인문교양

나는 내가 불행한 이유가 형편없는 제품과 다루기 힘든 직원들 때문이라고 판단했습니다.그러던 중 직원들이 불행한 이유는 내가 골칫덩어리 상사이고, 이 공장은 일하기 싫은 곳이기 때문이라는 사실을 깨닫게 되었습니다.

회사가 진실을 숨기고, 직원은 함부로 대하면서 고객만을 소중히 여기고, 직원에게 회사가일방적으로 정한 목표만을 강요할 때, 조직은 여기저기 삐거덕거리기 시작하고 일터는 지긋지긋한 곳으로 전락하고 만다. 인간은 기계가 아니다.자기가 하는 일이 어떤 가치가 있고, 자기가 어떤 대우를 받고 있으며, 회사의 성장과 함께 자기가 얼마나 성장할 수 있는지 알고 싶어한다.직원들의 이런 궁금증을 풀어주는 것은 회사의 몫이다. 

앤디는 페기와 함께 숲과 호수를 돌아다니며 겅호의 3대 원칙인 "다람쥐의 정신" "비버의방식" "기러기의 선물"에 대해 페기 스스로의 관찰을 통해 깨달음을 얻도록 도와준다. 다람쥐를 통해 "가치 있는 목표의 공유"를 배우고, 비버를통해 "목표 달성에 필요한 일을 스스로 결정하는 것"의 중요성을 인식하며, 기러기를 통해 "서로를 격려하고 응원하는 법"을 배운다. "겅호의정신"을 이루는 이 세 가지 원칙이 조금씩 이 공장에 활기를 불어 넣어주는 과정을 보는 것이 흥미롭다. 얼른 눈에 보이는 성과를 얻기 바라면서도끈기 있게 앤디의 충고를 따르는 페기와 자신감과 낙관적인 태도로 페기와 함께 변화를 이끄는 앤디의 우정이 한데 어우러져 감동적인 이야기를만들어낸다.

■ 저자 켄 블랜차드·셀든 보울즈
- 켄블랜차드(Kenneth H. Blanchard) 
켄블랜차드컴퍼니의 회장이자 CSO. 활발한 활동을 펼치고 있는 세계적 경영컨설턴트이자베스트셀러 작가. 1996년에는 전미 인재개발대회에서 주는 상 이외에도 다양한 상을 수상했다. 지은 책으로 『1분 경영』『열광하는팬』『멘토링으로 배우는 예수님의 리더십』『칭찬은 고래도 춤추게 한다』『작은 것부터 시작하라』『1분 질책』 등이 있다.

- 셀든 보울즈(Sheldon Bowles)
오드투조이(Ode to JoyLimited)의 사장이고 지금은 7,500만 달러의 회사인 도모개솔린(Domo Gasolin Corporation)의 창립자이다. 『겅호!』의공동 저자이자 『열광하는 팬』의 저자이기도 하다.

■ 역자 조천제·최치영
- 조천제 
고려대학교 교육심리학과를 졸업하고 대학원에서 산업심리학을 전공했다. 사단법인 중앙교육연구소 연구원, 한국행동과학연구소 조직개발 연구부장을 역임했고, 기업체산업 훈련 분야의 전문가로 강의해왔다. 2005년 현재는 한국 블랜차드컨설팅그룹(주) 대표로 있다. 옮긴 책으로 『섬기는 리더』, 『칭찬은고래도 춤추게 한다』, 『겅호!』, 『열광하는 팬』 등이 있다.

- 최치영 
미국 텍사스 주립대학, 프린스턴 대학, 예일 대학 그리고 트리니티신학대학원에서 경영학, 신학 및 철학을 전공했다. 2002년 말 현재 CMOE Korea의 대표로 있다. 기업의 성과향상 컨설팅과 리더십,그리고 코칭 스킬 프로그램으로 국내 기업을 대상으로 활동하고 있다. 옮긴 책으로는 『빅벅』『센터링』 등이 있다.

■ 차례 
1. 겅호 이야기
우정의시작

2. 다람쥐의 정신
숲속으로
다람쥐의 일에는 가치가 있다
우리가 하는 일이그토록 중요한가
믿음이 쌓이면 열정도 강해진다
첫걸음을 뗐을 뿐이다

3. 비버의 방식
우두머리 비버는 없다
스스로 목표를 추구한다
마침내하나가 되는 계기를 맞다
어떤 결과에도 당당하게

4. 기러기의 선물
기러기의 선물은 모두를 위한 것
진심으로 칭찬하고격려하라
참으로 자랑스러운 성공

후기

겅호!

1. 겅호 이야기
나, 페기 싱클레어가 본사의 떠오르는 별이라고? 나는 보기 좋게 속아넘어간 것이다. 모리스 사장이 나를 월튼 제2공장의 공장장으로 임명한다고 했을 때, 바로 알아차렸어야 했다. 공장 하나를 책임진다는 사실에 들뜬 나머지, 그렇게 명백한 일을 눈치채지 못한 것이다. 이론상의 지식이야 갖춘 상태였지만, 직접 경영을 해보거나 교육도 받은 적이 없는 내가 공장을 경영한다는 것은 무리였다. 게다가 이 공장은 상상을 초월할 정도로 형편없는 실적을 올리고 있었다.

9월 4일 화요일 오전 8시, 나는 의욕과 활력에 넘쳐 월튼 제2공장에 도착했다. 그러나 이 공장은 6개월, 길어야 1년 안에 문을 닫을 것이 분명했다. 생산성이 저조한 것은 회사가 직원들 보다 마당에 쌓인 원자재를 더 중요하게 취급하고 있기 때문이었다. 4시 반 퇴근 시간이 되자 사무실은 눈 깜짝할 사이에 텅 비어 비렸다. 나도 30분 정도 더 앉아 있다가 사무실을 나섰고 이런저런 생각을 하면서 바깥을 거닐기 시작했다. 공장을 되살릴 수 있는 방법에 대해 궁리하면서 둔치에 있는 벤치로 향했는데, 벤치에 다다랐을 때쯤 큰 키에 짙은 색 머리의 남자가 벤치 끝에 앉아 있는 것을 보았다. 같이 앉아도 될지를 물어보면서 그 남자와 얘기를 나누기 시작했는데, 그는 곧 해고될 것 같다는 말을 꺼냈다. 새로 부임하는 공장장이 자신을 해고할 것이라고 상사가 말했다면서 15년이나 근무한 곳이고, 공장이 문을 닫는 그날 같은 부서 직원들과 다함께 떠나고 싶었다고 했다.

“우리는 목표가 있답니다. 지금 그 목표를 달성하기 위해 모두들 노력하고 있어요. 공장이 문을 닫게 되는 그 날은 능률과 생산성에서 최고의 기록을 세우려고 해요. 마지막으로 공장 문을 나설 때 우리는 고개를 들고 당당하게 걸어나갈 겁니다. 저도 그 자리에 직원들과 함께 있고 싶어요.”

이제 이 낯선 남자가 누구인지 확실하게 알게 된 나는 마지막 날을 능률과 생산성이 최고인 날로 만들어 당당하게 대미를 장식하겠다는 계획이 너무나도 마음에 들었다. 바로 그 순간, 나도 비록 마지막일지라도 그냥 앉아서 당하지는 않겠다고 생각했다. 그에게 내가 새로 부임한 공장장임을 알리고, 이 공장으로 부임하게 된 이유부터 여태까지 일어난 모든 일들을 다 털어놓았으며 출하 부서가 한 치의 오차도 없이 운영되고 있는 이유를 물었다. “바로 겅호(Gung Ho)이지요. 우린 모두 겅호 가족입니다. 제가 출하 부서 주임을 맡게 되었을 때 저희 할아버지가 겅호에 대해 가르쳐주셨어요. 저는 다시 겅호를 직원들에게 전수했고, 우리는 겅호 가족이 되었지요.”

공장 전체에 1년 안에 겅호를 확산시킬 수 있겠느냐고 묻자 그는 출하 부서에 겅호 정신이 확산되는 데 5년이 걸렸다면서 최소한 3년은 걸릴 거라고 했다. 하지만 1년 안에 약간의 변화를 가져올 수 있다는 말을 듣고 나는 그에게 한번 해보자고 제안했고 그도 동의했다. “그런데 겅호를 실현하려면 무엇부터 시작해야 하나요?” “다람쥐의 정신부터 시작해야지요. 모든 것이 다람쥐의 정신에서 비롯됩니다. 그 다음에는 비버의 방식과 기러기의 선물로 이어져요. 제가 내일 오후 3시 반부터 비번이니까 정문에서 만납시다. 그들을 보여드릴게요.” 그는 자리에서 일어서며 나의 눈을 응시하고 말했다. “겅호! 친구.” “겅호! 친구.” 나도 인사했다. 이렇게 우리의 우정은 시작되었고, 훗날 마침내 대통령으로부터 겅호 활동에 대한 상을 수상하는 영광까지 얻었다.

2. 다람쥐의 정신
다음날 아침, 나는 야간 작업팀이 근무를 마치기 전에 공장 전체를 둘러보았다. 오전 8시에는 주간 작업팀을 담당하는 직장에게 공장 안내를 부탁했다. 나는 대학 등록금을 벌기 위해 공장에서 근무했던 경험이 있었으므로 작업 과정에 대해서는 훤히 꿰뚫고 있었다. 내가 판단하기에 직장들은 어느 정도 능력을 갖춘 사람들이었다. 단지 자신이 하고 있는 일에 관심이 없다는 것이 문제였다. 마지막으로 출하 부서를 둘러보았다. 작업 현장은 흠잡을 데 없이 청결했고, 직원들은 밝은 색의 유니폼을 깔끔하게 착용하고 있었으며, 작업은 순조롭고 질서있게 이루어지고 있었다. 벽에는 ‘겅호’라고 씌어진 포스터 이외에도 작업 진행 상황을 나타내는 그래프와 차트들이 붙어 있었다. 침체된 공장 전체의 분위기와 달리 이 곳은 활기에 차 있었다.

편견에 가득찬 언행을 보여줌으로써 구제 받을 기회를 놓친 부서장을 해고한 후 남은 17명의 부서장에게 열심히 일할 마음이 없다면 지금 당장 떠나라는 이야기를 했다. “일은 안 하면서 자리만 지킬 수 있었던 시절은 끝났습니다.” 충격과 놀라움에 휩싸여 있는 그들에게 오후 일찍 퇴근을 한 후 남은 시간 동안 다람쥐를 쫓아다닐 거라는 계획을 밝혔다. 그들은 당황한 표정을 지었고, 나는 앤디의 모터사이클 뒷자리에 올라타고 공장 정문을 빠져나갔다. 겅호만이 나와 공장을 살릴 수 있는 희망이었다.

“신뢰를 구축하기 위해서는 많은 것이 필요하지만 그 중에서 가장 중요한 것은 진실함, 그리고 팀원들을 우선시하는 것이에요. 이 두 가지를 실천하면 나머지는 쉽게 이룰 수 있어요.” 그 말을 듣고 내가 말했다. “그럼 어디서부터 출발할까요?” 하지만 앤디는 그것은 나 스스로 해결해야만 하는 일이며, 내게는 그럴 만한 충분한 능력이 있다고 말할 뿐이었다. 9월 중순, 다람쥐의 정신을 정착시킬 시간이 두 주정도 있는 셈이었다. 나는 차 문을 열면서 내 자신에게 말했다. ‘다 잘 될 거야. 두 주면 충분한 시간이야.’

공장 출근 첫날, 나는 절망적인 심정이었다. 이틀째는 희망이 보였다. 사흘째는 과연 어떨지 궁금해하면서 사무실에 들어섰다. 무리지어 나타난 부서장들이 자리를 잡고 앉자 나는 우리 회사의 제품이 고객에게 어떤 영향을 미치고 있는지 설명함으로써 그들에게 자부심을 갖게 하려고 애썼다. 금요일 아침, 회의실에서 부서장들은 마침내 속으로만 간직하고 있던 감정과 생각들을 드러내기 시작했다. 오랜 시간이 걸렸지만 이 부서장들이 이후에 월튼 제2공장에 겅호 정신을 정착시키는 데 중요한 역할을 담당했다. 그들의 노력과 지원이 없었다면 결코 성공할 수 없었을 것이다.

다음 며칠 간은 정신 없이 바빴다. 공장을 살리기 위한 방법을 고민하면서 대부분의 시간을 보냈다. 매일 같이 해당 부서장과 함께 공장 곳곳을 둘러보면서 직원들과 만나는 자리를 가졌다. 나는 앤디의 제안을 받아들여 그들을 팀원이라고 부르기 시작했다. 나의 중요한 임무는 직원들에게 월튼 제2공장이 얼마나 사회에 공헌하고 있는지를 이해시키는 것이었다. 처음에는 모두 반신반의했지만 시간이 지나면서 그들은 내 말을 경청하기 시작했다. 직원들은 그들과 함께 목표를 정하고 싶다는 나의 의도를 이해하기 시작하자 의견을 마구 쏟아냈다. 한 가지 흥미로운 사실은 그들이 목표를 설정하는 과정에 참여하면서부터 자신의 일이 중요하다고 깨닫기 시작했다는 것이다. 적극적으로 목표를 설정하고, 자신이 하고 있는 일의 의미를 점차 이해해갔다. 가치에 대한 논의는 별다른 성과가 없었는데, 앤디는 참을성 있게 기다리면 우리가 원하는 결과를 얻을 수 있다고 충고했다. 어찌 되었든 공장에는 아주 느리고 미약했지만 변화가 일어나기 시작했고, 공장은 점차 활기를 찾기 시작했다.

3. 비버의 방식
그 다음주 토요일 오후 3시부터 퍼붓기 시작하더니 장장 6시간 동안이나 비가 왔다. 공장 옆으로 흐르는 강이 사나운 급류로 변했다. 해마다 9월이면 이런 비가 오는 것 같았다. 다음날 정오 때쯤 하늘을 푸르렀고 햇빛이 비 개인 월튼을 밝게 비추고 있었다. 큰비가 내렸으니 비버의 방식을 배울 때가 되었다. 큰비로 인해 파손된 비버의 댐을 관찰하기 위해 나무 위로 올라갔다. 나뭇가지와 진흙 등이 무너져내려 댐으로 물이 쏟아지고 있었다. “비버들의 집안은 수면 위에 있지만 입구는 적으로부터 보호하기 위해 물 속에 있어요. 집을 겉에서 부순다고 해도 물 속으로 도망칠 수 있게 되어 있어요. 그래서 수위를 조절하는 것은 매우 중요한 일이에요.”

다람쥐들이 그랬던 것처럼 그들도 쉬지 않고 일했다. 가끔씩 물이 넘쳐 보수 작업을 위해 어렵게 끌고 온 나뭇가지가 물에 휩쓸려가기도 했다. 비버들은 그런 일을 종종 당하는지 별로 놀라는 기색도 없이 다시 나뭇가지를 가지러 갈 뿐이었다. 나는 비버들의 열정과 에너지에 매료되었다. “비버들은 자신이 내린 결정대로 일을 한다는 사실이 중요한 것입니다. 비버의 방식이란 팀원들이 자신의 목표를 스스로 추구하는 것을 말합니다. 월튼 제2공장 직원들은 지시대로 일할 뿐이지만 직원들을 의사 결정 과정에 참여시킨다면 그들은 적극적으로 변할 것이고, 작업장의 분위기는 완전히 달라질 것입니다.”

“직원들은 주어진 한계 내에서 자유롭게 의사 결정을 할 수 있어야 하고, 상사는 결코 끼어 들어서는 안 됩니다. 그리고 자신의 일을 스스로 결정하는 직원들이 있기 위해서는 그들의 생각, 감정, 욕구, 희망 등을 존중하고, 경청하며, 실현시켜 줄 수 있는 조직 전체의 지원이 필요합니다. 그리고 그들에게 주어진 목표는 달성 가능하지만 도전적이어야 합니다.” 이제 할 일은 남은 14주 동안 겅호 정신을 성공적으로 실천에 옮기는 일이었다.

월요일 아침 사무실에 도착한 나는 부서장들을 모아놓고 회의를 시작하자마자 그들에게 결정권을 위임하겠다는 결심을 밝히고, 팀원들의 아이디어와 계획을 수렴함으로써 팀원들이 참여할 기회를 주라고 제안했다. 그리고는 다람쥐의 정신이 가진 가치를 발휘할 수 있게 해주는 비버의 방식에 대해 설명했다. 17명의 부서장과 함께 나는 앤디의 안내로 출하 부서를 둘러보았다. 사무실 같이 깨끗한 환경과 순조로운 작업 진행, 빈틈없어 보이는 팀원들의 모습에 부서장들은 큰 충격을 받은 듯했다.

다람쥐의 정신과 비버의 방식을 가장 성공적으로 확산시킨 한 주였다.  하지만 그동안 축적된 타성과 불신이 커서 시간을 단축하는 데는 어려움이 많았다. 그 다음주는 성적이 저조해서 긍정적인 태도를 유지하기가 힘들 정도였다. 앤디는 말했다. “책임에 대한 관심은 적지만 고유의 권한과 영역에 대한 관심은 확실합니다. 상황이 계속 악화되고 있으니 자리다툼이 일어나는 것은 당연합니다. 많은 권한이 주어질수록 책임이 존재한다는 사실을 그들이 깨달을 때까지 영역 다툼은 계속될 것입니다.”

꽤 시간이 흐르자 팀원들은 각자의 역량에 맞추어 일을 정했고, 관리자들이 팀원들에게 도전 정신을 일깨워주는 일도 느리게 정착되고 있었다. 모두들 겅호가 확산되어 간다고 입을 모았다. 단지 사람들과 일을 조화시키는 데 시간이 필요할 뿐이었다. 앤디와 나는 공장을 겅호로 만드는 일에 대해서 이야기를 나눴지만 사실은 직원들이 자신의 일을 겅호로 만드는 셈이었다. 부서장들을 겅호로 만드는 일도 진전을 보이고 있었다. 부서장들은 겅호가 되기 위해 열심히 노력했고 나는 그들의 능력을 인정하기 시작했다.

4. 기러기의 선물
앤디와 나는 아침 일찍 늪 언저리에 도착해 수백 마리의 기러기 떼를 지켜보다가 카누를 타고 호수 안쪽으로 들어갔다. 기러기의 선물은 겅호에 열정을 불어넣는다는 앤디의 말을 되새기며 기러기를 열심히 관찰했다. 한 10여 분 동안 여러 떼의 기러기가 지나갔다. 다람쥐들은 특정한 대상이 없어도 쉴 새 없이 떠들었지만 기러기들은 분명히 서로에게 말하고 있다는 결론을 내렸다. 기러기들이 서로를 격려하고 있으니 그들이 내는 소리를 잘 들어보라는 앤디의 말을 들은 후 나는 가만히 귀를 기울였고, 앤디의 말이 맞다는 것을 깨달았다. 기러기들의 울음소리는 열성적이었고, 서로를 응원하는 소리였다.

“직원들에 대한 보상은 그들의 욕구를 충족시켜주는 것입니다. 사람들은 두 가지 방법으로 보상을 받는데, 두 가지 모두 중요합니다. 할아버지께서는 이들을 2C라고 하셨죠. 금전(Cash)과 격려(Congratulation). 일단  금전적인 문제를 해결하고 나면 돈을 더 지급하는 것보다 격려와 정신적인 양식을 제공하는 것이 더 큰 효과를 거둘 수 있습니다.“ 앤디는 기러기들을 지켜보면서 두 가지 지침을 전해주었다. 첫 번째 지침은 자발적이고 개인적이며, 구체적이고 독창적인 격려가 계획되고 집단적이며, 일반적이고 전통적인 격려보다 항상 우세하다는 것이었다. 두 번째 지침은 결과만이 아니라 진행 과정을 응원해야 한다는 것이었다. 모리스 사장의 코를 납작하게 누를 수 있는 유일한 방법은 기러기의 선물이라는 확신이 강해졌다.

앤디의 재기 넘치는 계획으로 마감은 8개월이 연장되어 다음해 7월이 되었다. 이제 1년이란 시간을 보장받게 된 나는 공장을 살릴 수 있다는 즐거움에 들떠 있었다. 다음해 2월이 되자 우리 공장은 흑자로 돌아섰다. 2/4분기까지의 실적은 다른 공장들의 평균과 비슷할 정도로 급성장했다. 조직 차원에서는 ‘목표를 달성하기 위해 스스로 노력하는 것’이 가장 어려웠지만, 개인적으로는 서로를 응원하는 것이 가장 힘들었다. 우수한 사람들을 찾아내어 칭찬하는 것뿐만 아니라 성적이 저조한 사람들을 격려하고 그들이 일을 잘해냈을 때에는 칭찬을 아끼지 않는 일이 나에게는 쉽지 않았다.

성공이란 태도, 에너지, 균형 그리고 다른 사람과의 관계에서 비롯되는 것이라고 생각한다. 사랑과 마찬가지로 성과도 주위에 나눠주면 나눠줄수록 배가되어 돌아온다. 이제는 가는 곳마다 긍정적인 기운을 퍼뜨리려고 노력한다. 경찰 역할을 할 때보다 훨씬 생산적일 뿐만 아니라 나에게도 즐거운 일이다.

앤디가 겅호로 인정하는 수준에 이르기까지는 꼬박 3년이 걸렸고, 전국의 이목을 집중시키며 대통령의 초청으로 백악관 로즈 가든에 초대된 것은 그로부터 다시 몇 년이 더 흐른 뒤였다. 그 과정은 결코 쉽지 않았고, 퇴보한 적도 여러 번이었지만 그 과정은 정말 즐거웠다.

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가장 보람 있는 일은 공장 직원 모두가 우리의 성공을 나눠 가지게 되었다는 것이다. 상여금을 통해 물질적인 욕구가 충족되었다. 게다가 직원 모두가 능동적인 격려와 수동적인 격려를 주위 사람들에게 아끼지 않았다. 모리스 영감의 코를 납작하게 만든 것은 통쾌했고, 대통령을 만나 보는 것도 영광스러운 일이었지만 나의 가장 큰 즐거움은 공장 정문을 통해 팀원들이 나서는 모습을 지켜보는 일이다. 오늘날 팀원들은 중요한 일을 하고 있고, 각자 자신의 일에 대한 결정권을 가지고 있으며, 회사와 동료들이 그들의 노력과 성공을 높이 평가하고 있다. 참으로 자랑스러운 팀원이 아닌가! “다람쥐의 정신, 비버의 방식, 기러기의 선물. 겅호!”