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■ 저자 제프리 크레임스(Jeffery A. Krames)
비즈니스 분야의 베스트셀러 작가로 「뉴욕 타임즈」 「월 스트리트 저널」에 글을 썼으며, <폭스뉴스채널&& 등에 출연하기도 했다. 지은 책으로 『웰치의 방식』 『잭 웰치의 리더십 어휘 목록』 『최고의 CEO들이 알고 있는것』 등이 있다.

■ 역자 김종완
서울대학교 외교학과를졸업하고, 대우중공업에서 선박용 엔진 등의 수출업무를 담당했으며, 컨설팅회사에서 일하기도 했다. 현재는 카푸스파트너스(www.capus.co.kr)의 대표파트너이자 CEO로활동하고 있다. 옮긴 책으로 『잭 웰치와 4E 리더십』 『면접관을 인터뷰하라』 등이 있다.

■ 차례
서론 : 4E 리더 - 잭 웰치의승리하는 리더십 공식

1부 : 4E 리더십
1장 : 4E 리더는에너지를 갖고 있다
2장 : 4E 리더는 에너지를 불러일으킨다
3장 : 4E 리더는 결단력을 갖고 있다
4장 : 4E 리더는실행한다

2부 : 4E 올스타로부터 배우는 리더십교훈들
5장 : 날려 버려라
6장 : 리더십 개발을 최우선 과제로 만들라
7장 : 실행이 모든것이다
8장 : 향상시키고, 확장하고, 확대하라
9장 : 다른 사람들이 긴축할 때, 공격적으로 나가라

이 책을 훈련, 경영진 워크샵, 그리고 실적평가에 활용하는 방법
감사의글

잭 웰치와 4E 리더십

4E 리더십
4E 리더는 에너지를 갖고 있다
효과적인 리더십의 구성요소로서 열정의 중요성을 이야기 할 때, 잭 웰치는 카리스마와는 매우 다른 어떤 것에 관해서 이야기하고 있다. 사실, 카리스마는 효과적인 리더십과는 거의 관련이 없다. 웰치가 말하길, 열정을 갖고 있다는 것이 “시끄럽거나 현란함을 의미하지 않는다. 그것은 내면 깊숙한 곳에서 나오는 어떤 것이다.” 웰치는 ‘최고의 조직은 개인의 열정을 점화하고 양성한다’라고 주장한다.

웰치는 GE 재임 초기에, 조직구조(organizational chart)를 단순화시키는 것에 집중했다. 왜냐하면 1980년대 초 GE의 구조를 검토했을 때 너무 많은 경영층, 너무 많은 직함, 모든 것이 너무 많은 복잡하고 둔중하고 뒤범벅이 된 조직을 발견했기 때문이다. 그의 동료들 다수를 경악케 했던 속도와 결단으로, 웰치는 회사의 관료적 계층들을 제거했다. 이후에, 그는 전체 직원으로부터 좋은 아이디어를 얻고자 하는, 그리고 물론 경영진이 그 아이디어들을 처리(deal)하도록 강제하는, 지금은 전설이 된 ‘워크아웃(Work-Out) 이니셔티브를 시작했다. 그는 다른 부문에서는 철저히 비용을 삭감했지만, 크로톤빌(Crotonville)에는 과감히 투자를 늘렸다. 크로톤빌은 뉴욕시의 북측, 허드슨 강변에 있는 GE의 경영진 연수원이다. 웰치는 크로톤빌을 모든 변화의 이니셔티브들을 관통해서 회사를 함께 묶어주는 접착제라고 생각했다.

웰치 어록의 모든 단어와 아이디어들 중에는 변화(change) 만큼 중요한 것은 없다. 웰치는 시장, 고객, 경쟁 환경 등 모든 것이 변화하고 있고, 그 변화에 앞서 나가야 함을 알았다. 따라서 그는 리더십을 갖자마자 말과 행동을 하나로 결합하여 오해할 수 없는 하나의 메시지를 전달하였다. 동시에 그는 사람들이 변화를 위협(threat)이 아니라 기회(opportunity)로 볼 수 있도록 만들어야 했다. 그 새로운 정신 자세(mind set)가 조직의 에너지를 키우고 흐르게 하고, 나아가 생산성과 효과성을 부양시키는데 도움이 되었다. 변화가 조직에 가져다준 분열에도 불구하고, GE의 종업원들은 이제 변화가 좋은 것임을 이해했다. 변화에 대한 인식이 바뀌었고 이제 변화는 조직적 에너지의 원천이 되었다.

웰치는 또한 진정으로 고무하고 참여하도록 만들기 위해서, 사람들에게 새로운 아이디어를 내는데 기여할 기반(platform)을 만들어 주어야 한다는 것을 배웠다. 웰치는 또한 에너지가 개인으로만 끝나지 않는다는 것을 이해했다. 조직의 목적을 달성하기 위해서 개인의 에너지를 이용하는 것이 조직의 의무이기도 한 것이다. 다양한 방법을 통해서, 그는 관료주의라는 GE의 미로를 해결하고자 노력했다. 그의 궁극적인 목표는 관료주의로부터 자유로운 조직이었다. 그 조직에서는 아이디어가 자유롭게 흘러 다닐 것이다.

30만이 넘는 종업원을 가진 GE의 규모와 그 이름 아래에서 진행되는 방대한 사업들을 감안한다면, 웰치는 사람들이 각자의 방향으로, “자기 자신의 일을 하는” 회사로 만들어 버릴 수도 있었을 것이다. 그런 일은 일어나지 않는다는 것을, 모든 사람들이 동일한 악보를 읽고 있다는 것을 확실히 하기 위해서 웰치는 회사의 ‘운영체계(operating system)를 강화했다. 웰치가 설명하듯이, “그것은 비즈니스 CEO들, 역할 모델들, 그리고 이니셔티브 챔피언들이 만나서 지적 자본을 공유하는 일년 내내 진행되는 일련의 집중적인 학습 세션이다.”

GE 운영체계의 중심에는 회사의 공유 가치(shared values)가 있었다. 새로운 아이디어 포용하기, 관료주의 무시하기, 고객 중심이 되기, 단순성과 무경계를 위해 노력하기, 이 모든 것들이 회사와 그 소속원들을 정의하는 것을 도와주었다. 웰치의 주요한 변화 이니셔티브들은 회사를 보다 집중력 있고 경쟁력 있게 만드는데 핵심적인 역할을 수행했다. 그의 지휘 하에 GE는 워크아웃, 6시그마, 디지털화와 같은 5가지 주요한 이니셔티브들을 추진했다. 이것은 대개 수십만의 종업원들을 참여시키는 복합적이고 복잡한 프로그램이었다.

물론 웰치의 운영체계나 이니셔티브들은 그 자체로 목적이 아니라 목적을 위한 수단(means to an ends)이었다. 웰치의 궁극적인 목표는 GE 깊숙이 학습 문화를 창조하는 것이었다. 조직학습 분야의 개척자인 센지(peter Senge)는 학습 조직을 발전시키기 위해서 노력하는 리더들은 세 가지의 “건축 설계 요소”에 신경을 써야 한다고 설명한다. 첫째, “지도 이념(guiding ideas)이 없다면, 열정이 없고 전반적인 방향이나 목적에 대한 감각(sense)도 없다.” 둘째, “이론, 방법, 그리고 도구가 없다면 심화 학습을 위한 새로운 기술이나 능력을 발전시킬 수 없다.” 셋째, “인프라의 혁신이 없다면 사람들이 비전을 추구하거나 도구를 활용할 기회나 자원이 없기 때문에, 강력한 도구와 아이디어 격려만으로는 실행을 보장하기 힘들다.”

4E 리더십
4E 리더는 결단력을 갖고 있다
웰치에게 비즈니스는 모두 이기는 것(Winning)과 연관되어 있다. 시장에서 이기기, 고객을 획득하기, 새로운 사업을 성공시키기, 주주들을 획득하기와 관련되어 있다. 웰치의 ‘1등이나 2등’ 칙령은 그의 경쟁적 성격을 분명히 보여준다. 그러나 이기는 것에 대한 웰치의 접근은 단순주의적이거나 일차원적인 것과는 거리가 멀었다. 그는 더 적게 관리하는 것이 더 많이 관리하는 것임을, 성공에의 열쇠는 더 적게 투입하고 더 많이 생산하는 것임을 이해했다. 그리고 그는 학습하는 경계 없는 조직이라는 단일한 비전을 부과하면서 수많은 사업들을 경영해야만 했다.

웰치는 초기의 많은 조치들을 시행하면서, 회사를 재창조하는 것은 모순된(contradictory) 행동들을 요구한다는 것을 확신할 수 있었다. 우선, 건설하기 위해서 제거해야만 했다. “단기적으로 ‘먹고 살면서’ 장기적으로 경영하는” 방법을 찾아야만 했다. 그 둘의 균형을 잘 유지한 것이 웰치가 성공할 수 있었던 이유들 중 하나다.

많은 사람들이 웰치 행동의 논리를 이해하는데 다소 시간이 걸렸지만, 그 결과는 나타났고 반박할 수 없는 것이었다. 1980년대 후반에 이윤율, 재고회전율 등 생산성의 모든 지표들이 상당히 향상되었다. 비전을 옹호하면서 조직 내에서 때로 대단히 강력한 모순적인 견인(contradictory tugs)을 관리하면서, 웰치는 자신이 어려운 결정 앞에서 도망쳐 버리는 사람이 아니라 결단력이 있는 매니저임을 보여주었다.

4E 리더는 힘든 결정, 특히 채용, 해고, 승진과 같은 “생사의 결정”을 어떻게 내려야 하는지 안다. 이 사활이 달린 중요한 결정에 GE만큼 공을 들인 기업도 없다. 웰치는 A급, B급, C급 선수들을 차별화했다. A급은 스타들이다. 그러나 회사의 가장 큰 범주이자 중핵은 B급이다. 마지막으로 C는 실적 미달자들이다. 그들은 목표를 달성하지 못하고 에너지를 불러일으키지 않는다. GE(그리고 이와 유사한 프로그램을 가진 다른 기업들)는 이 삼층 체계를 “활력 곡선(vitality curve)"이라고 불렀다. 웰치는 C급을 초기에 발견하고 해고하는 것이 훨씬 쉽다는 것을 인식했다. 비실적자의 분명한 제거를 통해서, 매니저는 강인함과 결단력을 갖추는 기회를 갖게 된다. 이후 시기에는 이러한 제거가 훨씬 힘들다.

웰치는 회사의 “하드웨어”와 “소프트웨어”를 정비하는 데 많은 시간과 에너지를 쏟아 부었다. 그는 직원을 포함한 비용을 가차 없이 줄였고 수많은 운영 단위들에 걸쳐 시너지와 경제성을 만들어 내기 위한 방법들을 모색했다. 웰치가 인계 받았을 당시, GE는 250억불의 매출을 내고 있었다. 그가 인계할 때 GE는 1,300억불의 회사가 되었다. 그러나 GE가 끝까지 간직한 비밀은 웰치의 CEO 재임 기간의 유기적 성장률은 매년 10% 미만이었다는 것이다. 그것은 웰치 시절 GE의 성장엔진에 연료를 공급한 것은 다름 아닌 급속도의 인수(acquisitions)였다는 것이다. 웰치의 GE는 1,200여 건이라는 놀라운 인수 실적을 기록했다. 1,000개 이상의 기업들을 실사하고 구매하고 흡수했다.

리더십 개발을 최우선 과제로 만들라
웰치의 교본 위에 건설한 제임스 맥너니의 방법
맥너니는 2000년에 웰치의 후임자로 선정되지 못한 나머지 후보자 2명 중 한 명이었다. 그러나 맥너니는 GE에서 기회를 잃었다고 걱정하는 데 시간을 낭비하지 않았다. 그는 일어섰다. 100년 넘게 한번도 외부인을 수장(head)으로 앉힌 적이 없는 거대 조직 3M의 회장이자 GEO가 된 것이다.

투자자들은 맥너니를 데려오는 3M의 결정에 박수를 보냈다. 맥너니가 CEO에 임명될 것이라는 소식이 월가에 알려진 날, 3M의 시장가치는 약 45억불 치솟았다. 2004년 「비즈니스 위크(Business Week)」는 맥너니를 세계 최고 매니저들 중 한 명으로 지목했다. 맥너니는 4E 모델을 체화한 리더이기도 했다. 그는 에너지(Energy)가 풍부했고, 다른 사람의 실행을 점화(Energize)하였으며, 그의 경력 전체를 통해서 일관되게 실행(Execute)해 왔다. 그는 또한 어려운 결정을 어떻게 내리는지 알았다(Edge). 맥너니가 3M에서 완전한 한 해를 보낸 첫해인 2001년, 그는 6,000명의 일자리를 제거했고 7개의 공장을 폐쇄했다. 2002년에도 추가적인 해고와 공장 폐쇄를 단행했다. 이 비용절감 조치들은 논란이 되었다. 3M의 일부 사람들은 맥너니가 이런 어려운 조치들을 취할 수밖에 없다는 것에 분명히 동의했지만, 새로운 현실을 직면하면서 어려운 시간을 갖는 사람들 또한 많았던 것이다.

맥너니의 성공요인 중 하나는 3M의 기존 전략 계획을 찢어 버린 그의 의지였다. 사실, 맥너니가 2000년 3M에 도착한 상황은 웰치가 수십 년 전 GE에 도착한 것과 여러 모로 유사하다. 첫째, 맥너니는 시작부터 힘든 경제 상황과 맞서 고군분투해야 했다. 그러나 그는 변명하기보다는 야심찬 목표들을 설정하면서 빗장을 제거했다. 2003년 맥너니의 3M은 7분기 연속 기록적인 수익을 달성했다. 직원과 주주 모두에게 높은 자긍심을 갖도록 하는 실적이었다. 3M에서 맥너니는 보다 긴축적 재무 관리, 보다 야심찬 예산 목표, 그리고 보다 강화된 리더십 개발을 새로운 어젠다로 설정했다.

리더십 개발과 사업군 관리를 보다 전략적으로 접근하기 위해서, 맥너니는 3M에서 몇 가지 GE 이니셔티브들을 수행했다. 여기에는 웰치식 전략인 6시그마를 포함한다. 3M에 부임해 왔을 때, 맥너니는 3M 회사가 품질과 과정 향상에 대해 “메뉴식 접근”을 갖고 있음을 발견했다. 바꿔 말해서, 6시그마는 매니저들이 여러 개의 품질 프로그램들 중에서 선택할 수 있는 하나였던 것이다. 그는 6시그마를 3M의 유일한 품질 프로그램으로 만들어 그러한 관행을 종료시켰다. 그는 회사의 규모를 활용하는 동시에 회사 전체가 “단일한 언어를 발전시키는 것”이 얼마나 중요한지를 알고 있었다. 6시그마의 이니셔티브는 제조 부서에서 시작되었지만, 곧 후방조직, 재무 HR, 그리고 고객서비스 부서에서도 실행되었다.

맥너니가 3M에 성공적으로 적용한 웰치식 프로그램은 6시그마뿐만이 아니었다. 60개국 이상의 국제 무대에서 120개 이상의 사업을 영위하는 3M은 회사의 “지성을 세계화하는 것”에서도 진전을 이룩했다. 3M은 그 국제 사업들을 현지 매니저들이 운영하도록 했는데, 이 전략은 GE가 세계화 이니셔티브를 성공적으로 수행하는 데 결정적인 것이다. 3M의 맥너니는 미국 외부, 특히 최고의 성장 잠재력을 가진 시장들에 훨씬 더 많은 투자를 했다. 그는 미국에서는 인력과 자본 예산을 축소한 반면에, 가장 급속히 성장하는 아시아의 일부 시장에서는 채용과 예산을 늘렸다.

맥너니는 고객의 분명한 소리에 의해 새로운 아이템을 지속적으로 창출해내는 조직체계를 중요하게 생각한다. 혁신을 촉진하고 연구원들이 그들의 내부 고객들과 접촉을 유지하도록 돕는 하나의 방법이 맥너니의 “15% 시간” 프로그램이다. 이것은 연구원들이 그들 시간의 15%를 조직의 다른 부서 동료들과 미팅하고 동료들로부터 아이디어를 얻기 위해서 홀을 호별 방문하는 것에 쓰도록 장려하는 앞을 내다보는 정책이다. 홀을 거닐고 복사실에서 아이디어를 교환하는 것은 도보주의를 주창하는 것처럼 들릴지도 모른다. 그러나 그것은 이미 맥너니가 그 회사에 오기 훨씬 이전부터 3M에서 몇몇 중요한 신제품의 출시를 이끌어냈다. 예컨대 ‘포스트-잇’이야말로 3M 연구원들이 바로 그렇게 해서 만든 것이었다.

실행이 모든 것이다
일이 일어나도록 만드는 보시디의 방법
잭 웰치는 1978년 GE 경영진회의가 있었던 하와이의 탁구장에서 래리 보시디를 만났다. 자신의 회고록에서 웰치는 두 사람이 무승부가 없는 게임에 어떻게 빠져들게 되었는지를 묘사하고 있다. 웰치는 “생명력이 넘치고 경쟁적인 이 친구가 대단히 흥미로웠다.”고 쓰고 있다. 이후에 웰치는 보시디를 “스타” 그리고 “사업의 정신적 친구(business soul mate)”로 생각하게 되었다. “끝날 때까지 하는(die-to-the-finish)” 탁구 게임 직후에, 보시디는 GE를 떠나려 한다는 고백을 해서 웰치에게 충격을 안겨주었다. 보시디는 “이곳은 나를 미치게 만든다.”라고 결론 내렸다. 웰치는 바로 답변했다. “나에게 기회를 주시오. 당신은 우리가 필요로 하는 바로 그 사람이오. 여기는 다른 곳이 될 것이오.”라고 그에게 간청했다. 웰치는 자신의 말을 지켰다. GE는 빠른 속도로 다른 곳이 되어갔다. 웰치는 보시디를 ‘GE 크레딧(Credit)’의 최고운영자(COO : Chief Operating Officer)로 승진시켰고 1984년에는 그를 부회장(Vice Chairman)으로 만들었다. 결과적으로 보시디는 웰치가 컨설턴트들을 불러 문화적 변화의 핵심을 형성할 GE의 가치들을 정리할 때, 웰치의 오른편에 있었던 것이다.

부회장으로서 보시디는 웰치가 GE의 회장으로 재임했던 기간 동안 중요한 역할을 수행했다. 강력한 제2인자였고 웰치를 효과적으로 보좌했다. 변환(transformation)의 시도는 최고 경영진의 메시지가 그 아래의 모든 라인에까지 전달되지 않는다면 실패할 것이다. 이것이 어떤 대규모 변화를 이루고자 할 때, 미들 매니저들(중간 관리자)을 변화의 파트너로 만들어야 하는 결정적인 이유이다. 보시디는 이 원리들을 이해하고 있었다. 따라서 그는 미들 매니저들을 보다 적극적으로 참여시키기 위해서 그들을 교육하고 그들의 지지를 확보하기 위해서 노력했다.

사업을 실제로 변화시키기 위해서, 보시디와 웰치는 워크숍에서 그리고 크로톤빌에서 매니저들을 교육시키는 것 외에도 많은 일들을 했다. 심대한 구조적 변화가 요구되었다. 조직을 단순화하고 주인의식을 고취하기 위해서 웰치는 CEO가 되고 2년 이내에 회사의 전략기획 인력들을 제거해 버렸다. 웰치와 보디시는 전략은 매니저 업무에 포함되어야 한다고 생각했다. 매니저들이 보다 책임성을 갖도록 함으로써 GE는 모든 매니저 계층에 더 많은 주인의식을 고취하게 된 것이었다.

보시디는 ‘얼라이드시그널(AlliedSignal)’ 그리고 이후에 ‘하니웰(Honeywell)’을 운영하기 위해서 GE를 떠난 이후에도 웰치의 믿음직한 친구로 남았다. 얼라이드시그널에서 6시그마라는 품질 프로그램을 배운 보시디는 웰치에게 만일 GE에서 6시그마를 수행한다면, “품질에 관한 책을 쓰는 것”이라고 말했다. 따라서 보시디의 추천에 의해서, 웰치는 “품질에 관한 책을 쓰게”된 셈이다. 또한 보시디는 6시그마와 같은 전사적인 다른 이니셔티브들처럼, 실행은 회사가 실행을 위해 훈련시키고 사람들에게 “그것을 항상 실천하도록” 만들어 줄 때에만 성과를 거둘 수 있다는 것을 지적하였다. 실행이 회사의 모든 구석에 스며드는 것을 확실하게 하기 위해서, 조직의 리더들은 실행을 항상 전면에 그리고 중앙에 두어야만 한다.

웰치에게 6시그마는 “쓰레기가 아니라(no b.s.)" 제대로 된 것이라고 설득한 사람이 바로 보시디였다. 6시그마는 다름 아닌 지표와 측정에 관한 모든 것이다. 보시디는 1991년 ‘얼라이드시그널’에서 통계에 기반한 6시그마라는 품질 프로그램에 대해 배웠던 것이다. 웰치가 생산성, 재고회전율, 매출, 순이익, 그리고 주가 및 시가총액을 향상시키기 위해서 구체적인 목표들을 설정했던 시기에, 보시디는 GE에서 근무하는 동안에, 지표의 힘에 대해서 배웠던 것이다.

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보시디가 ‘얼라이드시그널’에 부임했을 때, 그는 풀어야 할 산적한 문제들에 직면했다. 그는 사람들이 “모든 것을 질문하도록” 만들기 위해서 조직의 정신 자세까지 바꿔야 했다. 몇 년 후, ‘얼라이드시그널’이 ‘하니웰’에 피인수된다고 선언했을 때, 보시디는 합병된 회사도 자신이 ‘얼라이드시그널’에 세워 놓은 추진력이 상실되지 않기를 간절히 바랬다. 이런 일이 일어나지 않도록 하기 위해서, 그는 ‘얼라이드시그널’의 6시그마와 생산성 담당 부사장을 통합(integration) 팀의 책임자 두 명의 임원 중 한 명으로 선임했다. 또한 보시디는 6시그마가 각 단위의 운영계획에 포함되어야 한다고 주장했고, 각 단위는 그에게 진행보고를 제출하도록 만들었다. 결국 보시디가 회사를 전환시키는 데는 그 모든 힘든 작업, 즉 측정, 6시그마에의 투자 등이 기여했던 것이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)