상 리더들은 해당 직원이 화가 난 이유는 제쳐두고, 심지어 그 직원이 화가 났다는 사실조차 모르고 있을 수 있다. 더욱이 문제가 있으면 직원들이 알아서 그 문제를 제기할 것이라고 생각할 수도 있다. 또한 문제에 직면했을 때, 흔히 리더들은 그 문제가 여러 사람들의 숙고를 요구하는 경우에도, 무능력하게 보이지 않기 위해 신속한 해결책을 제시해야 한다고 생각한다. 그렇게 리더와 직원들은 서로 열린 소통을 피하고 접촉하지 않는다. 그러나 실패는 사라지지 않는다. 그들의 업무관계를 훼손하고 왜곡하며 오염시키고 서로가 신뢰할 수 있는 같은 편인지를 의심한다. 

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(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)