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■ 저자 존 코터
현재 하버드 경영대학의마쯔시다 리더십 석좌 교수이면서 코터회사의 설립자이자 사장이다. MIT와 하버드를 졸업하여 33세에 교수로 임명된 그는 하버드 역사상 가장 젊은나이에 종신교수가 된 기록을 갖고 있다. 1968년부터 현재까지 아메리칸 익스프레스, 브리스톨 마이어스 스큅, 코카콜라, GM, GE 등400여개의 기업과 공공기관에 대한 컨설팅과 강연을 수행해왔다. 지은 책으로는 『마쓰시타의 리더십』『기업이 원하는 변화의 리더』『성공의 신화는사라졌는가』 등이 있다. 또한 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)를 통해 발표한 논문들은 20여 년 동안 100만 부 이상 판매되었으며, 경영대학교과과정 혁신으로 EXXON 상, 가장 우수한 HBR 논문으로 맥킨지 상, 비즈니스 리더십의 새로운 조명으로 Johnson, Smith& Knisely 상을 받았다.

■ 역자 신태균
연세대학교 법대를 졸업했고보스턴 대학에서 MBA 과정을 밟았다. 제일제당, 삼성그룹 비서실 인사팀에서 근무하였고, 삼성인력개발원 리더십 교육팀장을 거쳐 현재삼성인력개발원 상무로 재직 중이다.

■ 차례
서문 변화의 시대가 요구하는리더십

1. 변화에 대응하는 리더의 전략
2. 변화의 리더는 무엇을 해야 하는가
3.변화의 법칙
4. 권력과 상호의존성을 어떻게 관리할 것인가
5. 상사 관리하기
6. 유능한 경영자가 업무를 수행하는방법

변화의 리더십

1. 변화의 시대가 요구하는 리더십

오늘날 대부분의 조직은 리더십 결핍 현상을 겪고 있다. 더 큰 문제는 리더십이 그저 부족한 것이 아니라 조직의 전 계층에 걸쳐 고질적인 문제로 대두될 정도라는 것이다. 하지만 이 문제는 기업의 관리자들이 재능이 없거나 열성이 부족해서 생기는 일은 아니다. 그러나 분명한 것은 미래에는 우리가 이미 경험한 것보다 더 심한 변화와 경쟁의 환경에 처하게 될 것이며, 보다 많은 사람들로부터 더욱 많은 리더십을 이끌어내는 조직만이 발전할 수 있다는 사실이다. 리더십 창출에 실패하는 조직은 정체되고 방향을 상실할 것이며, 결국은 그로 인해 초래될 고통스러운 결과를 감수해야 할 것이다.

한편, 기업의 성과는 수많은 내?외부적 요인에 영향을 받기 때문에 설사 리더십이 잘못되었다 할지라도 기업의 성과에 주는 영향은 미미하다고 말하는 사람들도 있다. 그러나 최고경영자의 리더십이 실패하여 조직이 난파될 경우 다수의 개인이 실제로 감당해야 하는 고통은 상상을 초월한다. 무모한 리엔지니어링이나 취약한 기업실적 때문에 이제까지 묵묵히 일해 왔던 근로자들이 거리로 내몰리게 되는 것이다.

조직의 발전을 위해서는 재능을 육성하고 리더십을 유도하고, 실패와 성공의 경험에서 배우도록 격려해야 한다. 그러나 현실은 그렇지 못하다. 대부분의 조직은 리더십의 잠재력을 무시하고, 적합한 훈련이나 역할 모델을 제공하지 않으며, 사소한 실수에도 제재를 가한다. 조직과 마찬가지로 개인 역시 자기계발을 위한 요구를 실제적으로 파악하고 적절한 수단을 적극적으로 찾지 못하면 더 이상의 발전을 기대하기 힘들다.

변화라는 주제는 앞으로도 지속적으로 중요해질 것이다. 그리고 보다 많은 변화는 보다 많은 리더십을 요구하지만, 현재 누락되어 있는 요소가 무엇인지를 명확하게 정의하지 못한다면 올바른 리더십을 끌어내기는 어렵다. 변화와 리더십의 필요성에 대처하기 위해 일류 기업의 최고경영자들은 보다 많은 경영책임을 하위 계층에 위임하고 있다. 이에 따라 최고경영자들 뿐만 아니라 하위계층의 리더십 또한 기업의 운명을 결정짓는 더욱 중요한 요소로 부각되고 있다 하겠다.

2. 변화에 대응하는 리더의 전략

조직변화의 어려움
변화의 속도가 가속화되면 그 대응책으로 당연히 조직 개편의 필요성이 대두된다. 사람들은 보통 두려움을 갖게 되는데, 그 이유는 조직 개편으로 인해 현재 상태에 혼란이 일어나기 때문이다. 또한 조직 개편은 사람들의 직무상 기득권을 위협하며, 이미 확립되어 있는 업무처리 방식에 혼란을 일으키기도 한다. 이런 이유들 때문에 시급한 조직 개편이 지연되는 일이 종종 발생한다.

또한 조직 변화를 시도할 때는 종종 몇 가지 형태의 인간적인 저항에 부딪히게 된다. 경험이 많은 경영자들은 일반적으로 이러한 사실을 잘 알고 있다. 하지만 문제는 변화에 저항할 만한 사람이 누구인지, 또 왜 변화에 저항할 것인지 등에 대해 체계적으로 평가한 다음에 변화를 추진하는 경영자는 거의 없다는 점이다. 경영자들은 대체로 과거의 경험에 비추어 판단하기 때문에 단순한 신조를 가지고 저항의 복잡한 성격을 규정해버린다.

하지만 변화의 영향 속에 있는 사람들은 어떤 형태로든 정서적인 혼란을 경험하게 된다. 긍정적이거나 합리적으로 보이는 변화라 할지라도 어느 측면에서는 손실과 불확실성을 내포하게 마련이다. 게다가 개인이나 집단에 따라 변화에 반응하는 양상은 다양하게 나타난다. 변화에 수동적으로 저항하는 모습을 보이기도 하고, 변화를 방해하기 위해 공격적인 시도를 하는 경우도 있으며, 진심으로 변화를 받아들이는 경우도 있다. 이처럼 변화에 대한 저항이 어떤 형태로 나타날 것인지를 예측하려면 경영자들은 사람들이 변화에 저항하는 일반적인 네 가지 이유에 대해 알아야 한다.

① 개인적인 이해관계에 집착한다
사람들이 조직의 변화에 저항하는 첫 번째 이유는 변화로 인해 그들이 소중히 여기는 것을 잃게 될 것이라고 생각하기 때문이다. 어떤 기업이 수년 간 급속한 성장을 이룩하자, 사장은 회사의 규모가 커졌기 때문에 새로운 부서가 필요하다고 판단하고 신제품 기획개발을 담당할 부사장급 부서를 구상하였다. 이 변화의 핵심은 마케팅과 엔지니어링 및 생산 담당 부사장들이 신제품에 대해 가지고 있던 의사결정권을 하나로 통합하는 것이었다. 그런데 이 기업에서는 신제품의 비중이 매우 컸기 때문에 기존의 부사장들은 이러한 변화가 자신들의 지위와 권한을 축소시키는 심각한 문제로 보았다. 즉각 기존의 부사장들은 각자 새로운 제도가 별로 효과가 없다는 근거를 찾아내었다. 반대의 목소리가 점점 커졌기 때문에 결국 사장은 자기의 구상을 보류하고 말았다.

② 변화 추진자를 신뢰하지 않는다
변화에 함축된 의미를 이해하지 못하거나, 변화에 의하여 얻는 것보다 잃는 것이 많을지도 모른다고 생각할 때도 역시 변화에 저항한다. 미국 중서부에 있는 한 기업의 사장은 전 직원들에게 변형근로시간제를 실시하겠다고 선언했다. 사장은 어떤 경영 세미나에서 그 개념을 처음 접하고는 이 제도가 특히 사무직과 생산직 근무 직원들에게 매력적인 작업 조건을 형성할 수 있을 것이라 생각했다. 그러나 사장이 방침을 선언한 지 얼마 후 공장 직원들 사이에 루머가 떠돌기 시작했다. 그들 중 누구도 변형근로시간제가 무엇을 의미하는지 몰랐다. 변형근로시간제라는 것은 감독자가 요구하면 밤이든 주말이든 일을 해야 하는 제도라고 불평하는 직원도 있었다. 더욱이 많은 사람들이 생산 담당 부사장을 불신하고 있었다. 그래서 지역노조인 직원협의회는 경영층에게 무조건 변형근로시간제를 철회하라고 요구했다. 사장은 예상치 못한 반응에 깜짝 놀랐고 결국 철회하고 말았다.

③ 상황을 다르게 해석한다.
사람들이 변화에 저항하는 또 다른 일반적인 이유는, 그들이 변화를 추진하는 사람들이나 경영자와 다르게 상황을 평가하기 때문이다. 변화를 시작하는 경영자들은 종종 다음과 같은 오류에 빠진다. 즉, 자신이 올바른 조직 분석에 필요한 정보를 충분히 가지고 있다는 것과 변화의 영향을 받게 될 사람들도 자신처럼 충분한 정보를 가지고 있다고 착각하는 것이다. 그러나 경우에 따라서는 변화를 추진하는 팀에 속하지 않은 사람들의 분석이 변화를 추진하는 사람들의 분석보다 더 정확한 경우도 있다. 이런 경우의 저항은 반드시 수용되어야 한다.

④ 변화의 흐름에서 낙오될까 두려워한다
사람들은 자신이 변화된 환경에 필요한 새로운 기술이나 행동을 개발하지 못할지도 모른다는 두려움 때문에 변화에 저항하기도 한다. 모든 인간에게는 정도의 차이는 있지만 변화할 수 있는 능력에 한계가 있기 때문이다. 예를 들어 조직 변화에 의해 훨씬 더 중요한 직무를 맡게 된 사람은 아마도 대단히 만족스러울 것이다. 그러나 그런 사람도 변화로 인하여 현재 상황에서 보장되어 있는 일정한 기득권을 포기해야 한다면 저항할 가능성이 있다.

저항에 어떻게 대처할 것인가
변화에 대한 저항을 극복할 수 있는 가장 일반적인 방법은 사전에 사람들에게 변화에 대한 교육을 실시하는 것이다. 교육을 통해 서로의 생각을 교류함으로써 사람들은 변화의 필요성과 변화를 추진하는 논리를 쉽게 파악할 수 있게 된다. 교육의 형식은 다양하다. 예를 들어 1대 1 토의를 통하여 할 수도 있고, 집단별로 어떤 내용을 제시할 수도 있으며, 메모나 보고서를 작성할 수도 있다.

또한 변화를 계획하고 실행하는 과정의 일부분에 변화에 저항할 만한 사람들을 참여시키면 저항을 사전에 방지할 수 있다. 이처럼 참여를 유도하면서 변화를 추진할 때, 변화 추진자는 관련되는 사람들의 의견을 경청하고 그들의 충고를 활용해야 한다. 그리고 변화를 추진하는 팀에게는 가능한 한 아끼지 않고 지원해야 한다.

한편, 변화에 대해 적극적이거나 암묵적으로 저항하는 구성원들에게 인센티브를 제공하는 것도 저항에 대처하는 방법이다. 예컨대 경영층은 작업 규정의 변화에 대한 보상으로 임금 인상률을 높일 수도 있으며, 조기 퇴직의 대가로 개인 퇴직금을 늘려줄 수도 있다.

마지막으로 경영자들은 본질적으로 강제적인 수단을 통하여 사람들이 변화를 수용하지 않을 수 없도록 한다. 직무나 승진의 기회 등을 박탈하겠다는 공개적, 혹은 암묵적 위협을 가하기도 하고, 변화에 저항하는 사람들을 해고하거나 전출시키기도 한다. 변화를 강요당하게 되면 누구나 강한 적개심을 갖게 마련이다. 따라서 강제력을 사용하는 것은 매우 위험한 방법일 수 있다. 그러나 어떤 방식으로 추진하든 변화의 내용 자체가 지지를 얻기 어렵고, 변화를 신속히 추진해야 할 경우 경영자는 현실적으로 강제적인 수단을 동원하게 된다.

3. 변화의 리더는 무엇을 해야 하는가

경영의 두 요소 : 관리와 리더십
대부분의 사람들이 리더십과 관리가 다르다는 사실을 알지만 그 차이까지 정확히 알지는 못한다. 관리는 기업을 둘러싸고 있는 복잡한 환경을 효율적으로 다루기 위한 것이다. 관리 관행과 절차는 20세기 문명 발전의 한 형태인 대규모 조직의 운영을 위해 생겨났다. 체계적인 관리가 없었다면 아마 기업은 생존 자체가 위협받는 위험한 상황에 처했을 것이다. 효율적인 관리를 통해 기업은 품질이나 수익성과 같은 주요 가치를 일관성 있게 추구할 수 있었다.

반면 리더십은 변화에 대처하는 것이다. 리더십이 이렇게 중요해진 것은 최근 기업 환경이 이전보다 훨씬 경쟁적이고 급격하게 변하기 때문이다. 이런 변화를 일으킨 원인은 다양하다. 급격한 기술진보, 치열해진 국제시장에서의 경쟁, 규제철폐, 노동시장 변화 등이 그 예이다. 이처럼 새로운 사업 환경에서 효율적으로 경쟁하고 생존하기 위해서는 기존의 방식을 전면적으로 변화시켜야 한다. 그리고 변화가 심할수록 리더십의 역할도 중요해진다.

방향설정 대 기획?예산
리더십의 기능 자체가 변화를 만드는 것이므로, 그 변화의 방향을 정하는 것은 리더십의 기본 토대가 된다. 조직이 나아가야 할 방향을 설정하는 것은 기획 혹은 장기계획을 수립하는 것과는 전혀 다른데, 사람들은 흔히 이 둘을 혼동한다. 기획은 연역적인 성격을 띠며, 계획된 결과에 도달하도록 설계된 경영과정으로서 변화관리와는 다르다.

리더는 광범위한 자료를 수집하고 정보 간의 연관성과 관계 유형을 찾아내서 상황을 파악한다. 리더십의 한 측면인 방향 설정은 계획을 세우는 것이 아니라 비전과 전략을 창조하는 것이다. 비전과 전략은 사업 분야나 기술 수준, 기업문화 등이 장기적 차원에서 어떤 모습이 되어야 하는가를 보여주고 그 목표를 달성하기 위해 실행 가능한 경로를 밝히는 것이다.

한편, 기획은 방향 설정 기능을 대체하는 것이 아니라 보완적인 수단으로 쓰여야 한다. 적절한 계획 과정을 통해서 방향이 제대로 설정되었는지를 점검할 수 있으며, 마찬가지로 올바른 방향 설정 과정을 통해서 계획이 현실적으로 잘 실행될 수 있도록 활동을 집중할 수 있다. 그리고 어떤 계획이 중요하고 어떤 계획이 부적절한지를 명확하게 알 수 있다.

인력화합 대 조직화?인력배치
현대 조직의 두드러진 특징은 상호의존성이다. 조직의 구성원들 중 완전히 독립적으로 활동할 수 있는 사람은 아무도 없으며, 각기 기술, 관리 시스템, 위계질서 등을 통해 서로 다른 사람들과 연결되어 있다. 조직이 변화를 시도할 때에는 이런 연결 관계가 도전 과제로 나타나게 된다. 많은 사람들이 일사불란하게 같은 방향으로 움직이지 않는다면, 서로 부딪혀 차례차례 모두 쓰러지고 말 것이다. 

관리 기능에만 치중하고 리더십에는 미숙한 경영자들은 구성원들을 한 방향으로 나아가게 하는 것을 단순히 조직적인 문제로만 바라본다. 그러나 진정으로 경영자들에게 필요한 것은 인력을 조직하는 것이 아니라 사람들을 화합시키는 일이다.

관리자들은 조직화를 통해 가능한 한 정확하고 효율적으로 계획을 실행할 수 있는 인력 시스템을 구축한다. 기업은 보고 체계와 직무구조를 선택해야 하고, 직무에 적합한 인력을 배치해야 한다. 필요한 사람에게는 교육 프로그램을 제공해야 하고, 누구에게 어느 정도까지 권한을 위임할지를 결정해야 한다. 계획 수행을 점검할 수 있는 시스템도 구축해야 하고, 경제적인 보상 시스템도 만들어야 한다.

그러나 구성원들을 화합시키는 것은 이런 작업과는 다르다. 화합은 설계가 아니라 의사소통의 문제이다. 우선 화합은 조직화 기능보다 훨씬 많은 구성원 개인들과의 대화를 요구한다. 대화가 필요한 대상은 하급자뿐만 아니라 상사와 동료, 다른 부서의 스태프, 더 나아가 납품업체, 정부관료, 고객들까지도 포함된다. 또한 비전과 전략 수행을 지지하는 사람은 물론 방해하는 사람들까지도 대화의 대상이 된다.

마지막으로 화합은 조직화를 통해서는 하기 어려운 권한위임을 가능하게 한다. 조직이 시장이나 기술변화에 발 빠르게 대응하는 데 어려움을 겪는 것은 그 구성원들이 스스로에게 권한이 없다고 느끼기 때문이다. 외부의 중대한 변화를 감지하고 적절하게 대응했다고 하더라도, 상급자들이 이를 싫어하면 비난받을 수도 있다는 것을 구성원들은 경험을 통해서 알고 있다.

이러한 문제는 구성원들을 화합시키고 개개인에게 권한을 부여함으로써 해결할 수 있다. 일단 조직 전체의 방향이 확실히 정해지면, 하부계층에서도 상급자로부터 비난받을 염려 없이 자기 판단에 따라 주도적으로 행동할 수 있다. 구성원들의 행동이 조직의 비전과 일치한다면 상급자가 비난할 여지가 없기 때문이다. 또한 모든 사람이 하나의 목표를 지향하기 때문에 다른 구성원과의 갈등으로 인해 자발적 노력이 중단될 가능성도 훨씬 줄어든다.

동기부여 대 통제?문제해결
관리의 논리에 따르면, 통제 장치를 통해서 계획과 실천행동을 비교하고 이탈이 감지되었을 때 필요한 조치를 취하게 된다. 관리 기능에서는 통제 메커니즘이 핵심을 차지하고 있기 때문에, 동기부여라든가 실천의지의 고취와 같은 인간의 내면적인 가치들은 부적절한 것으로 여겨진다. 관리 과정에서는 가능한 한 오류나 위험이 없어야 한다. 따라서 관리는 파격적이거나 성취하기 어려운 것은 배제한다.

그러나 리더십은 이와 다르다. 큰 비전을 실현하려면 때때로 폭발적인 에너지가 필요하다. 사람들은 동기부여와 격려에 의해서 힘을 얻는다. 그것은 통제 메커니즘이 하듯이 사람들을 계획된 방향으로 몰고 가는 것이 아니다. 성취, 소속감, 인정, 자부심, 자기 삶에 대한 자율적 통제, 이상을 추구하는 삶과 같은 개인 내면의 욕구를 만족시켜줌으로써 자발적으로 나아가게 하는 것이다.

따라서 훌륭한 리더는 여러 가지 방법으로 사람들에게 동기를 부여한다. 우선 그들은 조직의 비전을 명확히 밝히며 그 과정에서 구성원들의 가치를 소중히 여긴다는 점을 강조한다. 이렇게 함으로써 구성원들이 자기가 맡은 직무의 중요성을 인식하도록 하는 것이다. 리더는 또한 조직원의 지도 및 피드백을 실시하여 역할 모델을 설정함으로써 구성원들의 경력 계발을 도와주며, 직업인으로서의 자부심을 높여가도록 만들어야 한다. 마지막으로 훌륭한 리더는 성공을 인정하고 이를 보상해준다.

기업 환경의 변화가 심할수록, 리더는 리더십 기능을 발휘하여 사람들에게 동기를 부여해야 한다. 일단 리더십이 제대로 발휘되면, 상하계층을 막론하고 구성원들이 나름대로 다양한 리더십 역할을 수행하기 때문에 조직 전반에 걸쳐 리더십이 재생산될 수 있다. 복잡한 기업조직에서 변화에 대처하기 위해서는 많은 구성원들의 독창성이 요구되기 때문에 이보다 더 중요한 일은 없다.

4. 변화의 법칙

기업 혁신의 8단계
① 위기감 조성
변화 프로그램에서 위기감을 조성하는 이 첫 번째 단계는 매우 중요하다. 변화 프로그램을 출범시키기 위해서는 구성원들의 적극적인 협력이 있어야 하기 때문이다.

② 강력한 변화 추진 세력의 구축
변화에 동조하는 최소한의 인원이 초기에 확보되지 않으면 바람직한 결과를 얻을 수 없다. 또한 조직의 최고책임자로부터 적극적인 지원을 받지 못하면 변화에 결코 성공할 수 없다. 강력한 추진 세력을 갖추지 못한 채 변화를 시도하는 경우 변화에 대한 저항세력이 생기면 혁신은 바로 중단되고 만다.

③ 비전 창출
변화에 성공한 기업을 보면, 추진 세력이 고객과 주주, 구성원 등 모든 이해관계자들에게 호소력 있는 미래의 비전을 제시했다. 비전은 조직이 추구해야 할 방향을 분명히 이해시켜주는 역할을 한다.  

④ 비전 공유
변화에 성공하기 위해서는 기존의 모든 의사소통 채널을 활용하여 비전을 공유하여야 한다. 또한 의사소통은 말과 행동으로 이루어지는데 그 중에서도 행동은 가장 강력한 의사소통 수단이다. 따라서 핵심인물들의 솔선수범이야말로 변화를 이루는 원동력이 될 것이다.

⑤ 권한 이양
성공적인 변화에서는 프로세스가 진행되는 과정에 많은 사람들이 참여한다. 이때 마치 코끼리가 도로 한가운데에 갑자기 나타나듯이 장애물이 발생할 때가 있다. 하지만 그러한 장애물들은 정면 대결해서 반드시 제거해야 한다. 만일 그 장애물이 사람이라면 새로운 비전과 일치하는 방향으로 그를 설득해야 한다.

⑥ 단기적 성과 창출
진정한 변화에는 많은 시간이 걸리게 마련이다. 이때 성취할 만한 단기적 목표가 없으면 변화 노력은 추진력을 잃어버린다. 대부분의 사람들은 1～2년 내에 변화 노력이 기대했던 결과를 보이고 있다는 증거를 확인하지 못하면 변화의 대열에서 떨어져 나간다.

⑦ 후속 변화의 창출
일반적으로 변화가 기업문화 속으로 뿌리내리기까지는 5～10년이 걸린다. 그 과정에서 방심하게 되면 이전의 모든 시도가 물거품이 되어버린다. 따라서 승리를 선포하는 대신에, 단기적인 성과로 형성된 신뢰를 기반으로 보다 큰 과제에 도전하여야 한다.

⑧ 기업문화에 뿌리내리기
마지막으로 변화는 ‘일하는 방식’이 바뀌고, 그것이 기업 내에 체질화되었을 때 비로소 정착된다. 새로운 행동이 사회규범과 공유가치로 뿌리내리지 못하면, 변화의 압력이 제거되자마자 곧 퇴화해 버린다.

5. 권력과 상호의존성을 어떻게 관리할 것인가

관리의 의존성을 인식하라
일반적으로 경영자들은 효과적으로 직무를 수행하기 위해 다양한 사람들의 활동에 의존해야 한다. 여기서 관련되는 사람은 상사, 부하직원, 다른 부문의 동료, 동료의 부하직원, 외부의 공급자, 고객, 경쟁자, 노동조합, 규제기관 등 무수히 많다. 이러한 상호의존적인 관계는 조직생활의 분업 및 한정된 자원과 같은 두 가지 측면 때문에 관리 직무의 본질적인 속성이 되었다. 기업의 업무는 전문화로 인해 직무가 계속 분화되어가기 때문에, 경영자들은 정보와 서비스 그리고 협력을 구하기 위하여 많은 사람들에게 의존하게 된다. 또한 기업의 자원은 한정되어 있으므로, 경영자들은 자기 조직의 외부에 자원을 의존할 수밖에 없다.

조직에서 어떤 사람의 공식적인 권한이 늘어나게 되면, 오히려 그가 다른 사람들에게 의존해야 하는 영역도 늘어나고 그 의존 관계도 점점 복잡해진다. 성공적인 경영자들은 다른 사람들에게 의존할 때 매우 신중을 기한다. 그리고 불필요한 의존성을 제거함으로써 다른 사람들에게 의존해야 하는 상황을 관리한다. 때로는 다른 사람들에 대해 일정한 권력을 획득함으로써 의존성에 대처하기도 한다. 훌륭한 경영자들은 그들이 획득한 권력을 활용하여 다른 사람들이 계획, 조직화, 충원, 예산, 평가 등의 활동을 수행하도록 독려하는 방법을 사용한다.

경영자의 네 가지 권력 유형
유능한 경영자들은 자신의 업무에 내재되어 있는 의존적인 관계에 잘 대처하기 위하여, 다른 사람들에 대해 네 가지 유형의 권력을 창출하고 강화하며 유지해나간다.

① 경영자에 대한 의무감
성공적인 경영자들이 다른 사람들과의 관계에서 권력을 창출할 수 있는 방법의 하나로, 그 사람들에게 의무감을 형성하는 것이다. 이 방법이 성공할 경우, 다른 사람들은 일정한 한도 내에서 경영자의 영향력을 당연히 인정해야 한다고 생각하게 된다. 그리하여 경영자들은 다른 사람들에게 종종 지나칠 정도로 호의를 베푸는 방법으로 그들에게 의무감을 불러일으킨다.

② 경영자의 능력에 대한 믿음
성공적인 경영자들이 권력을 획득하는 두 번째 방법은 어떤 분야에 대한 전문가라는 명성을 쌓는 것이다. 경영자의 전문성에 대한 믿음이 있으면, 사람들은 대개 그 분야와 관련되는 일에 대한 판단은 경영자에게 맡기게 될 것이다. 경영자들은 보통 이런 종류의 권력을 가시적인 성과를 통해 획득한다. 그리고 그 성과가 크고 사람들에게 잘 알려질수록 경영자가 확보하는 권력도 많아진다.

③ 경영자와의 동일시
경영자들이 권력을 획득하는 세 번째 방법은 다른 사람들이 무의식적으로 자신 및 자신의 생각과 동일시하도록 만드는 것이다. 일반적으로 어떤 사람이 의식적이든 무의식적이든 경영자에게서 이상적인 인격을 더 많이 발견할수록, 그 사람은 경영자를 더욱 존경하게 될 것이다. 따라서 경영자들은 다른 사람들의 존경을 받을 수 있도록 행동하고 그렇게 보이도록 노력한다.

④ 경영자에 대한 의존성 환기
유능한 경영자가 권력을 획득하는 마지막 방법은 다른 사람들이 자신에게 의존하고 있다는 자각을 불어넣어주는 것이다. 부하직원이 경영자에 대한 상호의존성을 인식하는 관점은 도움을 받는다는 측면도 있으며, 반대로 손해를 보지 않겠다는 측면도 있다. 따라서 경영자에 대한 의존성을 강하게 인식할수록 대부분의 사람들은 그 경영자에게 더 잘 협력할 것이다.

다양한 영향력 행사 방법
성공적인 경영자들은 여러 가지 관계 속에서 개발한 권력을 설득이라는 수단과 함께 사용하여, 자신의 효과적인 직무 수행에 도움이 되는 방식으로 사람들이 행동하도록 영향력을 행사한다. 이를 위해 그들이 권력을 사용하는 방식에는 두 가지가 있는데, 하나는 대면을 통하여 직접적으로 하는 방식이고, 다른 하나는 간접적인 방식이다.

① 대면을 통한 영향력 행사
어떤 유형이든, 권력을 직접적으로 행사하여 다른 사람들에게 영향을 주는 방식의 가장 큰 장점은 바로 속도이다. 만약 권력이 존재하고, 경영자가 권력의 속성과 강도를 올바르게 이해하고 있다면, 그는 간단한 요청이나 명령을 통하여 다른 사람들에게 영향력을 행사할 수 있다.

② 간접적인 영향력 행사
유능한 경영자들은 자신이 의존하는 사람들에게 영향을 주기 위하여 직접적인 방법 이외에 두 가지 유형의 간접적인 방법을 쓰기도 한다. 첫 번째 방법은 대면적인 방법을 사용하여 어떤 사람에게 영향을 주고, 영향을 받은 사람이 다시 최종 대상에게 영향을 주게 하는 방법이다.

한편, 경영자들이 다른

사람들에게 간접적으로 영향력을 행사하는 두 번째 방법은 대상자나 대상 집단의 환경을 영구적으로 변화시키는 것이다. 이때 변화시킬 수 있는 환경은 직무 기술서, 공식적인 성과측정 시스템, 이용 가능한 부차적 인센티브, 작업에 필요한 도구와 인력 및 자원, 조직구조, 작업 집단의 규범이나 가치관 등 매우 다양하다. 경영자가 이러한 환경의 변화에 성공하고 변화가 개인이나 집단에 바람직한 영향을 준다면, 그 효과는 장기간 지속될 수 있다.   

6. 상사 관리하기

상사가 관리 대상인가
상사 관리하기란 말은 많은 사람들에게 이상하거나 생소한 느낌을 준다. 대부분의 조직에서는 전통적으로 상명하복을 강조하기 때문에, 왜 부하가 상사와의 관계를 관리해야 하는지에 대해서 쉽게 납득하지 못한다. 그러나 상사 관리하기는 여러분과 여러분의 상사뿐만 아니라 기업에도 최선의 결과를 얻기 위하여 의식적으로 상사와 협력하는 과정을 의미한다.

프랭크 기븐스는 생산관리의 천재로 통하는 사람이었으며, 이 능력을 인정받아 큰 기업의 생산 담당 부사장이 되었다. 그러나 기븐스는 부하직원을 관리하는 데는 매우 서툴렀다. 그 자신도 그것을 알고 있었으며, 회사와 업계에도 그런 사실이 알려져 있었다. 사장은 기븐스의 이런 약점을 고려하여, 그의 부하직원으로 인간관계에 능숙한 사람들을 배치하여 그의 한계를 보완하도록 했으며 이러한 조치는 매우 효과가 있었다.

2년 뒤 기븐스의 직속 부하로 필립 보네비가 승진되어 왔다. 사장은 보네비가 인간관계를 형성하는 일에 탁월한 실적을 올리고 있었기 때문에 그를 발탁한 것이었다. 그러나 보네비는 승진하는 과정에서 언제나 우수한 상사들만 만났다는 점을 사장은 간과하고 있었다. 그에게는 까다로운 상사와의 관계를 관리해야 했던 경험이 전혀 없었다.

보네비는 기븐스와 함께 일을 시작한 지 14개월 만에 해고되었다. 보네비가 해고되던 그 분기에 회사는 7년 역사상 처음으로 순손실을 기록했다. 기븐스와 보네비 사이에 자라난 오해와 악감정으로 인해 신제품 출시의 준비과정에서 많은 차질이 발생하였으며 이로 인해 회사에 손실을 발생시켰던 것이다. 기븐스는 보네비의 실수를 탓했으며, 보네비는 기븐스를 비난했다.

물론 기븐스가 부하직원을 관리하지 못한 무능력 때문에 문제가 일어났다고 볼 수도 있다. 그러나 이 경우에는 보네비가 상사를 관리하지 못한 무능력 때문에 문제가 일어났다고 보는 것이 더 타당하다. 기븐스와 다른 부하직원들과의 사이에서는 별 문제가 없었기 때문이다. 보네비가 자신의 상사인 기븐스를 이해하고 그와의 관계를 확립하는 데 좀더 능숙했더라면 상황은 다른 방향으로 전개될 수도 있었을 것이다. 정도의 차이는 있지만, 모든 대기업에서 이와 비슷한 일이 비일비재하게 일어나고 있을 것이다.

상사의 스타일을 파악하라
탁월한 업무 실적을 자랑하는 초일류 마케팅 관리자가 한 회사의 부사장으로 채용되었다. 그에게 주어진 임무는 마케팅과 영업상의 문제점을 해결하는 것이었다. 신임 부사장은 자신의 경험에 입각하여 회사가 시장점유율을 높여야 하며, 이를 위해 생산관리를 강화해야 한다고 올바르게 진단했다. 이런 논리를 바탕으로, 그는 시장에서 수적인 우위를 점하기 위해 가격을 인하하는 몇 가지 의사결정을 내렸다. 그러나 이익률이 떨어지고 재무 상황이 개선되지 않자, 사장은 신임 부사장에게 압력을 넣기 시작했다. 부사장은 회사의 시장점유율이 높아지면 상황이 나아질 것이라는 확신을 가지고 사장의 압력에 저항했다. 그러나 취임 후 둘째 분기에도 이익이 개선되지 않자, 사장은 모든 가격정책에 대한 의사결정을 직접 통제하기로 하였다. 신임 부사장은 사장이 자신을 쫓아내려 한다고 생각하게 되었으며, 두 사람의 관계는 악화되었다. 불행하게도 사장의 새로운 가격정책도 수익을 높이는 데는 실패했으며, 넷째 분기가 되자 사장과 부사장 모두 해임되었다.

여기서 부사장이 끝까지 생각하지 못했던 것은 마케팅과 영업을 개선하는 것은 사장이 설정한 여러 개의 목표 중 하나에 불과했다는 사실이었다. 그의 가장 시급한 목표는 조속히 회사의 수익성을 높이는 것이었다. 부사장은 무엇보다도 자신의 상사가 어떤 목표를 가지고 있는지를 명백히 파악하려고 적극적으로 노력하지 않았으며, 결과적으로 그는 사장의 우선순위와 목표에 상충하는 행동을 한 것이다.

상사와 함께 효과적으로 일을 하는 관리자들은 이런 식으로 행동하지 않는다. 그들은 상사가 어떤 목표와 과제를 가지고 있으며, 어떤 압력을 받고 있는지에 대한 정보를 파악하려고 노력한다. 그들은 자신의 가정을 검증하기 위해 상사와 상사의 주변 사람들에게 질문할 기회를 예의 주시한다. 또한 그들은 상사의 행동에서 어떤 동기를 파악하기 위하여 주의를 집중한다. 상사의 업무 스타일에 민감하게 반응하는 것은 대단히 중요한 일이다. 특히 새로운 상사를 만났을 때는 더욱 그렇다.

자신 안에서 원인을 찾아라
상사는 관계의 절반에 불과하다. 나머지 절반은 여러분 자신이며, 따라서 여러분이 좀더 직접적으로 통제할 수 있는 부분이다. 상사와의 효과적인 협력관계를 개발하기 위해서는 자신의 욕구와 장단점 및 개인적인 스타일을 알아야 한다. 자신 속에 있는 어떤 요인 때문에 상사와 협력해서 일을 하기가 어려운지, 혹은 쉬운지를 파악할 수는 있다. 그리고 그런 이해를 통하여 상사와의 관계를 보다 생산적인 것으로 만들도록 행동할 수 있다.

한 관리자가 자신의 상사와 의견이 일치하지 않을 때마다 문제를 일으켰다. 그런 경우 상사의 전형적인 반응은 자신의 지위를 내세우는 것이다. 이에 대해 관리자는 상사와 본격적인 논쟁도 불사하겠다는 태도를 보였으며, 자신의 주장을 더욱 강하게 밀어붙였다. 그리고 상사의 주장이 담고 있는 논리적 오류에 대한 공격에 자신의 분노를 실어 보냄으로써 논쟁의 강도를 더욱 높였다. 상사도 이에 대한 반작용으로 자신의 기존 입장을 더욱 완고하게 고수했다.

그 관리자는 이 문제에 대해 동료들과 토의한 결과, 자신의 태도에 문제가 있음을 알게 되었다. 그는 자신의 본능적인 반응을 통제하는 것 외에는 다른 방법이 없다고 결론지었다. 이후 상사와의 토의가 막다른 골목에 다다를 때면, 그 관리자는 자신의 조급함을 마음속으로 탓하면서 상사에게 이렇게 제한했다. “잠시 쉬면서 그 주제에 대하여 각자 다시 한 번 더 생각해보죠. 그리고 다시 토의하시죠.”그런 다음 새롭게 토의를 시작하면 대개 서로의 의견 차이를 이해할 수 있었으며, 그 차이를 잘 해결할 수 있게 되었다.

7. 유능한 경영자가 업무를 수행하는 방법

실천계획을 수립하라
경영자는 새로운 직무를 맡게 되면 자신의 실천 계획(agenda)을 수립하여야 한다. 그런 다음 그것을 계속 시의적절하게 수정하며 진행해 나가야 한다. 일반적으로 유능한 경영자들은 자신의 장기, 중기, 단기의 책임 영역과 관련된 목표와 계획을 연결한 실천 계획을 세운다. 실천 계획에는 보통 재무, 제품과 시장, 조직 등에 대한 광범위한 논제들이 포함된다. 또한 모호하거나 상세한 사항들도 모두 포함되어 있다.

오늘날 대부분의 기업에는 문서화된 공식적 계획이라는 것이 있지만, 경영자는 이러한 공식적 계획과는 다른 자신만의 실천 계획을 가지고 있어야 한다. 그리고 여기에는 공식적인 계획이 담고 있지 않은 목표나 우선순위, 전략, 실천 계획 등이 포함되어 있어야 한다. 공식적인 계획과 경영자의 실천 계획은 다음과 같은 부분에서 차이가 난다.

첫째, 공식적인 계획은 대부분 상세한 재무적 수치를 위주로 작성된다. 이에 반해 경영자의 실천 계획은 재무적인 측면에서는 덜 상세하지만, 사업이나 조직의 전략과 실행계획의 측면에서는 매우 상세하다. 둘째, 공식적인 계획이 주로 3개월 - 5년의 단기나 중기에 초점을 맞추는 반면, 경영자의 실천 계획은 1-30일 정도의 아주 가까운 미래에서부터 5-20년의 먼 미래에 이르기까지 좀더 광범위하다. 셋째, 공식적인 계획은 명백하고 융통성이 없으며 논리적이다. 특히 재무적 수치들은 상호 모순이 없어야 한다. 이에 비해 경영자의 실천 계획은 명백하게 연결되지 않는 목표와 실행 계획 목록을 포함하는 경우가 많다.

고위경영자들은 직무를 시작하는 즉시 이러한 실천 계획을 수립하는 일에 착수한다. 그리고 유능한 경영자들은 실천 계획을 작성하기 위하여 정보를 수집할 때, 책이나 잡지, 보고서 등과 같은 매체를 통해 얻기 보다는 다른 사람들과의 토의에 더 큰 비중을 둔다. 그들은 매일 자유로운 방식으로 토의하여 정보를 얻는다. 그리고 그들이 정보를 수집할 때는 사업과 조직 및 경영에 대해 현재 가지고 있는 지식을 활용한다. 그렇게 함으로써 방향성이 있는 질문을 할 수가 있는 것이다.

네트워크를 구축하라
유능한 경영자들은 실천 계획을 수립하는 일뿐 아니라 네트워크를 개발하는 일에도 많은 시간과 노력을 할애한다. 그들은 실천 계획을 실행하기 위해 필요한 사람들과의 협력적 네트워크를 구축해야 한다는 것을 잘 알고 있다. 경영자들은 상당한 시간을 이 활동에 투입하는데, 특히 직무를 맡은 후, 처음 몇 개월 동안 집중적으로 이 활동을 수행한다. 

일반적으로 경영자들은 광범위한 인맥을 활용하여 이러한 협력적인 관계의 네트워크를 개발하는 것으로 조사되었다. 그들은 다른 사람들에게 호의를 베풀거나 공식적인 관계를 강조하는 등의 방법을 사용하여 사람들이 자신에게 의무감을 느끼도록 한다. 때로는 자신이 보유한 자원, 경력 개발, 기타의 지원 사항 등에 대한 다른 사람들의 의존성을 강화하기 위해 의도적인 노력도 서슴지 않는다.

한편, 유능한 경영자들은 기존 인력들과의 관계뿐만 아니라, 종종 이동과 채용 및 해고 등의 수단을 통해 새로운 관계의 네트워크를 개발하기도 한다. 일반적으로 그들이 그런 일을 하는 이유는 업무 목적을 달성하는 능력을 높이기 위해서이다. 이밖에 경영자들은 네트워크상의 다양한 부분에 속하는 사람들 사이에 일정한 유형의 관계를 창출하려는 시도를 하기도 한다.

영향력을 행사하여 일 처리하기
유능한 경영자들은 실천 계획과 네트워크를 충분히 개발한 후, 네트워크를 활용하여 실천 계획을 실행하는 쪽으로 관심을 돌린다. 그리고는 자신의 네트워크를 총체적으로 활용하여 업무를 추진한다. 어떤 일을 성취하기 위하여 직속 부하나 상사에 국한하지 않고 전사 조직의 인력들, 몇 단계 아래의 부하들, 몇 단계 위의 상사들, 공급자와 고객들 그리고 필요하다면 경쟁자들에게까지 도움을 요청한다.

한편, 자신의 네트워크에 속하지 않는 사람들에게 영향력을 행사할 필요가 있는 경우에는 자신의 네트워크 안에 있는 어떤 사람을 설득하여 네트워크 바깥에 있는 사람으로부터 필요한 행동을 끌어내도록 유도하는 간접적인 방법을 사용한다. 이밖에 경영자들은 상징적인 방법을 통하여 간접적인 영향력 행사의 효과를 높이기도 한다. 그들은 자신의 메시지를 간접적으로 전달하기 위하여 회의, 조직구조, 언어, 조직에 대한 이야기, 시간, 공간 등을 상징으로 활용한다.

유능한 경영자일수록 더 많은 일을 하기 위하여 보다 많은 사람들을 동원하며, 더욱 광범위한 영향력을 행사할 수 있는 수단을 활용한다. 탁월한 경영자들은 직접 대면을 통하여 상대방에게 요청하고 장려하고 유도하며, 칭찬하고 보상하는 등의 수단을 선택적으로 적절히 활용하여 목적을 달성한다. 이 중에서 그들이 가장 일반적으로 사용하는 방법은 동기를 부여하는 것이다. 또한 그들은 간접적인 영향력 행사의 비중이 보통 경영자들에 비해 훨씬 높다.

최고경영자는 어떤 일을 해야 하는가
새로운 경영자들은 초기에 업무 목표를 달성하는 기반을 확고히 다지기 위해 여러 가지 본질적인 활동에 착수한다. 그들은 정보를 수집하고 관계를 구축하며, 자신의 책임 영역에 대한 기본적인 방향을 선택하는 활동에 상당한 시간을 들인다. 또한 지원 조직을 개발하는 데도 많은 노력을 기울인다. 따라서 이처럼 실천 계획을 수립하고 네트워크를 구축하는 일로부터 경영자의 주의를 분산시키는 어떤 일도 가급적 발생하지 않도록 해야 한다. 

그런데 경영자들이 참여해야 하는 공식적인 계획 수립 시스템은 경영자에게 오히려 방해가 될 수 있다. 좋은 계획 수립 시스템이라면, 경영자들이 실천 계획을 수립하고 그것을 실행하기 위한 강력한 네트워크를 개발하는 일에 도움을 주어야 한다. 즉 계획 수립 시스템을 통하여 경영자들이 전략적 사고를 개발하고 장기와 단기에 모두 관심을 가지며, 시간체계에 관계없이, 재무, 제품과 시장, 조직 등에 관한 논제들을 고려할 수 있어야 좋은 시스템이라고 할 수 있다. 더욱이 그것을 활용해 경영자들이 네트워크를 쉽게 구축할 수 있을 만큼 유연한 수단이 되어야 한다.

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그러나 불행하게도 많은 기업에서 운용하고 있는 계획 수립 시스템은 이런 측면에서 아무런 도움이 되지 않는다. 이 시스템 하에서 경영자들은 목표의 엄격한 수치만 강요받게 되고, 실천 계획 수립을 위해 전략적이고 장기적으로 사고할 필요성은 거의 느끼지 못하게 된다. 또한 엄격한 수치 목표는 사람들에게 불필요한 스트레스를 줌으로써 네트워크를 구축하고 유지하는 일을 필요 이상으로 어렵게 만든다.