인문교양

사람은 누구나 칭찬을 받을 때 기분이 좋아지고 질책을 들으면 기분이 불쾌해져 그 상황에서빨리 벗어나고 싶어 한다. 하지만 누구나 알고 있는 이런 사실도 피드백을 할 때는 잊혀지는 경우가 허다하다. 이 책의 저자들은 먼저 칭찬을 해서팀원들의 마음을 연 다음에 조언을 하면 팀원들을 열정적으로 변화시킬 수 있다고 주장한다. 어느 기업의 영업팀장인 폴린을 주인공으로 내세워 2+2공식에 의거한 팀장의 말 한마디에 팀이 어떻게 변화하는지 보여주고 있다.

■ 저자 
더글러스 앨런 - 덴버 대학교다니엘스 경영대학원 경영학과 조교수이자 중국 북경 인민대학 경영대학원 객원교수. 노키아, 아모코, 보잉, 크라이슬러, 제너럴 일렉트릭, 하니웰등 여러 대기업에서 직원 훈련 프로그램을 컨설팅하고 있다.

드와이트 앨런 - 올드 도미니언 대학교 석좌교수이자 스탠포드대학교 교원 교육 강사, 매사추세츠 대학 교육대학장을 역임했다. 『American Schools:$100 Billion Challenge』(빌코스비 공저)를 비롯, 아홉 권의 저서를 발표했다.

■ 역자 김은영
이화여자대학교를 졸업하고 현재전문 번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로 『대지의 아이들』시리즈, 『1%의 희망』 『헬스의 거짓말』 『희망의 밥상』 『소인족 페루인의 모험』『과학탐구대회 우승 작전』 『네 가지 원소 이야기』 등이 있다.

■ 차례
서문
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프롤로그

1장 깊어지는 갈등
2장 반복되는 이탈
3장 끔찍한 직원 평가
4장진심으로 하는 칭찬
5장 균형의 마술
6장 타이밍의 중요성
7장 다섯 가지 비결
8장 하나에만 집중하라
9장 이론과현실의 차이
10장 상대방의 관점에서 생각하기
11장 변화의 시작
12장 중간 점검에 숨은 비밀
13장 모두에게 생긴변화
14장 새로운 출발

2+2 공식의 비결
2+2 면담을 준비할 때 확인할 요소들
저자의글
감사의 글

2+2 매직 리더십

깊어지는 갈등
어느 기업의 영업팀장을 맡고 있는 폴린은 팀에서 탁월한 재능을 발휘하고 있는 퍼시가 지난 6개월간 별다른 성과를 내지 못해 고민에 빠졌다. 폴린은 퍼시에게 약간의 시간을 주고 더 격려하면 스스로 문제를 해결한 것이라 생각했는데 결과는 그렇지 못했다. 결국 폴린은 퍼시와 면담을 가졌고, 직접적이면서도 최대한 우호적으로 문제를 제기했다. 하지만 면담은 어색했고, 둘은 불쾌한 기분으로 헤어졌다.

퍼시는 최근 자신의 실적이 좋지 않았지만 폴린에게 이렇게 안 좋은 얘기를 듣게 될지 몰라 상당히 화가 났다. 회사를 위해 자신이 얼마나 열심히 일하는데, 그것은 알아주지 않고 개선할 점만 갖고 자신을 질책했다는 생각에 심한 배신감을 느꼈다. 과거 폴린의 이러한 피드백으로 인해 몇몇 유능한 직원들이 회사를 떠난 것을 생각하면서 자신도 이 회사를 떠나는 게 현명한 방법이라는 생각에까지 이르렀다.

반면 폴린은 퍼시의 냉담한 반응에 당황스럽기도 하고 화도 났다. 그녀는 지금까지 자신이 직원들에게 자율적인 권한을 부여하면서 여러 가지 측면에서 지원을 아끼지 않는 훌륭한 상사라고 자부해왔다. 하지만 피드백에서만큼은 쉽지가 않았다. 퍼시와의 면담처럼 피드백을 할 때는 특히나 곤혹스러웠다. 폴린은 퇴근길에 부하 직원들에게 좀 더 현명하게 피드백을 하는 방법을 찾아보기로 결심했다.

- 직원의 기를 살리는 칭찬과 조언의 법칙
*시간과 장소를 고려하지 않았거나 내용이 일관적이지 못한 피드백은 팀장과 팀원 모두에게 실망만 안겨 준다.
*아무리 좋은 의도로 하는 피드백이라도 적절한 상황이 아니면 상대에게 충격을 주거나 방어적인 태도를 취하게 할 수 있다.
*형식적인 성과 평가는 피드백을 하기에 효과적인 수단이 아니다.

반복되는 이탈
집으로 돌아온 폴린은 연례 성과 평가에 대해 생각을 정리해보았다.

*성과 평가는 시간이 많이 걸리고 팀장이 객관적으로 평가할 수 없는 부분이 너무 많다.
*1년에 한 번밖에 하지 않아 시의적절하지 않다.
*한 번 잘못 평가하면 계속 오점으로 남을 수 있다.
*성과 평가를 하는 명확한 목적이 없다.

폴린은 자신이 작성한 리스트를 훑어보고 아주 만족해했다. 하지만 성과 평가의 문제를 알았지만 누가 이 문제를 해결할 것인가에 대해 생각이 미치자 짜증이 치밀었다. 결국 그녀는 더 이상 지긋지긋한 성과 평가에 대해 생각하지 않기로 했다.

끔찍한 직원 평가
3개월 뒤 폴린은 퍼시의 연례 성과 평가서 작성에 들어갔다. 전반적으로 훌륭한 성과를 내고 있는 퍼시이지만 각각의 항목에 체크를 해야 했기에 과거 퍼시가 직원과 심한 언쟁을 했던 것과 고객과의 면담 때문에 회의에 늦었던 것 등 좋지 않은 것들을 꼬투리 삼아 평가서를 작성했다. 어차피 형식적인 절차이기 때문에 퍼시도 충분히 이해할 것이라 믿으며.

하지만 성과 평가서를 받은 퍼시는 어처구니가 없었다. 폴린이 지적한 직원과의 관계도 벌써 예전에 해결했고, 작년에 자신이 낸 아이디어로 회사가 큰 이익을 얻었던 적이 있었음에도 자신의 생각과는 너무나 다른 평가서를 보자 화가 머리끝까지 치밀었다. 바로 폴린을 찾아가 회사를 그만두겠다며 불같이 화를 내고 나가 버렸다.

폴린은 퍼시의 반응에 놀라지 않을 수 없었다. 답답한 마음에 현명한 조언자인 오드리에게 전화를 걸었다. 폴린은 오드리에게 성과 평가에 대한 스트레스부터 퍼시와의 일들을 대강 설명하고 조언을 구했다. 오드리는 폴린을 위로하며 2주 후에 있는 자신의 세미나에 참석할 것을 권했다.

- 직원의 기를 살리는 칭찬과 조언의 법칙
*‘등급 매기기’ 식의 성과 평가는 효과적인 피드백을 할 수 있는 좋은 방법이 아니다.
*연례나 분기 단위로 평가하게 되면 적절한 시기에 피드백을 할 수 없다.
*직원의 장래성은 개인은 물론 조직도 더욱 발전시킬 수 있는 핵심적인 경쟁력이다. 피드백을 할 때 끊임없이 직원들의 아이디어를 들어라.
*직원들이 거둔 성과를 먼저 칭찬한 다음 부족한 부분은 더 잘할 수 있도록 격려한다.

진심으로 하는 칭찬
2주 후 폴린은 오드리의 세미나에 참석했다. 그날 오드리의 세미나 제목은 ‘2+2 매직 리더십: 팀원을 열정적으로 변화시키는 칭찬과 조언의 법칙’이었다. 먼저 오드리는 뇌는 격려를 해줄 때 가장 긍정적으로 반응한다는 얘기를 하면서 문제를 해결하는 것 못지않게 성공을 축하해주는 것도 중요하다고 강조했다.

폴린은 오드리의 말이 이론적으로는 맞지만 현실에서는 쉽지 않은 일이라는 생각이 먼저 들어 긍정적으로 받아들일 수가 없었다. 하지만 계속되는 강의를 통해 오드리가 무엇을 얘기하고자 하는지 구체적으로 와 닿기 시작했다.

- 2+2 공식의 비결
2+2 공식이란?
두 가지 칭찬과 두 가지 조언이다!
*균형 : 칭찬과 조언의 균형을 유지한다.
*시의성 : 시의적절하게 피드백을 한다.
*집중 : 우선순위가 가장 높은 부분에 피드백을 집중한다.
*특정화 : 피드백을 할 때는 특정 사례를 예로 든다.
*중간 점검 : 적절한 중간 점검으로 피드백을 강화한다.

- 2+2 면담을 준비할 때 확인할 요소들
*문제가 발생했으면 가능한 한 빠른 시간 내에 피드백을 한다.
*면담 전에 적어도 한 가지 이상의 칭찬과 조언을 준비한다.
*우선순위가 가장 높은 내용부터 언급한다.
*의견을 제안할 때는 구체적인 사례를 든다.
*직원들이 정기 면담에 익숙해지기 전까지는 면담 일정을 사전에 미리 정한다.
*한 번의 면담으로 끝내지 말고 반드시 중간 점검을 한다.

이론과 현실의 차이
세미나 다음날 아침, 폴린은 새출발하는 마음으로 출근했다. 당장이라도 2+2 공식을 도입해보고 싶었다. 그래서 입사한 지 얼마 안 됐지만 팀에서 상당한 두각을 보이는 채드를 찾아가 시도했다. 하지만 채드는 경계하는 듯한 눈치를 보이며 시간이 없다고 면담을 거절했다. 실망한 폴린은 시드니에게 들러 면담을 시도했다.

폴린은 세미나에서 배운 대로 시드니에게 일단 최근 몇 달간 좋은 성과를 낸 것에 대해 고맙다는 말을 전하고, 고객과 팀원들에게 더 많은 시간을 할애할 것을 지적했다. 그런데 이상하게도 시드니는 당황해 하면서 대화를 중단해버렸다.

한껏 기대에 부풀어 시도했던 2+2 공식이었는데 시드니의 시큰둥한 반응에 폴린은 실망스러웠다. 다시 오드리에게 전화를 걸어 좀 전의 상황을 설명하고 조언을 구했다. 오드리는 2+2 공식이 자리를 잡기 위해서는 여러 시행착오를 겪게 될 것이라 위로했다. 그리고 효과적인 피드백을 위해서는 상사와 부하 직원 간의 신뢰 관계를 구축해야 한다고 조언했다. 또한 사람마다 피드백을 받아들이는 방식이 다르며, 어떤 칭찬과 조언을 할 것인지 철저한 준비가 필요하다고 조언해주었다.

상대방의 관점에서 생각하기
이틀 후, 폴린은 월례 회의를 열어 직원들에게 2+2 공식에 대한 설명을 하고 앞으로 자신의 팀에 이를 도입할 것임을 발표했다. 연례 성과 평가 시스템에만 의존하는 것은 부족하다는 것을 깨달았기 때문에 좀 더 효과적인 피드백을 통해 팀이 성장할 수 있도록 최선을 다하겠다는 말과 함께.

하지만 직원들은 불편한 표정을 지으며 시큰둥한 반응을 보였다. 채드와 시드니는 결국 지금과 똑같은 잔소리를 하기에 앞서 칭찬으로 배수진을 치는 것이라 단정하며, 실무에서 정말 필요로 하는 것이 무엇인지 팀장은 모른다며 험담을 했다.

변화의 시작
3주 후, 폴린은 전혀 예상치 못한 손님을 맞았다. 바로 퍼시가 돌아온 것이다. 퍼시는 다시 일하고 싶다는 의사를 밝혔고, 폴린은 흔쾌히 자리를 마련해주었다. 퍼시가 복직한 후 폴린은 2+2 공식을 퍼시에게 시험해보기로 결심하고 바로 면담을 요청했다. 하지만 이미 동료들에게 새로운 형식의 면담에 대한 얘기를 들어서 회피하려 했는데, 폴린의 집요한 요청에 면담 약속을 잡았다.

면담일 폴린은 퍼시에게 먼저 2+2 공식의 컨셉에 대해 설명한 다음 본격적인 대화에 들어갔다. 폴린은 퍼시에게 경쟁사와의 치열한 경쟁 속에서 14퍼센트나 향상된 실적을 구체적으로 언급하며 칭찬을 시작했다. 그리고 그 비결에 대해 물으며 일방적인 얘기가 아닌 의견을 제시하고 조율할 수 있는 대화의 장을 마련했다.

처음에 경계하던 퍼시는 폴린이 자신이 무엇에 집중하고 있고, 얼마만큼의 성과를 냈는지 정확히 알고 있는 것에 대해 기쁨을 감추지 못했다. 점점 마음을 열어 몇 가지 아이디어를 함께 공유하며, 폴린의 조언도 있는 그대로 받아들이게 되었다.

25분 동안의 면담이 끝나고 집무실로 돌아온 폴린은 짧은 시간 안에 이렇게 건설적이고 의미 있는 대화를 나눌 수 있었던 것에 대해 새삼 놀라지 않을 수 없었다. 퍼시 역시 자리로 돌아와 방금 했던 면담을 다시 생각해 보았다. 기분이 나쁘기는커녕 너무나 즐거운 대화였고, 폴린이 그에게 제안한 내용들도 분풀이성 잔소리가 아니라 실제로 문제를 해결하는 데 도움이 되는 유익한 것들이었다.

퍼시와의 긍정적인 면담 이후로 폴린은 시드니와도 생산적인 면담을 무사히 마쳤다. 여러 가지 사항들을 준비해갔지만 가장 중요한 사안에 대한 면담이 아주 만족스럽게 진행되어 다음으로 미루는 여유까지 생겨났다. 이제 폴린은 다른 직원들과 할 2+2 면담도 기다려지기 시작했다. 예전에는 직원들과의 면담이 치과에 가는 것처럼 싫었는데 말이다.

중간 점검에 숨은 비밀
3주 후, 폴린은 모든 직원들과 돌아가면서 첫 번째 면담을 마쳤다. 2+2 면담이야말로 직원들에게 건설적인 피드백을 제공할 수 있는 최선의 방법이라는 확신이 생겼다. 직원들은 더욱 열정적으로 일하고 좋은 성과를 내기 위해 노력하기 시작했다. 하지만 아쉽게도 예전에 자신에게 자주 문제를 지적받았던 직원들과는 폴린의 기대만큼 훌륭한 면담이 되지는 못했다.

그러고 나서 두 번째 2+2 면담을 하면서 폴린은 직원들의 성과가 큰 폭으로 차이를 보이기 시작했다는 사실을 알고 깜짝 놀랐다. 자신과 긍정적으로 면담을 끝낸 직원들은 눈에 띄는 진전을 보이기 시작했다. 그러나 첫 번째 면담에서 문제를 느꼈던 직원들은 아무런 변화가 없었다는 것을 알았다. 잘하겠다는 말을 하면서도 그들은 구체적으로 노력하는 것이 아무것도 없었다.

폴린은 면담이 그들에게 형식적이지 않으면서 책임감을 느끼게 할 방법이 무엇일까 고민하다가 오드리에게 전화를 걸었다. 오드리는 폴린이 그동안 2+2 공식을 정착시킨 것에 대해 크게 격려하고는 폴린의 고민을 해결할 방법으로 세미나에서 얘기했던 중간 점검을 다시 언급했다.

중간 점검을 하는 이유는 일이 어디까지 진행되었는지, 서로 합의한 대로 진행되고 있는지, 변하를 주기 위해 필요한 것이 무엇인지 점검하고, 서로 합의한 변화에 책임을 지고 조언하기 위해서임을 강조하면서 말이다.

모두에게 생긴 변화
모든 직원들을 대상으로 한 세 번째 면담이 끝날 즈음, 폴린은 이 제도가 부서 내에 완전히 자리를 잡았다는 것을 확신했다. 폴린은 점점 발전하는 모습을 보이는 직원들에게 그들이 거둔 성과를 축하해주고 지금처럼 계속 발전할 수 있도록 격려할 수 있게 되었다는 점이 정말 기뻤다.

폴린은 2+2 공식이 생각했던 것보다 오랜 시간이 걸리지 않는다는 점에서 또 한 번 놀랐다. 면담 준비는 대부분 단기간 내에 끝낼 수 있었다. 물론 메모만으로 면담 준비를 다할 수는 없지만, 하기 전과 비교했을 때 훨씬 효율적인 면담을 할 수 있다는 것을 깨닫게 되었다. 또한 면담을 하는 것이 특별히 많은 시간을 요구하지 않는다는 것도 알게 되었다. 추가 면담도 매우 효율적인 방식으로 할 수 있었고 때로는 회의와 병행하기도 했다. 전화 한 통화로 간단하게 끝내는 경우도 있었다.

네 번째 면담까지 예정대로 모두 끝나자, 폴린은 지금까지 문제 직원이라고 여겼던 이들도 면담 시 제안했던 사항들을 재빨리 처리하는 것을 확인할 수 있었다. 폴린은 그들이 추가 면담을 예상하고 상사를 납득시킬 만한 성과를 내야 한다는 동기가 생겼기 때문이라고 해석했다. 전화로 하든 직접 얼굴을 보고 하든, 추가 면담은 2+2 공식의 효과를 극대화시키는 매우 강력한 방법이라는 사실이 밝혀진 것이다.

새로운 출발
2년 후, 퍼시가 폴린을 찾아왔다. 퍼시는 폴린이 2+2 공식을 도입한 후로 눈부신 성과를 달성했고, 그 공로를 인정받아 이번에 다른 부서의 팀장으로 발령된 것이다. 퍼시는 자신의 팀에도 폴린이 했던 것처럼 2+2 공식을 정착시키기 위해 폴린에게 조언을 듣고 싶었다.

점심을 함께 먹으며 폴린과 퍼시는 2년 전 2+2 공식을 도입한 후, 팀을 넘어 회사가 얼마나 발전했는지에 대해 대화를 나누었다. 실제 폴린의 팀은 그 이듬해 실적이 가장 많이 향상된 부서로 선정되어 상을 받았고, 회사 내 절반 이상의 부서가 2+2 공식을 도입하게 되었다.

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퍼시는 마술 같은 그 공식을 팀에 정착시킨 폴린의 성과에 칭찬을 아끼지 않았고, 앞으로 회사 뿐 아니라 좀 더 확대해 집이나 학교에서도 이 공식대로 피드백을 주고받아 큰 도움을 받을 수 있을 것이라 언급했다. 폴린은 퍼시의 말에 뿌듯함을 느끼며 식사 시간 내내 화기애애한 분위기를 만끽했다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)