당신은 혁신가입니까
- 아담 브라이언트(역주: 유보라)
- ǻ
- 처음북스
- 15000
- 2014�� 04��
당신은 혁신가입니까
당신은 혁신가입니까
혁신 기반 만들기
핵심은 기업문화
선천적으로 냉소적이거나 만사에 지쳐 있는 사람이 아니라면 대부분은 새 직장에 들어갔을 때 긍정적인 기분과 에너지를 가지고 새로운 기회를 최대한 받아들이려고 한다. 좋은 인상을 주고, 동료와 어울리며, 빨리 업무에 능숙해지길 바란다. 팀에 잘 적응하고, 회의할 때 의견을 내고 싶어 하고, 상사와 동료를 어떻게 도울지 알고자 한다. 회사에 중요한 기여를 해서 상사가 자신을 잘 뽑았다고 생각하기 원한다. 리더는 이런 에너지를 지켜주고 사람들이 마음의 문을 닫고 이직을 꿈꾸지 않도록 기업문화를 만들어가야 한다.
애니멀 플라넷과 사이언스 케이블 네트워크의 사장인 마저리 캐플란은 새로운 직장에 입사했을 때 최선을 다하고 싶어 하는 에너지를 지켜줄 필요가 있다고 임원들에게 말한다.
"저는 회사가 최선을 다할 수 있는 기회를 주고 있으며 이를 원한다는 것을 직원들이 느낄 수 있으면 좋겠습니다. 이것이 중요합니다. 우리는 정기적으로 이런 이야기를 하고 있으며 대화를 나눌 수 없는 팀에게는 문자로라도 이렇게 전합니다. 우리는 항상 처음 시작할 때처럼 참신하고, 잃을 것이 아무것도 없을 때처럼 대담해야 합니다. 이것이 핵심입니다.
저는 사람들을 포용하는 것이 매니지먼트의 일부라고 생각합니다. 아이디어를 말하는 것을 전혀 부담스러워하지 않았으면 합니다. 제가 정말로 하고 싶은 말은 자신의 최선을 다하라는 말입니다. 직장에서 매일 자신의 가장 좋은 모습을 보여주는 것입니다. 회의할 때도, 프레젠테이션할 때도 자신의 최고치를 보여주는 것입니다. 그러면 회사는 여러분에게 보상을 하고 투자할 것입니다. 직원은 기업에 투자하고 기업은 직원에 투자하는 것이죠."
투자회사인 RLJ의 회장인 로버트 존슨은 말한다.
"장기적이고 안정적으로 성장하길 원할 때 기업문화가 다른 무엇보다 중요해집니다. 직원은 기업문화가 어떻게 돌아가는지 알아야 합니다. 직원이 문화를 파악하면 쉽게 적응하고 어떤 기업에서는 가능하지 않은 일이 그들에게는 자연스러운 일이 됩니다. 저는 기업문화가 위대한 기업을 만드는 중요한 요소라고 생각합니다. 기업문화는 거의 종교와 같은 역할을 합니다.
직원들은 문화에 소속감을 느끼고 이를 신뢰합니다. 이에 크게 어긋나는 것을 참지 못합니다. 그런 문화에서는 신제품과 새로운 기술 또는 새로운 서비스 도입이 상대적으로 쉬워집니다. 기업문화가 붕괴되면 개인 간의 커뮤니케이션이 막히기 때문에 혁신은 정말 어려워집니다. 이런 장벽이 세워지면 새로운 아이디어를 나누기도 어려워지죠. 왜냐하면 제로섬게임이 시작되고 직원들은 이렇게 불평하게 될지도 모릅니다. 마케팅을 이렇게 하면 내가 맡은 체인은 힘을 잃게 되겠어. 내 몫은 내가 지켜야지. 어쨌거나, 마음에 들지 않아. 이런 식으로 혁신은 지연되고 변화는 제때 이루어지지 않으며 조직은 경직됩니다.
결국 기업은 사람이 만들어갑니다. 소통이 활발하고 누구나 새로운 아이디어를 자유롭게 공유한다면 혁신적인 기업이 될 수 있습니다."
팀이 가장 중요하다
와인 쇼핑몰 테스팅룸닷컴의 CEO, 팀 버처는 스타트업 기업이 신속하게 일을 하기 위해서는 신뢰가 필수라는 것을 보여준다. 그의 통찰은 대기업에도 적용될 수 있을 것이다.
"저는 전체 회의가 있을 때마다 팀원들에게 스타트업 기업이 살아남기 위해 활용할 수 있는 가장 중요한 말을 합니다. 더 이상 믿을 수 없을 때까지 서로를 믿어라. 더 이상 믿을 수 없을 때까지 서로를 믿으면 매우 신속하게 일을 처리할 수 있게 됩니다. 저는 신입 임원을 채용할 때 이렇게 말합니다. 처음부터 저는 당신을 전적으로 신뢰하고 있습니다. 당신이 자신이 적합하다고 생각하는 방식으로 부서를 운영할 것이라고 믿습니다. 그리고 저는 당신을 지원할 것입니다. 당신이 결정하면 저는 지지합니다. 더 이상 믿을 수 없을 때까지 저는 그렇게 할 것이고 믿음이 깨지지 않기를 바랍니다.
이런 철학을 바탕으로 하는 조직, 특히 조직 전체가 이런 신념을 가지고 있다면, 그 조직은 정말 신속하게 일을 해나갈 수 있습니다. 처음부터 이 철학을 조직 전반에 불어 넣을 때, 회사는 정말 강력해집니다. 모든 직원이 다른 직원을 지지하기 때문입니다."
신뢰는 다른 사람의 진실, 믿음, 능력 그리고 강점에 대한 확실한 신념을 뜻한다. 믿음이 핵심이다. 조직 내에서 자신의 말을 지키면 믿음이 쌓이며, 믿음이 팀워크를 구축하고 속도를 높인다.
가구 판매 쇼핑몰인 웨이페어닷컴의 CEO, 니라 샤는 그녀의 멘토로부터 팀을 우선으로 해야 한다는 것을 배웠다. 팀원이 전략적인 결정에 동의하지 않을 때라도 말이다.
"12년 전에 같이 일한 상사로부터 큰 영향을 받았습니다. 그의 전반적인 매니지먼트 감각과 기술은 정말 놀라웠죠. 어떤 상황에서도, 무엇을 해야 할지 분명하게 알고 있었습니다. 사람을 어떻게 관리할지, 무엇이 합리적인지 아닌지, 어떻게 팀을 구축할지에 대해 뛰어난 감각을 가지고 있었죠.
제가 특히 잊지 못하는 일이 있습니다. 회사의 다른 임원들이 계획하는 일이 있었죠. 저는 그 계획이 이해가 되지 않았습니다. 저는 그 계획이 낭비일 뿐이라고 생각했기 때문에 그 일을 해야 된다는 것에 낙담했습니다. 그리고 제 상사가 그 상황에 저와 같은 생각을 하리라 믿었습니다. 저는 이 일이 말이 안 되고 우리가 결국은 목표도 이루지 못하고 많은 돈만 날리게 될 것이라고 말했습니다. 상사가 사무실 문을 닫더니 말하더군요. 당신은 임원을 지지해야 하고 계획을 지원해야 합니다. 그래서 제가 말했습니다. 왜 그래야 하죠?
그는 이렇게 말했습니다. 토론해야 할 때가 있지만 한번 결정이 나면 그 사람을 지원해줘야 합니다. 당신을 위해 일하는 사람이 있는데 당신이 그들을 지지하지 않는다면 그들을 해고해야 할 날이 옵니다. 왜냐하면 당신이 지지해주지 않으면 그들은 결코 성공할 수가 없으니까요. 그는 팀으로 행동해야 한다고 말했습니다. 동의하지 않을 때가 있고 건강한 토론으로 이어질 때도 있습니다. 그러나 결정을 내리고 난 후, 모두 같은 곳을 봐야 합니다."
이메일은 독이 될 수 있다
200명이 넘는 CEO들과 지도층 인사들을 만나 인터뷰를 진행하다 보면 예상할 수 있는 패턴이 나타난다. 예를 들어, CEO들은 기업의 가치를 성문화하고 있다고 말하면서 7가지 정도 되는 가치 중 한두 개는 기억하지 못하는 경우가 많다. 아이폰에 저장해놓고 보는 CEO도 있었다. 단순하고 짧은 가치 리스트가 왜 중요한지 다시 생각하게 되는 순간이다.
이메일에 관한 주제가 나오면 갑자기 얼굴 표정이 바뀌리라는 것도 예상할 수 있다. 이메일은 민감한 주제로 CEO들에게는 영원한 골칫거리인 것이 확실하다. 문제는 이메일에 신속한 커뮤니케이션을 가능하게 하는 확실한 장점이 있는 반면에 동시에 위험한 덫이 될 수도 있다는 것이다. 이메일 내용은 오해를 불러 오기가 무척 쉬워서 조직 문화에 재앙에 가까운 결과를 가져오기도 한다. 많은 리더들이 이메일에 미간을 찌푸리는 한 가지 이유는 이런 일들이 몰라서 발생하는 일은 아니라는 것이다. 직원들도 잘 알고 있다. 하지만 여전히 사람들은 같은 실수를 반복한다.
이런 일을 직접 경험한 적이 있는가? 당신은 단순하게 있는 그대로 써서 이메일을 보냈는데 막상 답장을 받아보면 도대체 상대방은 무엇을 읽은 것인지 의아한, 그런 경우 말이다. 짜증을 내고 있고 공격적인 말투의 답장으로 볼 때 의도를 완전히 오해하고 있는 것이다. 머리를 긁적이면서 보낸 이메일을 다시 읽어보지만, 단언컨대, 잘못한 것이 없다. 그러면 업무를 하며 그렇게 말도 안 되는 추측을 내리고 답장을 보낸 사람한테 화가 나기 시작한다. 주먹을 불끈 쥐고, 소매를 걷어 붙이고, 두고 보자는 마음으로 이메일을 다시 쓰기 시작하고 논쟁은 가열된다. 참조하기 기능도 문제를 일으킬 수 있다. 한 사람이 이메일로 문제를 제기하고, 다른 사람을 이 메일에 참조한다면 순식간에 모든 사람들이 이쪽, 저쪽 편으로 갈리게 된다.
이메일이 필요한 것은 사실이다. 간단하고 사무적인 내용을 전하는 데는 그만이다. "오늘 오후에 회의를 할 수 있을까요?" "일정을 정해야 하는데 오늘 안에 보고서 제출해 줄 수 있나요?" "금요일에 점심 같이 먹을까요?"
의도와 어투가 조금이라도 오해를 불러일으키거나 자존심을 상하게 할 때, 문제가 시작된다. 조금이라도 무거운 내용의 이메일을 받으면, 우리는 아마추어 고고학자가 되어 발신자가 정말 무엇을 말하고 있는지 알아내기 위해 유물에 먼지를 털어내듯이 모니터에 떠 있는 글자를 뚫어지게 본다. 왜 이 두 사람에게 같이 보냈을까? 어떤 관점에서 쓰고 있는 것일까? 이 이메일은 어제 보낸 메일보다 퉁명스러운데, 무슨 일이 있나? 어투를 확실하게 알 수 없기 때문에, 우리는 자연스럽게 온갖 종류의 동기와 의미를 이메일에 투사한다.
이메일의 문제는 팀워크를 발전시키는 사람들 간 연결망을 구축하지 못한다는 것이다. 팀워크를 혁신할 필요가 있는데도 말이다. 이메일은 효율적인 기업문화를 만드는 데 도움이 되지 않을 뿐만 아니라 오히려 해가 되기도 한다. 여전히 이메일의 유혹은 강력하고 사람들은 반복해서 같은 덫에 걸려든다. 이메일이 짧은 시간에 많은 일을 하는 데 가장 좋은 방법이라고 생각하면서 말이다.
많은 CEO들이 이메일의 위험을 직관적으로 관찰하고 이메일 대신 직접 만나서 이야기를 하도록 기업 내에 다양한 방침을 세워놓고 있다. 트랜슬레이션 LLC와 캐롤스 도터의 스티브 스튜트는 직원들에게 이렇게 말한다.
"직원들이 바로 옆 사람에게 갖는 책임감과 우리 회사에서는 모든 것을 공개한다는 투명성, 함께 일하는 것의 중요성, 서로 협력하며 원활한 소통을 하고 있다는 것을 이해했으면 합니다. 저는 옆 동료에게는 이메일을 보내지 말고 직접 얘기하게 합니다. 이메일은 생산성을 높이기도 하지만 어떤 어조로 말하는지 알 수 없기 때문에, 조직 내에서 많은 오해를 불러일으키기도 합니다.
우리는 서로 의사소통을 해야 합니다. 이메일은 놔두고 고객들에게 전화를 하고 동료에게 직접 가서 이야기를 해야 합니다. 어조에 따라 정보를 어떻게 받아들이는지가 엄청나게 달라지기 때문입니다. 어조에 따라 긴박한 것인지 아닌지, 의도가 무엇인지 달라집니다. 말투와 일상적인 버릇을 알아가면서 관계가 맺어집니다. 이런 것이 하나도 없다면, 직원들이 서로를 알지 못하기 때문에 긴밀하게 협력해서 일을 하지 못하게 될 수도 있습니다. 서로 이름만 알고 있을 뿐입니다. 상대방에게 직접 이야기를 하지 않고 문자나 이메일을 보내면 업무와 팀워크에 관련된 간단한 대화도 엉뚱하게 해석될 수 있습니다."
도약을 위한 리더십
문제를 드러내라
고독해질 수밖에 없는 리더에게 가장 큰 도전은 회사에서 정말로 어떤 일이 벌어지고 있는지 아는 것이다. 결국, 사람들은 좋은 소식만을 전해주려 한다. "정말 잘되고 있어요. 모든 일이 좋아요!" 직원들이 현장에서 일어나고 있는 일들을 당신에게 솔직하게 이야기하고 있다고 어떻게 확신할 수 있을까? 리더에게 어떤 피드백이라도 줄 수 있는 기업문화를 만들어 가는 일은 끝없는 도전과제다.
포스퀘어의 데니스 크롤리는 직원들과 커피를 마시며 자신이 어떻게 하면 더 잘할 수 있을지 묻는다고 한다.
"회사가 성장해가면서, 저는 직원들과 멀어진다고 느끼기 시작했습니다. 그래서 하루에 한 명씩, 무작위로 만나기로 했죠. 30분 동안 같이 나가서 커피를 마시는 거죠. 6주 정도 이렇게 하자 모든 커뮤니케이션 채널이 다시 열리더군요. 직원들이 제게 와서 이야기를 하고 싶어 하는 것입니다. 어떤 일이 그들을 괴롭히고 있는지, 어떤 일을 힘겨워하는지를 알게 되고 어떤 질문을 하고 싶어 하는지도 알게 되죠. 저는 항상 피드백을 달라고 부탁합니다. 당신이 좀 더 수월하게 일할 수 있도록 제가 분발해야 할 일이 있나요? 회사가 더 잘되게 하기 위해서 제가 할 수 있는 일이 있나요?"
퀘스트백의 이바르 코록허드는 직원들에게 회사에서 자신의 역할은 일을 원활하게 하는 사람이라고 말한다. 직원이 일을 더 잘할 수 있는 업무 프로세스를 만드는 방안을 제시하도록 돕는 역할이다.
"빠르게 성장하며 급변하고 있는 산업 분야에서는 잘 돌아가지 않고 개선해야만 하는 일을 놓고 전전긍긍하기 쉽습니다. 뛰어난 성과를 원한다면 직원들이 자신의 강점을 살리고 최대한 계획한 대로 일할 수 있도록 도와야 합니다. 언제나 문제는 있기 마련인데 직원이 이 모든 문제와 씨름하게 두면 생산적으로 일할 수 없습니다.
리더를 일을 원활하게 하는 사람이라고 생각하면 속도를 낼 수 있습니다. 성공적으로 체계가 잡히면, 리더는 사무실을 돌아다니며 직원들과 이야기를 나누고 물어보는 시간을 낼 수 있습니다. 더 효율적으로 일하는 데 방해되는 요인은 무엇입니까? 필요하지 않다고 느껴지는 일이 있습니까? 이런 질문은 물어보기도 쉽고 직원들과 직접적으로 관련이 있는 질문입니다."
금융상품을 개발하는 싱크파이낸스의 CEO, 켄 리스는 켄과의 다과시간이라고 이름 붙이고 모든 직급의 직원과 정기적으로 만나고 있다.
"컨설턴트로서, 저는 가장 말단의 직원들의 이야기에 진심으로 귀를 기울여야 한다는 것을 배웠습니다. 그곳에 답이 있기 때문입니다. 바로 그들이 고객을 직접 만나는 사람들입니다. 컨설턴트들이 하는 많은 일들은 임원이 해야만 하는 일입니다. 모든 직급의 직원들과 효율적으로 의사소통을 하고 이 의견들을 모으는 것이죠. 이것이 CEO로서 제 주요 임무입니다. 저는 관료제가 회사를 죽인다는 사실을 알고 있습니다. 빠르게 성장하는 기업에서 특히 더 그렇죠. 리더는 이런 직급을 없애고 직원 간의 장벽을 허무는 일에 특별한 노력을 기울여야 합니다.
솔직하게 말하자면, 제가 하는 일은 좀 진부한 면이 있습니다. 저는 켄과의 다과시간을 2주마다 엽니다. 12명의 직원과 함께 현재 상황에 대해 이야기를 나누죠. 마지막에 저는 항상 이런 질문을 합니다. 회사에서 가장 마음에 드는 점과 가장 실망스러운 점을 말해주세요. 이 질문에 대한 대답에서 놀랄 만한 생각이 최소한 하나 이상은 나옵니다."
좀 더 재미있게 해보자
프로그램에서 나오는 것처럼 사람들이 쑥덕거릴 것이라는 무의식적인 두려움은 많은 리더들이 사무실에서 재미있는 일을 시도해보길 꺼리게 만든다. 정적이 흐르는 무대에 서 있는 코미디언처럼 되지 않을까 하면서 말이다. 이보다 더 안전한 길은 그저 일에만 매달리는 것이다.
그러나 안타깝게도, 직원을 하나로 모아 팀 결속력을 다지는 데 건전하고 솔직한 즐거움과 함께하는 웃음보다 나은 것은 없다. 뮤지컬 유머 작가 빅터 보거는 이렇게 말한다. "웃음만큼 두 사람 사이의 거리를 좁혀주는 것은 없다."
그러면 사무실을 재미있게 만드는 비결은 무엇일까? 어떤 것이 왜 웃기는지 분석해 볼 수는 있지만 결국 유머는 타이밍과 전달의 문제이다. 어떤 기업은 파자마 데이나 모든 직원이 복도에서 춤을 추며 짧은 휴식을 갖는 디스코 프라이데이를 열고 있다. 직원들이 독특한 옷을 입고 사무실을 꾸미는 것을 CEO들이 얼마나 좋아하는지 생각해보면, 할로윈은 미국 기업들에게는 가장 커다란 축제인 것 같다.
몇몇 기업에서 이런 이벤트가 효과를 거두는 이유는 무엇일까? 대답하기는 어렵지만 마이클 스콧 문제를 피하는 한 가지 분명한 전략은 직원들이 스스로 사기를 높이는 아이디어를 내도록 놔두는 것이다. 직원들은 사무실에 할로윈 장식을 하고 의상을 만드는 데 시간과 예산이 필요하다고 말할 수도 있다. 리더의 일은 캠핑장 교사처럼 굴지 말고, 가벼운 마음으로 함께 참여하는 것이다.
에버노트의 필 리빈은 사무실에 없을 때도, 세그웨이처럼 생긴 바퀴가 달린 로봇을 이용해서 사무실을 돌아다니고 직원들에게 말을 걸 수 있다. 쌍방향 스크린이 달려 있는 로봇이다.
"제가 사무실에 없을 때는 브라우저에 로그인해서 로봇을 움직일 수 있습니다. 두 개의 바퀴로 균형을 잡고 크기가 180센티미터 정도 되죠. 로봇의 눈으로 보고, 귀로 듣고, 스크린을 보고 직원들도 저를 볼 수 있습니다. 로봇을 통해서 직원의 책상 옆에서 일상적인 대화를 나눌 수 있죠. 레이저 포인터도 갖고 있어서 레이저도 쏠 수 있습니다. 좋은 디자인이죠. 레이저가 없이 로봇을 만들면 안 됩니다. 괴짜 같아 보이긴 하죠. 하지만 아시다시피, 우리는 괴짜입니다. 우리의 DNA에 있는 것, 바로 유머죠."
타이니프린츠닷컴의 로라 칭은 승부 근성이 강한 사람들을 채용하고 싶다고 말한다. 경쟁을 즐기는 것이 그 회사의 기업문화를 보여준다.
"우리가 지원자의 능력을 보긴 하지만 저는 능력보다는 지는 것을 참지 못하는 사람을 뽑으려고 합니다. 그래서 승부 근성을 알아보기 위한 질문을 많이 합니다. 전에 승부를 내는 스포츠 경기를 해본 적이 있나요? 악기는 끝까지 배워본 적이 있나요? 토론에서는 어떤가요? 그것이 얼마나 중요하죠? 우리 회사는 경쟁적인 사람들을 채용합니다.
우리는 10월에 호박 요리 경연대회를 엽니다. 모든 직원들이 사무실에서 호박을 소재로 뭔가를 만들어 내죠. 직원들은 정말 열광적으로 참여합니다. 크렘브릴레를 만들려고 분젠 버너를 가져오는 직원도 있죠. 호박으로 조각품 만들기 콘테스트를 하기도 합니다. 이런 활동은 무슨 일에든 전력을 다하는 사람들에 대해 시사해주는 바가 있습니다. 우리는 신나게 하는 것을 좋아합니다. 제 말은, 오랜 시간 동안 일을 하려면 그런 태도를 가져야 한다는 것입니다. 우리 직원들이 자신이 하는 일을 즐거운 마음으로 임하기를 바랍니다."
리더는 고독하다
리더는 직원들을 하나의 팀으로 봐야 한다. 자신의 역할을 다 하지 못하는 사람은 회사를 떠나야 한다. 직원들을 내보내는 결정은 어렵지만 중요한 것은 성과다.
유니세프 US 펀드의 카릴 스턴은 처음 영입되었을 때 매니저들에게 쉽지 않은 지시를 내렸다.
"새로운 CEO로서, 저는 첫 6개월 동안 한 명 한 명의 직원과 아침을 먹었습니다. 그리고 모든 임원과 경력직원에게 말했습니다. 저는 여러분의 팀에서 가장 똑똑하고 우수한 직원을 원합니다. 저에게 리스트를 주세요. 누가 가장 똑똑하고 우수한 직원입니까? 저는 그들에게 몇 명인지는 말하지 않았습니다. 그들은 리스트를 주었고 저는 말했죠. 좋아요, 일 년을 드리겠습니다. 일 년이 끝날 때쯤, 당신의 부하직원들 모두 이 리스트에 있는지 혹은 어떻게 그들과 함께하고 있는지 어떻게 그들을 내보냈는지 이야기해주세요. 가장 똑똑하고 우수한 직원들이 일하고 싶은 곳이 된다면, 우리는 지속적으로 가장 똑똑하고 우수한 사람들만 있는 회사가 될 것입니다.
우리는 이것으로 단번에 변화할 수 있었습니다. 자신이 하는 일에 정말 유능하지만 같이 일하기는 어려운 직원들도 있습니다. 그들은 모두 떠났습니다. 제가 직원에게 스킬을 가르쳐 줄 수는 있지만 어떻게 함께 일할 수 있을지 가르칠 수는 없습니다."
할렘 칠드런스 존의 제프리 캐나다는 리더의 일은 직원들이 자신이 맡은 역할을 할 수 있도록 격려하는 일이 전부라는 것을 어렵게 배우게 되었다고 말한다.
"저는 한때 매사추세츠에 위치한 학교에서 일했습니다. 초기에는 합의를 통해서 관리를 했습니다. 정말 멋지게 들리는 일이지만, 그런 식으로는 관리하기가 정말, 정말 어려웠습니다. 일을 할 때마다 모든 사람을 설득하는 것은 정말 어렵거나 거의 불가능했기 때문입니다.
25명 정도의 교사와 강사 그리고 다른 직원들이 있었죠. 얼마 되지 않아 제프리는 정말 좋은 사람이야. 정말 훌륭한 사람이지라는 말을 듣는 사람에서 그 사람은 정말 참기 어려워. 그는 자기가 다 알아서 하려고 하고, 일을 자기 식으로 하기를 원한다고라는 말을 듣는 사람이 되었습니다. 이 경험이 현실에 눈을 뜨게 만들었습니다. 왜냐하면 저는 다른 사람이 편하게 하고 있는 일을 바꾸려고 했기 때문입니다. 저는 우리가 아이들에게 정말 잘하고 있다고는 생각하지 않았고 우리가 더 높은 수준의 성과를 낼 수 있다고 생각했습니다.
사람들이 저를 좋아하는 것과 좋은 매니저가 되는 것이 때로는 서로 아무런 연관이 없다는 것을 처음 깨닫게 되었습니다. 사람들이 저를 좋아하는 게 정말로 좋습니다. 저는 항상 팀을 우선시하는 사람이었습니다. 그때 저는 이런 것이 이론적으로는 그럴 듯하지만 어려운 일을 하려고 할 때는 도움이 되지 않는다는 것을 알게 되었습니다.
그런 상황에서 관리는 어려워질 수 있습니다. 사람들이 당신을 응원할 때 관리를 하는 것과 사람들이 당신을 응원하지 않을 때 관리하는 것은 다릅니다. 당신을 지지하지 않을 때, 직원들은 그들이 옳고 당신이 틀렸다는 것을 증명하기 위해 당신의 계획이 잘되지 않기를 바라죠.
사람들에게 당신의 방법을 시도해보자고 설득하는 것은 변화에 저항하는 직원을 무력화할 수 있다면 효과가 있을 것입니다. 하지만 당신이 상처를 치료해야 할 때도 있죠. 이런 사람들은 당신이 밖에 비가 오고 있다고 말하면 그렇지 않다고 온 힘을 쏟아서 싸울 사람들입니다. 비가 오고 있는 밖으로 데려가면, 5초 전에는 비가 오고 있지 않았어요라고 말할 것입니다. 저는 그들에게 변화를 설득하고 저에게 기회를 달라고 말하면서 일 년을 보냈습니다. 그리고 그것이 시간 낭비였다는 것을 깨달았습니다. 좋아요, 감사합니다. 의견차이가 있네요. 당신에게 맞는 다른 일을 찾아보세요. 저는 저와 마음이 맞는 사람들과 앞으로 나아가게 놔두시고요. 이렇게 말하는 것이 훨씬 나았을 것입니다. 이렇게 하면 훨씬 빨리 다시 일을 할 수 있습니다.
지금 저는 사람들에게 분명하게 이야기합니다. 당신의 의견을 존중할 것이고 제기된 다양한 이슈에 귀를 기울이겠지만 한 번 결정이 내려지면, 당신이 동의하지 않더라도, 그 결정을 제대로 실행에 옮기는 것이 당신의 일이라고 말입니다. 일은 그렇게 돌아갑니다. 결국, 우리가 할 수 있는 만큼 최대한 열심히 했고 제가 틀렸다는 결과가 나오면, 저는 이렇게 말할 것입니다. 좋아요, 바꿔봅시다."
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