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이런 점에서 이 책은 조직에 가치를 더해주고 창출하기 위해 권력을 어떻게 사용할 수있는지에 관해 독특하고 통찰력 있는 비전을 제시하는 한편, ‘권력위임’ 보다 한 차원 위인 ‘권력배분’으로 독자를 안내한다. 특히 “권력을행사하는 목적이 자유에 있는가, 지배를 위함인가?” “권력의 균형이 가져다주는 이득을 제대로 이해하고 있는가?” 등의 몇 가지 화두에 대한해답, 즉 권력을 누구에게 어떻게 배분해야 하는지, 얼마만큼을 배분하고 얼마만큼을 보유해야 하는지에 대한 분석이 담겨 있다.

■ 저자 제임스 루카스(James R.Lucas)
직장과 직장인의 열정 계발에 관한 한 최고의 명성을 누리고 있는 루먼 컨설턴트 인터내셔널(LCI)의최고경영자이며, 리더십과 조직계발 부문의 권위자다. 우주항공과 의료정밀기기 부문의 설계ㆍ제조업체인 에픽 매뉴팩처링의 최고경영자를 역임했고,홀마크 카드, VF 코퍼레이션, 블랙&비치 컨설팅 엔지니어 등 유명 기업과 기관에도 몸담았다. 지은 책으로 『열정적 조직(ThePassionate Organization』『치명적 환상(Fatal Illusions)』등이 있다.

■ 역자 김광수
중앙대학교 문과대학을 졸업하고 미국인디애나 주립대학에서 공부하였다. 졸업 후 금융권에서 직장생활을 하였으며, 1999년 이후 경영 및 자기계발서 전문 번역가로 활동하고 있다.옮긴 책으로는 『서번트 리더십』『실행에 집중하라』『수익률 5600% 신화를 쓰다, 존 네프』『빌 게이츠&워렌 버핏, 성공을 말하다』등20여 권이 있다. 

■ 차례
프롤로그 

1부 권력의 의미 
1. 조직이 아니라 사람이 권력을행사한다 
2. 권력에 대한 선입견 
3. 권력의 양과 질 

2부 권력의 양 - 의존적이냐, 독립적이냐 
4.사라진 솔선수범 의식 
5. 독립 지상주의 조직은 협력하지 않는다 
6. 언제 권력을 잡고 행사해야 하는가 
7. 언제 권력을나누고 포기해야 하는가 
8. 권력, 얼마나 쥐고 얼마나 나눌 것인가 - 그 균형점 찾기 
9. 의존적인 조직, 알아서 일하는조직으로 확 바꾸기 
10. 자신만 챙기는 조직, 함께 일하는 조직으로 확 바꾸기 

3부 권력의 질 - 건설적이냐, 파괴적이냐 
11.일할 맛나게 하는 건설적 권력 
12. 인간의 약점이 만드는 파괴적 권력 
13. 권력을 가질 자격이 있는 사람들 
14.권력을 가져서는 안 될 사람들 
15. 강력한 조직을 위한 효율적인 권력 배분 
16. 조직 내외에 있는 건설적 권력의 방해요인들
17. 파괴적인 권력을 유발하는 재앙요인들 

4부 균형 잡힌 권력 속에 살기 
18. 생명력이솟아나는 권력 나누기 
19. 권력균형에 영향을 미치는 6가지 트렌드 
20. 권력의 균형은 경쟁력이다 

에필로그

파워 밸런스

1부 권력의 의미

조직이 아니라 사람이 권력을 행사한다
권력이란 무엇일까? 웹스터 사전에서는 “능력 또는 기능, 타인을 통제하는 영향력, 권한”이라고 정의했고, 많은 저술가들은 “원하는 것을 실현하고 원치 않은 것의 발생을 저지하는 능력”이라고 기술했다. 그리고 물리학적 개념인 “이루어지는 일의 양 또는 전달되는 에너지의 비율”이 뜻하는 “힘에 의한 움직임” 역시 권력의 개념에 포함된다.

그러나 권력에 대한 어떤 정의도 조직에서의 권력의 실체와 그 잠재력을 모두 표현하지는 못한다. 기존의 정의에 따르면 권력의 목적은 단순히 타인을 강제하는 데 있다. 틀린 말은 아니지만 이것만으로는 충분치 않다. “권력은 무엇일까?”라는 질문에 대한 해답에는 여러 정의에서 놓친 부분들을 모두 포함시켜야 한다. 따라서 “권력이란 타인 및 조직을 대상으로 건설적 또는 파괴적인 목적으로 단독 또는 집단적으로 사용되는 인간의 힘”이라고 정의할 수 있다.

조직의 장기적 가치를 위해서는 사실을 토대로 현명한 결정을 내리고 모호한 환상을 억제할 의지가 있는 사람들에게 권력을 주어야 한다. 동시에 자신의 지위만을 공고히 하고 변화를 저해할 목적으로 권력을 남용하는 사람들에게서는 이를 뺏어야 한다. 이런 형태의 권력 배분을 흔히들 ‘권력위임’이라고 한다. 그러나 이 용어가 위임하려는 권력의 상당 부분이 실제로는 리더가 아니라 위임받는 사람 자신에게 이미 존재하고 있다는 사실을 간과하고 있으므로 나는 새로운 용어인 ‘권력배분’을 제안한다. 이 용어는 혼자만 가지고 있는 권력을 나누어주는 위임이 아닌 의미 있는 권력의 배분을 의미하며, 미래의 성공을 위해 반드시 필요한 ‘권력의 유동성’을 확보하는 길이 바로 권력배분이기 때문이다. 또한 권력배분은 모두가 동의하는 중요한 목적을 달성하기 위해 ‘필요한’ 권력의 일시적 균형을 뜻한다.

그렇다면 올바른 권력배분을 위해 알아야 할 것은 무엇인가? 첫째, 권력을 인지해야 한다. 둘째, 권력을 경계해야 한다. 셋째, 권력을 이동시켜야 한다. 넷째, 권력에 대한 보상을 해야 한다. 다섯째, 권력을 박탈해야 한다. 이와 같은 권력의 체계적이고 지속적인 배분이야말로 진정한 리더십의 핵심이며 조직을 성공을 이끄는 버팀목이다. 반면에 대단히 어려운 과정이라는 사실도 기억해야 한다.

권력배분의 효율을 극대화하려면 권력을 어떻게 행사하는 게 최선일까? 첫째, 조직의 총체적 비전을 이해시키고 실행시키는 방향으로 권력을 배분해야 한다. 둘째, 고객이나 다른 이해관계자들에게 이익이 되는 곳에 권력을 배분해야 한다. 고객이 변화를 원하고 우리 역시 그 사실을 인지하고 있다면, 고객에게 최상의 가치를 창조할 수 있는 곳에 권력을 배분해야 한다. 셋째, 조직의 비전과 목표, 실행과 직결된 곳에 권력을 배분해야 한다. 넷째, 현재에 안주하기보다 변화를 예측하고 준비하고 가장 효과적으로 이용할 수 있는 곳에 권력을 배분해야 한다. 다섯째, 미래의 씨앗이 될 수 있는 곳에 권력을 배분해야 한다. 상업화에 이르기까지 몇 년이 걸릴 수 있는 아이디어, 고객들이 인지하기까지 5년 정도가 필요한 계획, 10년 뒤에 조직의 밝은 미래를 주도하게 될 프로젝트 등이 그 예다.

유능한 리더의 자질을 운운하면서 ‘권력의 균형을 유지하는 능력’을 강조하는 경우는 극히 드물다. 그러나 권력의 균형이야말로 리더에게 가장 중요한 덕목이다. 조직이 점점 수평화되어가는 요즘에는 권력이 오히려 더 중대한 이슈로 부각되고 있다. 누구도 완벽하게 권력을 배분할 수는 없다. 그러나 완벽에 가깝게 배분하는 사람일수록 더 큰 결실을 손에 넣기 마련이다.

권력의 양과 질
권력을 어떻게 행사하느냐에 따라 조직 내부의 분위기가 달라진다. 적절한 시기에 적절한 직원들에게 적절한 양의 권력을 배분한다면 직원들 사이에 유기적인 상호의존성을 형성할 수 있다. 진정한 의미의 권력 균형 개념인 상호의존성을 확립하기 위해서는 이기적이고 파괴적인 목적으로 권력을 남용하는 직원들을 피하는 동시에 가장 효율이 높은 곳에 권력을 배분해야 한다.

권력의 균형에 대해서는 다음 두 가지 의문이 따라다닌다. 먼저 어느 정도를 내가 가지고, 어느 정도를 나눠야 하는가? 그리고 누구에게 어떤 목적으로 권력을 배분해야 하는가? 즉, 권력의 양과 질에 관련된 의문이다. 이 두 가지 의문에 대한 답을 얻기 위해서는 리더인 당신부터 권력의 본질과 배분에 대한 이해의 폭을 넓혀야 한다. 이를 위해서는 권력을 손에 쥔 부하직원들에 대한 우려나 공포, 망상 등 그릇된 생각들을 버려야 한다. 그리고 부하직원들의 그릇된 생각, 두려움, 환상, 권력행사에 대한 불안감 등을 스스로 극복하도록 도와야 한다. 또한 누구에게 어느 정도의 권력을 부여해야 하는가에 대해 ‘유일무이한’ 대답은 없음을 알아야 한다.

2부 권력의 양 - 의존적이냐, 독립적이냐

권력, 얼마나 쥐고 얼마나 나눌 것인가 - 그 균형점 찾기
오랫동안 조직관리에 대해 치열하게 전개되어 온 논쟁들의 중심에는 다음과 같은 것들이 있다. ‘리더와 관리자는 과연 다른 존재인가? 리더도 관리를 해야 하는가? 최고의 관리자는 리더의 덕목도 갖춰야 하는가? 둘 중 어떤 게 더 나은가? 리더나 관리자는 정확히 어떤 개념인가?’

방향이 약간 다르긴 하지만 이 모든 의문에 대한 나의 해답은 이렇다. 먼저 권한이 있는 지위 또는 역할에 있는 모든 사람들은 리더이다. 그리고 타인 혹은 무언가를 이끄는 사람들도 리더이다. 이들 모두는 관리자가 아니라 리더이다. 나 자신을 제외한 다른 누군가 혹은 다른 무언가를 ‘관리한다’는 건 잘못된 생각이다. 하나부터 열까지 감시하고 측정하고 평가하고 조정할 수 있는 대상이라면 분명히 통제의 효과가 있다. 그러나 인간의 창의력과 제안, 가슴과 정신을 바랄 때는 상황이 완전히 달라진다.

관리가 불가능한 대상을 관리하려는 관리자, 고집스럽게 저항하는 인간을 통제하려 시도하는 관리자들에게 돌아오는 건 좌절뿐이다. 중요한 것은 ‘책임’을 지닌 모든 사람들은 리더여야만 하며 자신의 권한 내에 있는 모든 구성원들이 자기관리자가 될 수 있도록 ‘강요’가 아니라 ‘허용’해야 한다는 사실이다. 그러나 무조건적인 해방과 허용이 능사는 아니다. 통제하고, 압박하고, 상세한 방향과 지침을 일러주는 일을 관리자가 해야 한다. 관리자는 일을 수행하는 사람이다. 리더에게는 실수의 가능성까지 포용하는 혁신적 환경을 조성할 목표가 있는 반면에, 관리자들에게는 직원들을 훈련시켜 실수와 낭비를 줄이고 억제해야 할 필요가 있다. 상반된 내용이지만 두 가지 모두 조직에 꼭 필요한 역할이다.

리더가 원대한 청사진과 결과에 주력하는 반면, 관리자는 현재 맡고 있는 업무와 방법론에 초점을 맞춘다. 그리고 리더는 신뢰를 바탕으로 하지만 관리자는 자기통제에 의존한다. 권한을 가진 자는 리더이다. 따라서 모든 사고는 이 점을 바탕으로 이루어져야 한다. 리더가 관리자의 행동양식을 답습해서는 안 된다. 조직들이 직면한 실질적인 문제는 ‘과잉관리’나 리더십의 실패‘가 아니라 관리하기 위해 애쓰는 리더와 뭘 해야 하는지 제대로 모르는 관리자들이다.

임무에 따라 가지는 권력
상황에 따라 권력을 보유해야 하는지 아니면 나눠야 하는지를 결정해야 하는데, 이를 결정하기 위한 핵심은 ‘그 임무를 과연 그 사람 혼자서 완수할 수 있는가 아니면 무거운 짐에 불과한가?’이다. 아래 질문들이 당신의 현명한 판단에 도움이 될 것이다. 그 모든 질문에 망설임 없이 “예”라고 대답했다면 그 임무는 짐에 가깝다. 이때는 임무 부여를 보류하거나 작게 나눠 맡기는 방법, 임무를 맡을 개인 또는 팀에 충분한 권력을 부여하는 방법, 리더의 권한을 활용해 팀의 일부라도 무거운 짐을 맡지 않도록 보호하는 방법 등 여러 가지를 고려해야 한다. 반대로 모든 질문에 서슴없이 “아니오”라고 대답했다면 그 프로젝트는 짐이 아니라 정당한 임무에 해당된다. 따라서 그 임무와 관련된 사람들을 소개해주고, 권력을 배분하며, 리더의 권한을 활용해 장애물을 깨끗이 치워주면 된다.

1. (그 임무가) 비전의 개발과 수용, 실행, 변경 등과 직결되는가?
2. (그 임무가) 전략적 계획보다는 전략적 사고에 더 가까운가
3. (그 임무가) 전사적이고 장기적인 기대 또는 우선순위와 직결되는가?
4. (그 임무가) 핵심인력의 고용, 승진, 팀 구성, 팀 리더의 의사결정 등과 직결되는가?
5. (그 임무가) 조직 시스템의 구축과 활용, 효율성, 변경 등과 직결되는가?
6. (그 임무가) 중대한 기회나 조직 전체의 위기, 심각하고 어려운 문제와 같이 조직의 운명에까지 영향을 미칠 가능성을 지니고 있는가?
7. (그 임무가) 조직 구성원들의 사기를 진작시킬 수 있는가?
8. 의사 결정에 대한 강압 여부와 상관없이, 나는 그 임무의 실행 그 자체가 미심쩍고 장기적으로 조직에 큰 해를 끼칠 수도 있다는 확신하는가?
9. (그 임무가) 수행자의 장점보다 약점을 더 부각시키는가?

진정한 상호의존형 조직을 만들기 위해서는 권력의 보유와 배분 사이에 균형이 이루어져야 한다. 그리고 그 균형을 이루기 위해서는 다음 9가지 단계를 실천해야 한다.

ㆍ1단계 리더와 관리자의 차이를 이해하라
리드와 관리의 차이를 이해하고 신뢰하는 것이 무엇보다 중요하다. 다시 말하면, 리더로서의 시간 가운데 일부는 봉사에, 다른 일부는 추종에 써야 한다는 의미다. 실제로 조직의 리더는 아주 다른 여러 가지 역할을 수행해야 하며, 각 역할의 비중과 배합 비율은 시기에 따라 달라진다. 그 가운데 몇 가지를 예로 들면 다음과 같다. 첫째, 리더는 비전이 있어야 한다. 둘째, 리더는 말과 행동, 효과적인 자기관리를 통해 조직의 분위기를 만들어야 한다. 셋째, 리더는 직원들을 위해 헌신해야 한다. 넷째, 리더는 직원들에게 더 많은 지식을 전달해야 할 때를 알아야 하며 필요할 때 적절히 지원해야 한다.

ㆍ2단계 권력의 속성 - 정의와 행사도 어렵다
권력은 무형의 존재이므로 정의도 어려울뿐더러 현명하게 행사하기는 더더욱 어렵다. 타인을 관리함으로써 자신의 권력을 강화하려다가 결과적으로 그릇된 형태의 권력을 낳게 된다. 권력이란, 자기관리자들과 함께 공유할 때 비로소 그 위력이 몇 배로 강화된다.

ㆍ3단계 조직의 기능부터 명확히 하라
리더로서 한 차원 높은 성공에 도달하기 위해서는 권력을 이용해 조직을 설계해야 한다. 그러기 위해서는 먼저 전체 조직과 우리의 권한 내에 있는 작은 조직의 기능부터 명확히 결정해야 한다. 기능이 확정되면 다음은 그 기능(비전)을 뒷받침할 수 있는 조직구조를 설계해야 한다. 혁신, 유연한 대응, 대규모의 다단계 커뮤니케이션 등 21세기의 시대적 요구를 감안할 때 조직의 형식은 개방적이고 유기적인 형태여야 한다. 마지막으로 업무 설명서 내용을 역동적이고 도전적이며 명확하게 함으로써 구성원들이 의무와 책임보다 결과와 목표에 집중하도록 해야 한다.

ㆍ4단계 - 조직을 이끄는 것은 통제가 아니라 인격이다
조직을 한 차원 높은 곳으로 이끄는 것은 통제(외부로 표출된 권력)가 아니라 바로 인격(내부로 향한 권력)이다. 그러므로 권력을 나눈 사람들과 함께 리더의 비전을 실현하기 위해서는 대화나 사례처럼 분명하고 단순한 방법을 사용하는 게 좋다.

ㆍ5단계 - 개인적 약점을 인식하라
자신의 권한과 권력배분의 균형을 유지하려면 무엇보다 자신부터 정확히 알아야 한다. 우리에게 어떤 약점이 있는지 정확히 알아야 부족한 부분을 보완할 수 있고, 권력의 균형에 필요한 조치도 취할 수 있다.

ㆍ6단계 - 권력배분의 한계를 인정하라
권력배분이 모든 문제의 ‘만병통치약’이 아니라는 사실부터 인정해야 한다. 권력을 나눠받을 사람들의 교육과 훈련 수준, 전문성, 경험, 관심, 헌신, 인성, 강점, 약점, 동기, 가치관, 비전, 도덕성 등을 충분히 고려하지 않으면 배분의 효과를 얻기가 어렵다. 그리고 리더나 다른 누군가가 권력을 보유하고 행사해야 할 때가 있다는 점도 권력배분의 한계에 해당된다. 또 하나, 권력의 행사를 허용한 게 상황에 따라 득이 될 수도, 치명적인 결과를 가져올 수도 있음을 명심해야 한다. 권력의 균형은 융통성과 직결된다. 따라서 어떤 상황에서든 일정하게 작동하는 기계처럼 완벽한 권력배분 시스템을 갖출 수는 없다.

ㆍ7단계 - 단계적으로 권력을 배분하라
권력의 배분과 보유와 관련하여 직원들과 대화를 나눌 때는 먼저 이런 개념들이 안고 있는 현실적인 문제들부터 충분히 설명해야 한다. 충분히 시간을 갖고 많은 대화를 나누지 않고서는 상호의존도, 권력의 균형도 기대할 수 없다. 따라서 모든 걸 한번에 이루려는 욕심을 버리고 우리의 생각과 직원들의 생각을 조율하고 체계적으로 권력을 배분하고 그 결과를 냉정하게 진단할 때 비로소 기대한 효과를 거둘 수 있다.

ㆍ8단계 - 지나친 권력을 자각하라
리더가 권력을 지나치게 많이 보유하고 있음을 암시하는 몇 가지 실마리에 대해 살펴보자.

“리더가 가진 시간의 10～15% 이상을 의사결정에 사용한다.” “직원들의 창의력과 솔선, 건의, 제안 등을 별로 신경 쓰지 않는다.” “최고의 직원들이 이직률이 높고 사기는 낮다.”

ㆍ9단계- 상호의존형 조직문화를 건설하라
경험해보지 않은 것을 실천하기란 참으로 어려운 일이다. 그러므로 상호의존형 문화가 무엇이며 어떠해야 하는지를 경험할 방법을 찾는 게 시급하다. 세미나에 참여하고, 책을 찾아 읽고, 협력업체 직원들과 대화를 나누고, 공장을 방문하는 등 가능한 모든 방법을 동원해 경험을 쌓는 데 노력해야 한다. 아울러 상호의존형 문화의 건설 과정을 평가하는 방법도 만들어야 한다. 그리고 단계별 분석을 통해 조직문화 건설 프로세스를 평가하고 개선해야 한다.

3부 권력의 질 - 건설적이냐, 파괴적이냐

일할 맛나게 하는 건설적 권력
건설적인 권력이란 진실과 지혜를 바탕으로 형성되는 강력한 힘을 말한다. 건설적 권력 위에 비전과 공동의 신념, 유인책, 전문성, 근거, 사례 등이 수반되면 타인을 움직이는 강력한 동기가 형성된다. 또한 건설적인 권력은 형식이 아닌 원칙을 기반으로 하기 때문에 조직의 권력과 영향력을 한층 강화시킨다. 사람들이 권력의 원천으로 흔히 생각하는 것들로는 지위, 전문성, 카리스마, 노력, 대인관계 등을 꼽을 수 있는데, 이 모든 것들이 건설적 권력의 원천이다.

강력한 조직을 위한 효율적인 권력 배분
건설적인 권력을 극대화하고 파괴적인 권력을 최소화하는 것처럼 리더에게 어려운 일도 없다. 그래서 많은 리더들은 이 문제를 심각하게 고려조차 하지 않으며, 늘 ‘뻔한’ 결정만 내린다. 하지만 상호의존적인 리더는 권력의 행사와 배분 사이의 균형을 유지하기 위해 고민에 고민을 거듭한다. 뿐만 아니라 권력을 나누기에 가장 적합한 사람을 찾는데도 많은 어려움을 겪는다. 하지만 이런 고통과 어려움이야말로 진정한 상호의존형 조직을 건설하는 밑거름이다.

우리가 추구하는 결과는 바로 강력한 조직이다. 그러기 위해서는 효율적인 권력배분을 통해 상호의존성을 향상시켜야 한다. 권력의 질적 균형을 위해 필요한 단계는 다음의 여덟 가지로 구분할 수 있다.

ㆍ1단계 스스로 질문하고 답해보라
‘직원들은 그 사람의 권력 행사방식에 대해 어떻게 이야기하는가?, 권력을 통해 비전과 가치를 전파하고 다른 직원들의 가슴과 머리에 호소할 수 있는가?, 그 사람의 말과 행동이 무엇을 뜻하는가? 협력과 상호이익을 추구하는가? 아니면 ‘우리 아니면 적’이라는 식으로 대결을 조장하는가?‘ 권력을 배분하기에 앞서 이런 점들을 고려한 뒤 분명한 해답부터 얻어야 한다. 이 단계를 건너뛰면 권력의 낭비와 남용을 각오해야 한다.

ㆍ2단계 사람에 대한 걱정과 염려에 정면으로 맞서라
건설적인 리더는 신뢰를 바탕으로 조직을 건설하며 모두가 올바르게 행동하리란 믿음을 잃지 않는다. 신뢰란 신뢰할 수 있는 행동을 했을 때 비로소 형성되는 법이다. 하지만 우리는 먼저 믿어야 한다. 직원들이 올바르게 행동하리란 믿음, 설령 그것이 어리석은 믿음일지라도 우리는 기꺼이 믿어야 한다. 물론 문제가 발생할 여지도 많으므로 문제의 가능성을 최소화할 수 있는 조직 구조를 갖춰야 한다. 그리고 직원들을 믿고 이해하기 위해 노력해야 한다.

ㆍ3단계 팀장과 팀원은 신중히 선택하라
직원들에게 임무를 맡길 때는 그 사람과 임무의 적합성을 면밀히 따져보아야 한다. 특히 승진이나 팀 리더의 역할을 맡길 때는 이 과정이 절대적으로 필요하다. 또한 누군가를 공식적인 권한이 있는 지위로 승진시킬 때는 권력배분의 구체적인 목적을 명시해야 한다. 그리고 승진 대상자를 물색할 때는 충분한 시간을 두고 가장 적합한 사람을 골라야 한다. 아울러 팀 구성원을 고르는 일도 아주 중요하며 충분한 시간을 들여야 한다.

ㆍ4단계 자격보다는 인성을 고려하라
권력을 배분할 때는 지위나 자격보다는 그 사람의 목적의식과 동기를 더 고려해야 한다. 권력을 어떻게 사용할 것인지 어느 정도까지는 파악해야 하며, 권력을 남용할 가능성이 있는 사람들을 예의 주시할 필요가 있다. 의사결정을 위한 권력은 오로지 건설적인 사고방식을 가지고 행동으로 실천하는 직원들에게 부여해야 한다.

ㆍ5단계 격려하고 훈련시키라
권력을 소유하고 사용하는 것 자체를 주저하는 직원들도 있다. 이런 직원들은 권력을 추구하지도 않을 뿐 아니라 남들에게 주어진 권력에도 제한이 있어야 안전하다고 생각한다. 권력을 배분할 때는 이런 유약함을 인정해야 한다. 그리고 상호의존적인 격려와 지원을 통해 유약함을 극복하고 권력을 정당하게 행사하도록 해야 한다.

ㆍ6단계 공평하게 배분할 필요는 없다
권력은 현명하게 행사할 역량을 갖춘 직원들에게 더 많이 배분해야 한다. 권력배분은 아주 까다롭고 어려운 프로세스 가운데 하나이다. 물론 개인의 개성은 수용해야 한다.

ㆍ7단계 정기적으로 평가하라
이미 소유한 권력으로 어떤 행동을 하는지 주시하라. 그러면 더 많은 권력을 가졌을 때 하게 될 행동 또한 예상할 수 있다. 주변 사람들이나 아랫사람들의 말에도 귀를 기울여야 한다. 그래서 건설적이고 상호의존적인 방향으로 권력을 행사하는 사람들에게는 더 많은 재량권과 기여를 부여해야 한다.

ㆍ8단계 조언을 구하라
현명한 권력배분을 위해서는 유능한 조언자도 필요하다. 편견없이 도와줄 수 있는 사람이거나 많은 정보와 지식, 경험을 가지고 있으며 우리가 신뢰할 수도 있는 외부인도 좋다.

4부 균형 잡힌 권력 속에 살기

생명력이 솟아나는 권력 나누기
권력이 모자랄 때는 의존심 유발, 솔선의 종말이 발생하고, 넘칠 때는 독립심 유발, 협력의 종말이 나타나게 마련이다. 또한 권력의 보유와 배분에 대해, 올바른 손에 권력을 쥐어주고 그릇된 손에서는 빼앗는 것이 중요하다. 그러면 이제 남은 건 균형이다.

균형이 이룰 첫 번째 목표는 권력을 효과적으로 배분함으로써 직원들이 적절한 시기에 적절한 방식으로 자유로이 권력을 교환하도록 유도하는 것이다. 두 번째 목표는 권력을 배분하고 나서의 통제력 행사를 극복하는 일이다. 아무 노력 없이 무상으로 권력이 나눠지면 직원들은 상황에 따라 의존심과 독립심 사이를 오락가락하며 중심을 잡지 못한다. 그래서 세 번째 목표가 필요하다. 즉 공동의 비전을 수립한 후 서로의 합의를 통해 권력을 집중시키도록 하는 것이다.

모든 직원들이 자유로이 권력을 활용해 공동의 목적을 지향하는 것이 바로 우리의 목표이다. 그렇다면 이 비전이 위에서 시작되어 내려오는 게 좋을까, 아니면 전체 구성원들의 합의를 통해 수립하는 것이 좋을까? 결론부터 말하면 두 가지를 선택해야 한다. 즉 직원들의 의견도 반영되어야 하고, 수뇌부의 강력한 추진력도 뒷받침되어야 한다. 그리고 이 비전을 실현하기 위해 가장 먼저 모범을 보여야 하는 사람들은 바로 리더들이다.

권력의 균형은 이제 조직문화의 하나로 자리매김해야 한다. 권력의 균형과 상호의존성을 높이기 위한 노력이 조직문화 속에 포함되어야 한다는 의미다. 누구도 완벽한 해답을 갖고 있지 않기 때문에 그 사람이 감당할 수 있는 범위 내에서 권력을 배분하고 사용할 때 전체 권력의 효율을 증폭시킬 수 있다. 덧붙여 상호의존성이 중요하다. 권력을 이용해 개인들의 협력을 창조하는 것이 우리의 목표이다. 전적인 의존도 전적인 독립도 옳지 않다. 우리 모두는 서로에 대해 책임을 지니고 있다. 권력을 통해 솔선수범하고 우리의 임무를 완수해야 하는 동시에, 나머지 권력을 통해 서로의 짐을 덜어주도록 노력해야 한다.

권력의 배분, 상호의존적 사고와 행동에 대해서는 그만한 보상을 해야 한다. 권력을 독점하고 남용함으로써 건설적 권력을 저해하고 타인과의 협력까지 차단하는 모든 행동을 제지시켜야 한다. 이 모든 노력을 중단 없이 이어나간다면, 모두가 바라지만 누구나 얻을 수 없는 건설적인 조직 환경을 창조할 수 있다. 그리고 힘들게 정착시킨 상호의존성은 조직 전체의 권력을 한층 강화하는 주춧돌이 되어줄 것이다. 현재의 권력 균형 또는 불균형이 5년 뒤에 가져올 결과에 대해 생각해야 한다. 그러기 위해서는 미래에 대해 냉철히 생각해볼 필요가 있다.

“직원들의 지금과 같은 관심과 참여 수준으로 더 나은 미래를 만들 수 있는가?” “파괴적인 권력행사를 억제하려면 어떻게 해야 할까?” “공동의 이익이 아닌 개인의 이익을 위해 권력을 이용하는 사람들을 제한하고 권력을 회수하려면 어떻게 해야 할까?” 이 같은 질문에 대해 묻고 또 묻고 신중히 해답을 찾는 것만이 권력의 균형을 달성하고 유지하는 지름길이다. 올바른 개인 또는 집단이 올바른 목적으로 권력을 행사할 때 새로운 생명력이 솟아나며, 조직의 현재와 미래를 더 풍요롭게 가꿀 수 있다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)