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■ 저자 마이클 풀란
조직 변화와 교육 개혁 분야의세계적 권위자. 캐나다 토론토 대학 온타리오 교육연구소(Ontario Institute for Studies in Education) 소장으로,변화 프로젝트에 대한 자문과 결과 평가를 행하고 있다. 변화 경영에 대한 그의 철학은 전 세계적으로 인정받고 실천되고 있다. 저서로는 본 서외에 『변화의 힘(Change Forces)』 3부작과 『리더십과 조직의 지속성(Leadership and Sustainability)』『변화의 돌파구(Breakthrough)』 등이 있다.

■ 역자 김정혜
한양대학교 화학과를 졸업한 후 미국필라델피아 커뮤니티 칼리지에서 SLP과정을 수료했으며, 현재 전문 번역가로 활동 중이다. 역서로는 『다가올 세대의 거대한 폭풍』『전략적 식스시그마』『신뢰받는 상담가』『설득의 힘』 등이 있다.

■ 차례
서문

Chapter 1 체인지 리더십이란?
Chapter 2 도덕적 목표갖기
Chapter 3 변화과정 이해하기
Chapter 4 관계 형성하기
Chapter 5 지식 축적하고공유하기
Chapter 6 응집력 형성하기
Chapter 7 "거북이" 리더십

체인지 리더십

체인지 리더십이란?
나는 리더십과 관리를 구분하지 않는다. 그 두 개념은 중복되는 것이기도 하고, 우리에게는 두 가지 특징 모두가 필요하기 때문이다. 하지만 반드시 짚고 넘어가야 할 분명한 차이점은, 쉽게 해결책을 찾을 수 없는 문제에는 반드시 강력한 리더십이 필요하다는 점이다. 즉 리더십이란 다른 사람들에게 이미 해결방법이 알려진 문제를 해결하라고 촉구하는 것이 아니다. 그보다는 아직까지 그 누구도 완벽하게 해결하지 못한 문제를 회피하지 않고 당당히 맞서도록 돕는 것이다.

체인지 리더십에는 도덕적 목표 갖기, 변화과정 이해하기, 관계 형성하기, 지식 축적하고 공유하기, 응집력 형성하기 등 5가지 요소가 있다. 이는 긍정적인 변화를 위한 독립적인 원동력인 동시에 상호보완적인 힘이다. 이 5가지 요소를 구체적으로 살펴보자.

도덕적 목표 갖기
도덕적 목표는 목표와 수단 모두와 관련이 있다. 교육 분야에서 무엇보다 중요한 목표는 학생들의 삶을 변화시키는 것이다. 하지만 그런 목표를 달성하기 위한 수단 또한 목표 못지않게 중요하다. 당신이 리더로서 다른 사람들, 예컨대 교사들을 올바르고 공정하게 대하지 않는다면, 그들은 절대로 당신을 따르지 않을 것이다.

물론 리더의 자질 면에서 성실함만이 능사가 아니라는 말도 일리가 있다. 하지만 타인과 더불어 살아가며 삶의 질을 개선하기 위해 부단히 노력하는 것이 리더에게는 최고의 가치를 지닌 도덕적 목표임에는 분명하다.

기업이든 학교든 간에, 조직이 도덕적 목표를 갖는다는 것은 사회에 공헌하고 직원들의 헌신을 이끌어낸다는 점에서 볼 때 중장기적으로 경쟁우위적인 역량을 만들어낸다. 그러한 목표가 없는 조직은 조만간 사라질 수밖에 없다. 기껏해야 초기 전투에서만 승리하고, 그 후로는 점차 패배로 다가갈 것이다. 그러나 비선형적이고 복잡한 세상에서는 누구라도 길을 잃고 헤매기 쉽다. 도덕적 목표로 동기가 부여되었다 하더라도 말이다. 지금 우리는 분명 변화의 문화 속에 살고 있다. 따라서 리더는 반드시 그 변화과정을 이해해야 한다.

변화과정 이해하기
변화의 문화는 한편으로는 거침없는 속도와 비선형성, 다른 한편으로는 창의적인 돌파구를 생성할 수 있는 엄청난 잠재력으로 구성되며, 상반되는 그 힘들은 늘 동등하다. 따라서 변혁은 혼란이 수반되지 않고는 불가능하다.

변화과정을 이해하는 것은 혁신보다는 ‘혁신 성향’, 전략보다는 ‘전략화’와 더 깊은 관련이 있다. 변화과정을 이해하는 것은 결코 간단하지 않다. 우리 주변에는 복잡하고 불분명하며 때로는 모순적인 조언들이 넘쳐나기 때문이다.

변화를 ‘경영’하는 최상의 방법은 변화가 발생할 수 있는 환경을 만드는 것이며, 내부적인 이해관계보다는 외적인 이해관계가 변화를 주도하도록 하는 것이다. 그럼에도 불구하고, 변화는 유도될 수 있고, 리더십은 변화를 만들어낸다.

다음은 변화과정을 이해하는 데 도움이 되는 몇 가지 방법들이다.

*변화의 목표는 대대적인 혁신이 아니다.
*최상의 아이디어를 보유하는 것만으로는 부족하다.
*시행 초기의 어려움을 인식하라
*저항을 잠재적인 긍정의 힘으로 재정의하라.
*문화의 재창조가 가장 중요하다.
*복잡성의 과학을 이해하라.

관계 형성하기
도덕적 목표가 첫 번째 과제라고 하면 대인관계는 두 번째 과제이다. 도덕적 목표와 대인관계를 무시하고는 어떤 일도 성공시킬 수 없다. 예전에는 성공한 기업가에게 성공 원인을 물어보면 ‘사람’이라는 대답을 들었다. 하지만 그 대답은 부분적으로만 사실이다. 사실, 성공적인 변화를 만들어 내는 것은 ‘관계’이기 때문이다.

쿠제스와 포스너의 저서 『격려의 힘(Encouraging the Heart)』은 기업의 영혼에 관한 강력한 메시지를 전한다. 이들은 책 첫머리에서부터 “리더가 관계를 형성한다”고 주장하며, 뒤이어 관계를 형성하는 데 필요한 일곱 가지 핵심 요소를 다음과 같이 소개한다.

① 명확한 목표 기준을 설정하라.
② 최선의 결과를 기대하라.
③ 관심을 기울여라.
④ 개인별로 인정을 해주어라.
⑤ 전개되는 상황을 알려주어라.
⑥ 함께 축하하라.
⑦ 모범을 보여라.

한편 비숍은 21세기의 리더십은 ‘제품 제일주의’에서 ‘관계 제일주의’로 변해야 한다고 주장한다. 고퍼와 존스 또한 “당신이 리더이어야 하는 이유는?”이라는 질문을 던지며, 리더는 네 가지 방법으로 우리를 격려하고 자극해야 한다고 주장한다.

① 자신의 약점을 선별적으로 보여줌으로써 인간다움과 취약점을 드러낸다.
② 긴급한 정보를 직관에 따라 해석한다.
③ 직원들과 그들의 업무에 관심을 기울임으로써 공감을 갖고 관리한다.
④ 자기만의 특징을 보여주어 자신의 강점을 드러낸다.

협동적인 문화는 밀접한 인간관계를 갖고 있다. 하지만 그 관계가 옳은 일에 집중하지 않는다면 부정적인 방향으로 강력해질지 모른다. 도덕적 목표, 훌륭한 아이디어, 결과를 중시하는 태도, 반대자의 관점을 이해하는 것 등은 모두 매우 중요하다. 그것들은 그 조직이 옳은 일에 집중하고 있다는 사실을 보여주는 것이기 때문이다.

그럼에도 변화의 문화에서는 흔히 감정이 고조되곤 한다. 그런 감정은 때로는 의견 차이를 의미한다. 사람들은 새로운 방침에 대해 의심이나 의혹을 보이기도 하고, 때로는 노골적으로 반대를 표하기도 한다. 그러한 저항에는 어떻게 대처해야 할까? 변화의 문화 속의 리더들은 그런 저항을 몹시 환영한다. 그들은 그런 저항을 효과적으로 다루어 잠재적인 장점을 가진 것으로 변화시킨다. 또한 그들은 의견 차이는 새로운 아이디어와 돌파구의 원천으로 간주한다. 의견 대립이 없다는 것은 쇠퇴의 징후일 수 있기 때문이다.

지식 축적하고 공유하기
지식 축적과 공유는 결코 만만한 과제가 아니다. 그 이유는 첫째, 암묵지는 이해하기가 어렵고, 둘째, 모든 암묵지가 다 유용한 것은 아니기 때문에 양질의 지식을 선별하고 생성해야 하며, 셋째, 조직의 전체 구성원이 양질의 지식을 보유하고 공유하며 사용해야 하기 때문이다.

노나카와 다케우치가 주장하듯이 배경과 관점, 그리고 동기가 제각각인 다양한 사람들이 암묵지를 공유하는 것은 조직이 지식을 창출하는 데 결정적인 단계이다. 개개인의 감성과 감정, 심리 모델은 상호 신뢰를 형성하기 위해 반드시 공유되어야 한다.

변화의 문화 속의 리더는, 암묵지를 습득하는 것은 매우 중요하며, 강요의 대상이 될 수는 없다는 사실을 인정한다. 유능한 리더는 지식 축적의 가치와 역할을 이해하고, 그것을 최우선 과제로 삼으며, 조직 구성원들 간에 지식 교환의 습관을 형성하고 강화한다. 이를 위해 리더들은 사람들이 이런 새로운 행동에 동참하고 그것을 평가하는 방법을 배울 수 있도록 많은 메커니즘을 개발해야 한다.

모든 상황을 자신이 관리하고 통제해야 직성이 풀리는 유형의 리더는 필요 없다. 사람들에게는 최상의 아이디어를 직접 발견하고 선별할 수 있는 기회가 필요하다. 리더는 자신이 구축한 프로세스를 신뢰하고, 효과적인 리더십 유형을 추구하면서, 지식 공유의 가치를 극대화하기 위한 절차를 끊임없이 확인하고 다듬어야 한다.

응집력 형성하기
무질서하고 혼돈스러운 사회에서의 궁극적 목표는 고삐를 더욱 바짝 틀어지는 것이다. 하지만 그런 길은 우리가 바라는 것만큼 선형적이지는 않다. 역동적이고 복잡한 시스템의 가장 두드러진 경향은 끊임없이 과부하 현상을 만들어내고 단편화를 유발한다는 것이다. 리더는 이런 상황을 기정사실로 받아들이고 그것의 잠재적 가치를 인정하며, 응집력을 형성하는 동시에 영속적인 응집력 또한 위험하다는 사실을 기억해야 한다.

복잡성의 과학에는 응집력의 형성과 관련한 두 가지 개념이 있는데, ‘자기 조직화’와 ‘이상한 끌어당기는 힘’이 그것이다. 자기 조직화에 따른 역학들은 너무나 강력하여 조직을 ‘새로운 상호작용과 아이디어의 결과로 만들어진’ 새로운 상태로 변화시킨다. 그러한 새로운 상태는 혁신적 돌파구를 의미하고, 그 안에서 더 큰 응집력이 형성된다.

변화의 문화 속에서 리더는 먼저 혁신적 상황과 과정을 의도적으로 만들어내고, 그런 다음 그것들을 관리한다. 사실 리더들은, 전통적이고 통제에 기반한 전략들을 사용할 때보다 이런 접근법을 통해 큰 영향력을 발휘한다. 이상한 끌어당기는 힘이라는 개념은 조직 구성원들의 열정과 헌신을 이끌어내는 경험이나 힘을 뜻한다. 그런 경험이나 힘에 ‘이상한’이라는 수식어가 붙은 이유는, 그것들을 구체적인 방식으로 예측할 수는 없지만 그런 경험이나 힘의 결과가 우리가 묘사하는 과정들에서 나타날 가능성이 있기 때문이다.

간단히 말해서, 도덕적 목표를 갖추고 고도의 상호작용을 하는 시스템은 강력한 응집력을 형성한다. 그러한 응집력이 있을 때 우리가 경계할 것은 자기만족과 집단적인 사고, 그리고 확인하기 어려운 자신의 맹점이다. 그리하여 우리는 그것들을 피하기 위해 새로운 다양성과 새로운 혼란을 찾는다. 그리고 그 과정은 반복된다.

‘거북이’ 리더십
퐁텐의 우화 속에서 토끼는 빠르고 영리하고 매우 오만하며, 패배자이다. 반면에 거북이는 느리지만 목적의식이 분명하고 인내심이 있다. 결국 거북이는 지형에 적응하여 승리자가 된다. 거북이의 방식이 변화의 문화 속에서 리더가 되는 방법과 완벽하게 일치하는 것은 아니다. 만약 거북이가 복잡성의 과학을 알고 있었다면 창의적인 오락거리 한두 가지에 빠져들었을지도 모르기 때문이다. 그래도 어쨌든 거북이는 승리했고, 사람들 역시 거북이와 마찬가지로 목적지로 나아가기 위해서는 목을 길게 내밀고 눈앞의 지형을 꼼꼼히 살펴 그것을 이용하는 지혜가 필요하다. 변화의 문화에서 리더를 육성하는 데 유익한 경험적 교훈은 토끼보다는 거북이처럼 행동하라는 것이다. 유능한 리더가 되는 길은 장기간에 걸쳐서 환경 속에서 서서히 학습하는 과정을 포함하기 때문이다.

조직이 지속적으로 성과를 내기 위해서는 다양한 수준에서 리더십이 발휘되는 것이 필수적이다. 만약 리더들이 리더십의 5가지 핵심 역량인 도덕적 목표, 변화과정 이해하기, 관계 형성하기, 지식 축적하고 공유하기, 응집력 형성하기를 숙달하기 위해 노력한다면, 조직 전반에 강력한 영향을 미치는 리더가 나타날 가능성은 더욱 커질 것이다. 그런 역량을 갖추는 것은, 리더십 양성 훈련에 참여하기보다는 조직의 모든 구성원들과 함께 ‘느린 학습’과 ‘상황 속에서의 학습’에 참여함으로써 가능해질 것이다.

궁극적으로 변화의 문화 속에서 당신의 리더십은 리더로서 당신이 어떤 사람이냐가 아니라, 당신이 어떤 리더십 역량을 지녔느냐에 따라 효과적인지 효과적이지 않은지가 판가름 날 것이다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)