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저자 존 엘킹턴과 파멜라 하티건은 우리의 미래가 비이성적인 혁신가들이 하는 일에 달려있다고 주장하면서, 세계 구석구석에서 빠른 속도로 새롭게 성장하는 새로운 종의 기업가들을 소개한다. 그리고 비이성적 혁신가들이 어떻게 자신의기업을 일으켰는지 보여준다. 여기서 말하는 "비이성"은 단순히 정식적 상태만을 말하는 것이 아니다. 낡고 오래된 사고방식을 내던지고 새로운사고방식을 갖추고 진화하는 절차이다. 이렇게 비이성적 사람들을 본문에서는 "사회환경적 기업가"로 명명한다.

저자는 비이성적인 사람들의 가치창조, 비즈니스 모델, 중심적인 의사결정자로서 리더십 형태등에 대한 사고방식이 타당한가를 탐구한다. 그리고 비성적인 사람들이 까다로운 문제에 도전하고, 커다란 위험을 감수하며 우리들을 가능성의 마지막가장자리 너머까지 바라보도록 유도한다고 말한다. 

■ 저자 
존 엘킹턴(John Elkington) -지속가능한 발전과 삼중목적(triple bottom line) 사업전략에 관한 권위자로, 서스테인어빌러티의 공동설립자이자 전회장(1996-2006)이었다. 현재는 최고 기업가 직에 있으며, 브라질, 중국, 일본, 영국, 미국의 각종 간행물에 정기적으로 기고하는칼럼니스트로 활동하고 있다. 「비즈니스위크」지는 그를 지난 30년간 기업책임성 운동의 최고참이라고 묘사했다. 이 책은 그의 열일곱 번째저서이다. 공동저서인 『환경을 생각하는 소비자 가이드』는 1988년 초반 이후 20판에 걸쳐 100만 부가 팔렸다. 그의 1997년 책『전통음악이 있는 카니발:21세기 사업에서의 삼중목적』은 「파이낸셜타임스」지의 "올해의 세계 비즈니스 도서상" 최종 후보에올랐다.

또한, 엘킹턴은 1974년 이후 정부기관, 기업, NGO 등 다양한 고객을 대상으로컨설턴트 일을 해왔다. 그는 환경재단 이사장이며, 영국 수출신용보호국 자문위원회 의장이며, 비즈니스와 인권 자원센터의 이사이고, 또한 아플라톤,스위스의 다우존스 지속가능성 지표, 브라질의 인스티투토 에토스, 미국의 피직 벤처스, 영국의 주크 벤처스의 자문위원이며, 세계야생보호기금 영국지부의 위원이다.

1970년 사회심리학 학사학위, 1974년 "도시와 지역 계획" 석사학위를 받았으며,1981년 처칠 팰로로 선정되었다. 그는 500개가 넘는 세계적 회의와 주요행사의 의장과 연사로 참여했다. 1989년 그는 "환경에 대한 뛰어난업적"으로 "UN Global 500 Roll of Honor"에 선정되었다.

파멜라 하티건(Pamela Hartigan) - 클라우스슈바프, 힐데 슈바프 부부가 1998년 스위스에서 설립한 "사회적 기업을 위한 슈바프 재단"의 운영이사이다. 이 재단은 클라우스 슈바프가설립하고 후원하는 두 번째 조직이다(첫 번째 조직은 세계경제포럼). 그녀는 이 재단 최초의 운영이사로서 설립목적을 성취함에 있어 재단이 추구하는전략과 운영을 기획하는 책임을 맡고 있다. 비영리조직뿐만 아니라 의료조직과 교육 관련기관에서 여러 직책을 거치며 새로운 조직, 부서, 프로그램을개념화하고 조직한다. 또한, 세계의 여러 경영대학원에서 사회적 기업을 주제로 강연을 한다.

에콰도르 출신인 하티건은 조지타운대학의 외교학교에서 국제경제학 학사학위를 받았고, 브뤼셀에있는 인스티투 데투데 유로피네에서 국제경제학을 전공했다. 워싱턴 D.C.에 있는 아메리칸 대학에서 교육학 석사학위를, 가톨릭 대학에서인간발달심리학 박사학위를 받았다.

■ 차례
추천의 글
지은이의 글
감사의글

프롤로그 : 비이성의 근원, 힘의 원천

PART 1 : 혁신적 기업 건설
1. 성공적인사업모델 만들기
2. 재원 조달

PART 2 : 미래시장 창조
3. 10대 양극화에서시장기회 발견
4. 분재 소비자의 기대 높이기

PART 3 : 지속가능성과 확장성 있는 변화이끌기
5. 기술 민주화
6. 시스템 바꾸기
7. 해법 확장
에필로그 : 미래의 지도자를 위한교훈

부록 - 비이성적인 사람들은 어디에 있을까?
도움의글

세상을 바꾼 비이성적인 사람들의 힘

프롤로그 : 비이성의 근원, 힘의 원천
비이성은 단순히 정신적 상태만을 말하는 것이 아니다. 이것은 낡고 오래된 사고방식을 내던지고 새로운 사고방식을 갖추고 진화하는 절차이다. 그 절차가 진행됨에 따라 낡고 새롭지 못한 패러다임에 갇혀 있는 사람들은 혁신자에게 공격적으로 행동하면서 동시에 혁신자료로부터 위협을 받는다. 특히 그 혁신자가 비즈니스계, 금융계, 정치계의 주류로 떠오를 때 그렇다. 그러나 싫든 좋든 현재 세상은 근본적이며 전면적인 변화의 초기 국면에 있고, 이러한 변화는 결국 이 세상의 경제, 문화를 변화시킬 것이고, 자신이 어떤 존재이고 무엇을 지지하는지에 대한 사람들의 이해를 변화시킬 것이다.

이 책에서 우리가 이야기하려는 것은 간단하다. 사회환경적 기업가(social and environmental entrepreneur)라는 새로운 세대를 소개하고 가치창조, 비즈니스 모델, 중심적인 의사결정자로서 리더십 형태 등에 대한 그들의 사고방식이 타당한가에 대해 탐구하려는 것이다. 우리는 기업가들로부터  많은 예언과 관찰결과를 모았고, 관련 분야에 대해 집중적으로 작업함으로써 수백 시간 분량의 인터뷰, 사적인 대화, 직접적인 공동연구 등의 결과물들을 수십 년간 수집했다.

이 작업을 통해서 사회환경적 기업가들은 모범적으로 앞서 나간다는 것을 알았다. 이들은 까다로운 문제에 도전했고 커다란 위험을 감수하면서 우리들을 가능성의 마지막 가장자리 너머까지 바라보도록 밀어붙였다. 이들은 경제적?환경적 지속가능성과 사회적 형평성과 같은 특이한 목표를 추가하며, 때로는 기능장애로 인해 사회경제, 환경, 정치에 있어서 중대한 문제를 일으키거나 악화시키는 시스템 자체를 바꾸려고 한다. 이 과정에서 이들은 미래로 가는 새로운 길을 창조함과 동시에 기존 산업을 무너뜨리는 새로운 방법을 밝혀낸다.

그러나 이 모든 것에는 반드시 주의해야 할 사항이 있다. 여러 사업영역과 마찬가지로 이런 사람의 상당수는 실패하고 만다. 그러나 위대한 변화의 시대는 열렬한 실험정신과 높은 실패율 위에 세워진다. 여러 사례를 검토해보면 이러한 혁신자와 기업가의 활동이 비즈니스, 시장, 그리고 자본주의 그 자체의 진화에 있어 새로운 국면을 예고한다는 것을 알 수 있다. 이런 혁신자의 경험이 주는 교훈에 주목하는 사람들은 거대하지만 외면받는 21세기의 시장에서 충족되지 않은 욕구를 만족시키는 새로운 기회를 발견할 것이다.

어떤 의도이든 이 기업가들은 다가올 시대에서 가장 큰 기회요소에 대해 미리 시장조사를 하고 있는 셈이다. 이들은 특권층과 빈곤층 사이의 거대한 분열을 없애겠다는 목적으로 전통 시장이 실패한 심각한 문제들을 해결하겠다고 나선다. 그러나 모두가 예상하듯이 이들은 자신의 힘만으로는 그 문제를 해결하지 못할 것이다. 대신 온갖 차원의 정부 지원과 비즈니스, 금융시장, 시민사회단체, 일반 시민의 지원이 이들의 노고와 함께해야 한다. 즉 우리 모두의 지원이 필요하다.

PART 1 : 혁신적 기업 건설
성공적인 사업모델 만들기
최고의 사회환경적 기업가는 어떠한 조직 원리를 채택하더라도 모든 일을 잘 처리해내지만 모든 조직구조는 다양한 상황에 따른 각각의 장점과 약점을 다 갖고 있다. 사회적 기업의 구조를 세 가지 범주 또는 사업모델로 나눌 수 있는데, 제1유형은 ‘자본차입 비영리(leveraged nonprofit), 제2유형은 ’혼합형 비영리(hybrid nonprofit), 제3유형은 ‘사회적 기업(social business)이다. 세 유형 모두 시장으로서는 대체로 또는 전체적으로 문제해결에 실패한 사회적?환경적 목적을 추구하며, 사용하는 수단도 각각 다르다. 그 과정에서 리더십, 경영, 자금조달에 있어 독특한 방식을 사용하며, 장래의 협력업체와 다른 기업가가 참조할 만한 다양한 도전과제와 기회요소가 있다.

제1유형 - 자본차입 비영리 벤처
비영리 모델의 핵심은 과제의 속성과 규모에 맞는 기법을 사용하여 이용가능한 자원을 적절히 배분하는 것이다. 일반적으로 시장이 너무 작아서 주류 기업가로서는 투자할 엄두조차 내지 못하는 곳에서 사회적 기업가는 활동한다. 제1유형 기업가는 사유재(private)와 공공재(public goods)를 확실히 구별하려 한다. ‘사유재’는 개인적으로 소유할 수 있고 보통 이윤 추구 기업이 생산한다. 이에 비해 ‘공공재’는 한 개인이 그 재화를 소비하더라도 다른 사람이 소비할 수 있는 양이 감소되지 않는 재화를 말한다. 그러나 정부가 공공재를 공급할 가능성이 없거나 공급할 뜻이 없는 곳과 민간회사가 수익성 문제로 그 위험을 감수할 수 없는 곳에서 생기는 공백을 메우려고 사회적 기업가는 개입한다.

제1유형 기업가의 대표적인 특성은 다음과 같다.
*제공되는 서비스에 접근할 수 없거나 이를 구입할 돈이 없는, 경제적으로 가장 취약한 계층에게 공공재를 공급한다.
*사회적 기업가와 조직 모두 변화를 촉진시키는 역할을 하는데 그 중심 목표는 직접 수익자로 하여금 스스로 주도권을 갖도록 만들어 장기적으로 지속 가능성을 확보하는 데 있다.

- 벙커 로이와 베어풋 칼리지
베어풋 칼리지의 설립자인 벙커 로이는 성공이 확실히 보장되는 삶을 버리고, 그 모든 특권과 혜택을 거부하고 인도에 베어풋 칼리지를 설립했다. 베어풋 칼리지는 교육을 통해, 문맹이거나 반문맹인 가난한 시골 사람들이 자격 있는 외부 전문가에 의존하지 않고도 기술을 배우도록 돕는다. 그리고 여러 해 동안 베어풋 출신 의사, 교사, 기술자, 건축가, 디자이너, 금속기술자, IT전문가, 커뮤니케이터를 훈련시켰다.

정부와 주류 기업이 베어풋 칼리지의 경험에서 무엇을 배울 수 있느냐는 질문에 로이는 이렇게 대답했다. “먼저 예전에 배운 것을 잊고 가난한 시골 사람들의 단순함과 베어풋의 평범한 문제해결 방식을 이해하는 그들의 놀라운 능력으로부터 다시 배워야 합니다. 마하트마 간디로 스스로 단순하게 보이는 데 비싼 대가를 치렀다고 말합니다. 유감스럽게도 오늘날 정부와 주류 기업도 마찬가지로 말할 수 있습니다.” 베어풋 칼리지의 이야기에서 얻는 교훈이라면 그것은 비전이 있고 정열적이며 포용력 있는 지도자는 인간의 놀라운 잠재력을 해방시킨다는 오래된 교훈이다.

제2유형 - 혼합형 비영리 벤처
혼합형 기업은 사회적이고 환경적인 가치창조의 새로운 형태 중 일부를 이루며, 다가올 미래에 기업의 성공과 지속가능성에 있어서 중심이 될 것이다. 혼합형 기업의 주요 특징은 다음과 같다.

*제1유형과 마찬가지로 주류 시장에서 소외되고 충분한 서비스를 전달받지 못했던 사람들에게 상품과 서비스를 제공하지만, 수익 창출과 재투자 개념이 전혀 없지 않다.
*기업 설립자나 설립 팀은 으레 기업 설립 후 곧바로 마케팅 계획을 수립해서 가난한 사람들, 혜택받지 못한 사람들이 제공되는 상품과 서비스에 접근할 수 있게 보장한다.
*상품과 서비스 판매를 통해 비용을 일부 만회할 수 있고 그 과정에서 자주 새로운 시장을 발견하곤 한다.
*기업 활동을 유지하고 가난하고 소외된 고객의 충족되지 않은 요구를 해결하는 목적에서 공적, 사적, 자선 조직으로부터 보조금, 대출금 또는 드물게 유사자기자본(quasi-equity) 투자 등의 형태로 자금을 동원한다.

- 릭 오브리와 루비콘 프로그램
제2유형 혼합형 벤처의 첫 사례인 루비콘 프로그램(Rubicon Program)은 1986년에 기업가 릭 오브리가 경영자가 되면서부터 사회적 기업계에서 인정받는 선두기업이 되었다. 루비콘은 미국 최초의 복합 서비스 대행사로서 주택건설과 후원 시스템을 실질적인 일자리에 연결하여 삶의 긍정적 변화를 꾀하는 집 없고 가난한 사람들에게 힘이 되었다.

루비콘은 일자리를 창출하면서 동시에 교육기회를 유지할 수 있는 사업 운영법을 채택하여 각 사업이 경쟁시장에 참여했는데, 이는 오늘날 다른 기업들이 모방하는 모범사례가 되었다. 오브리의 통솔 아래 루비콘은 루비콘 랜드스케이프(Rubicon Landscape)와 루비콘 베이커리(Rubicon Bakery)를 크게 성공시켰다. 이 사회적 기업의 종업원은 주로 직업 경력이 거의 없는 사람들로 가난과 무주택 또는 정신장애로 비롯되는 어려움을 극복하려고 애쓰는 사람들이다.

정부와 주류 기업이 루비콘의 경험에서 무엇을 배울 수 있는지 물으면 오브리는 이렇게 대답한다. “우리는 사람들이 원하는 결과에 주목합니다. 우리가 도움을 주는 사람들은 좋은 직장과 살 집을 원하고 지역사회의 일원이 되기를 바랍니다. 우리 사업 자체에서 뿐만 아니라 우리의 협력자와 함께 일자리를 창출하고 사람들에게 자신의 삶에서 성공할 수 있다는 확신을 주는 포괄적인 서비스를 만들어냄으로써 우리는 정부가 모방하고 기업계가 지지할 만한 모델을 창조했습니다.”

제3유형 - 사회적 기업 벤처
제3유형 벤처기업은 사업에서 생긴 수익으로 무엇을 할 것인가에 대해 주류 기업과 매우 다르게 생각하지만, 처음부터 이윤추구 사업으로서 설립된다. 이 영역에서 활동하는 사람들과 기업의 주요 특징은 다음과 같다.

*기업가는 사회적 또는 환경적 변화를 일으키겠다는 특정 사명을 갖는 사업으로서 벤처기업을 설립한다.
*수익이 생기지만, 그 주된 목표는 주주의 금전적 배당이 아니라 저소득층에게 금전적 이익을 주고 재투자하여 사회적 벤처기업을 키우고 더 많은 사람들에게 다가가 봉사하는 것이다.
*기업가는 금전적 수익과 사회적 수익의 결합에 주목하는 투자자를 찾는다.
*채무 부담과 주식 발행이 훨씬 쉽기 때문에 기업에 자금 조달과 규모 확장의 기회가 상당히 많을 수 있다.

그러나 이런 기업이 사회적 사명과 재정적 지속가능성 사이에 균형을 맞추는 것은 내부적 긴장을 초래할 가능성이 있다. 기업 설립자는 강력한 지도력을 발휘해야 하는데 이것이 제1유형 또는 제2유형 조직보다 기업 승계를 더 어렵게 하는 요인이다. 한편 사회적 기업은 주류 기업가들의 이해를 구하고 협력관계를 발전시키기가 상당히 쉽다. 바로 이 점 때문에 자선행위에 의존하는 기업에게는 닫힌 창문이라 할 수 있는 자본시장이 사회적 기업에게는 적어도 원칙적으로 접근 가능성이 열려 있다.

- 아브라힘 아볼레시와 세켐
브라힘 아볼레시 박사가 설립한 세켐(Sekem)은 이집트 최초로 생물역학 농법을 개발했다. 유기농법과 여러 측면에서 비슷한 이 농법은 씨뿌리기에 천문학 원리도 이용한다. 이러한 접근법은, 일할 수 있는 모든 사람과 농업 공동체에게 교육, 건강, 삶의 질을 향상시킬 기회를 제공하는 사회경제적 기업모델과 함께함으로써 수익 창출이 가능하다는 생각에 바탕을 두고 있다. 세켐의 6개 자회사는 각각 수익을 창출하고 재정, 품질보증, 정보기술, 그리고 인적 자원 문제 등을 망라한 중앙집중화 서비스를 제공하는 하나의 지주회사로 그룹을 이룬다.

세켐은 눈 깜짝할 사이에 성장하여 현재 직원이 2,000명인 전국적으로 유명한 기업이 되었다. 그리고 수출무역으로 유럽과 미국의 소비자와 연결망을 구축하여 수출이 세켐 전체 매출의 45퍼센트를 차지한다. 혁신적 발전을 향한 세켐의 노력이 있었기에 병충해를 없애고 농작물 수확량을 높이는 유기농법이 전국적으로 확산되었다.

이집트의 많은 사회적?환경적 문제는 서로 관련되어 있으며, 여기에는 인구 과잉, 환경 악화, 부족한 교육과 보건 등의 문제가 있다. 전체 노동인구의 40퍼센트가 종사하는 농업은 가장 낙후된 경제 분야이다. 나라의 여러 문제들이 상호 연관된 것을 감안하여 세켐은 이집트의 붕괴된 의료체계, 교육, 문화보존 능력 문제를 해결하려고 자체 사업영역에 사회문화적 측면을 대대적으로 통합시켰다.

우리가 아볼레시에게 정부와 주류 기업이 세켐에게서 무엇을 배울 수 있는지 질문했을 때 그는 다음과 같이 말했다. "정부와 주류 기업은 문화, 경제, 법률이라는 독립적인 세 영역을 인식하고 존중하며, 인류 발전을 촉진하기 위해 협력과 상호작용에 주력할 필요가 있다."

PART 2 : 미래시장 창조
10대 양극화에서 시장기회 발견
오늘날 사회환경적 기업가들은 다른 이들이 도대체 극복하기 어려운 장벽이라고 여기는 바로 그곳에서 민중이 미래를 향해 날아오르게 할 가능성을 발견한다. 오늘날 대부분의 지도자는 양극화를 사실상 메울 수 없는 커다란 틈으로 보는 듯하다. 분석가들은 양극화 중 일부는 시간이 지날수록 더 커지고 있으며 주류의 기업모델에 뿌리박힌 세계화와 부의 창출이라는 과정이 이 현상을 더욱 부채질한다고 말한다.

우리는 선도적인 사회적 기업가와 협력하여 인구, 금융, 영양, 유한한 천연자원, 환경, 건강, 성, 교육, 우리가 ‘디지테크(digitech)’라 부르는 것, 여러 형태의 안보 등의 문제와 관련된 양극화를, 미래시장의 기회영역을 가리키는 지표로 재구성했다. 이 기회를 잡으려면 주류 기업들은 단순한 시범사업 논의를 뛰어넘어 검증되지 않은 새로운 시장에 과감히 뛰어드는 쪽으로 방향을 잡아야 한다. 다행히 이미 이런 시장에서 활동하면서 수많은 방법으로 생산물과 절차를 변형시켜온 사회환경적 기업가들에게 길잡이 역할을 맡길 수 있다.

사회환경적 기업가들은 기존 고객에서 특정 생산물에 대한 수요를 창출하거나 또는 완전히 새로운 고객을 개척함으로써 고객층에 영향을 미치고 고객층을 확대할 것이다. 어떤 이는 규칙 제정자로서 활동하며, 임박한 규칙을 예견하는 기술과 서비스를 제공하고 업계에서 적용할 만한 지속가능한 대안을 제안할 것이다. 또는 사회환경적 기업가들은 기존의 기술을 발전시키고 기존 일처리 방식을 구시대적인 것으로 폐기함으로써 전체 산업을 변화시키는 파괴적인 기술을 생각해낼지도 모른다.

- 인구 기회
인구 문제는 궁극적으로 사회적 기업들이 다루려고 애쓰는 대부분의 문제에 있어서 근본 원인이다. 인구증가, 청년인구와 고령인구의 비대칭적인 연령분포가 문제이다. 이 일은 세계의 정치적, 경제적, 사회적 어려움을 심화시키고 복잡하게 하는 양상으로 전개될 것이다. 동시에 농촌에서 도시로의 이주현상이 전세계적으로 나타나고 있으며, 전문가들은 2007년은 도시인구가 농촌인구를 넘어선 해로 기억될 것이라고 예상한다. 이는 어떤 사람들에게는 좋은 소식일지 모르지만 3명 중 1명이 도시빈민이라는 뜻이기도 하다.

기업가정신으로 무장한 사람에게 이 모든 문제는 숨은 기회일 수 있으며 실제로도 그렇다. 최근 수십 년간의 현상을 긍정적인 면에서 보면, 인구증가를 억제하는 가장 좋은 방법은 경제를 발전시켜 사람들이 장기적인 사회경제적 행복을 위해 대가족에 의존할 필요가 없도록 하는 것이다. 이것을 이른바 인구통계학적 전환(demographic transition)이라 하는데, 사회적 기업가들은 이 복잡한 일에 상호 관련되어 있는 여러 상황들을 다룬다. 그 과정에서 사회적 기업가들은 사적 분야와 공적 분야 모두에 다양한 교훈을 준다.

인구조절 문제에서 (태국에서 콘돔 박사로 대중적으로 알려진) 메차이 비라바이댜를 예로 들어보자. 메차이는 태국이 가난한 근본 원인인 인구과잉 문제를 다룰 목적으로 1974년에 ‘인구와 공동체 개발 연합(Population and Community Development Association, PDA)을 설립했다. 현재 태국에서 가장 큰 비정부단체인 PDA는 최초로 전문의료인이 아닌 인력을 써서 경구피임약과 콘돔을 마을과 도시에 배포했다. 그 과정에서 태국은 현 시대에 가장 빠른 출생률 감소를 달성한 나라가 됐다. 1974년 3.3퍼센트이던 인구성장률이 2000년에 0.8퍼센트로 떨어졌고, 가구당 평균 자녀수는 7명에서 2명 이하로 크게 떨어졌다.

메차이는 태국의 인구 상황이 변하지 않으면, 즉 여성들이 계속해서 6명에서 명의 자녀를 갖게 되면 태국의 가난이 절대 개선되지 않는다고 결론짓고, 태국 민중의 삶을 개선하는 하나의 수단으로 인구폭발 문제해결에 뛰어들었다.

노년층 문제에 대해서는, 미국에서 재택간호 제도를 변혁시키려는 3개의 조직들을 설립한 릭 서핀이 있다. 그는 이 조직들을 설립하는 과정에서 의료시스템에 적용되는 노동력 공급에 영향을 미쳤고 시스템 내의 소비자의 생활도 향상시켰다.

릭 서핀이 운영하는 조직에서 기업이 무엇을 배울 수 있는지 묻자 그는 이렇게 대답한다. “경험에 의하면 성공적인 사업모델을 세우려면 직접 간호서비스 일꾼과 신체장애 성인에 해당하는 소비자를, 단지 비용이나 수익의 원천이 아니라 핵심 주주로 여겨야 합니다. 직접 간호서비스 일꾼은 좋은 일자리를 필요로 하고 질 좋은 서비스와 간호를 제공하는 데 필수적이지만, 언제든 대체될 수 있는 부분으로 취급하기 일쑤였습니다. 우리의 경우, 소비자인 신체장애 성인들은 독립적인 삶을 위해 지원을 필요로 하는데도 나중에 어떻게든 해결되겠지 하는 골칫거리로 보통 취급받습니다.”

피라미드의 최하층 시장에 진출할 생각을 하는 기업 대표, 주류 기업가 또는 투자자들은 서핀의 조직이 세계적으로 부유한 지역의 혜택받지 못한 부분에서 채택하여 적용한 사업모델을 눈여겨보아야 한다. 그 과정에서 미래를 위협하는 첫째 양극화 현상의 속성과 규모를 직접 경험할 것이다.

- 교육 기회
양극화를 해결하는 데 교육만큼 강력한 도구는 없다. 교육의 양극화는 여러 가지 이유로 생기고 확대되지만, 부의 창출 과정이 정보와 지식에 의존하는 정도가 커짐에 따라 국내외적으로 교육의 양극화는 한층 심각한 문제가 되었다. 이런 양극화를 극복하려는 기업가의 시도에는 베어풋 칼리지와 퍼스트 북(First Book)처럼 일반 대중에 기초하는 접근방법과 다양한 형태의 기술을 민주화할 의도로 고안된 기업 등 다양하다.

1988년에 하버드 법대 동기인 마이클 브라운과 알렌 카제이가 설립한 ‘시티 이어(City Year)는 일개인도 진정한 변화를 일으킬 수 있다는 믿음과 언젠가는 자원봉사가 전 세계 모든 시민에게 공통된 장래 희망임과 동시에 실질적인 기회가 될 것이라는 비전이 있었다. 이러한 비전은 연방정부와 주정부의 참여를 이끌어냈고 오늘날 정부는 시티 이어의 중요한 자금원이 되었다. 또한 시티 이어는 기업들로부터도 많은 관심을 받았다.

이 조직의 상징적 프로그램인 시티 이어 청년단은 17세에서 24세의 젊은이들이 모여 1년간 힘든 풀타임 봉사활동을 하며 사회적 요구에 부응하기 위해 다양한 팀을 구성하여 활동한다. 이들 젊은 지도자는 어린 학생들의 교사 또는 멘토가 되어 자신의 이상을 들려주고 공공장소를 재건하며 방과후 프로그램, 청소년 방학 캠프, 모든 연령의 시민이 참여하는 프로그램 등을 조직한다. 1,100명이 넘는 단원들이 미국 전역의 16개 지역에서, 그리고 남아프리카공화국의 한 지역에서 봉사활동을 한다. 그리고 시티 이어는 지금까지 지역사회에 총 1,300만 시간의 봉사활동을 했고, 90만 명의 아이들에게 도움을 주었으며, 90만 명의 시민을 봉사활동에 참여시켰다.

교육이야말로 이 장에서 설명하는 모든 난제에 대한 해법의 핵심 부분이라는 메시지를 공적, 사적 부문 또는 시민사회단체에 있는 지도자들에게 꼭 전하고 싶다. 아베세데에스파놀, 시티 이어, 네트 임팩트, 티치 포 어메리카 같은 조직의 성공이 증명하는 것은 배움의 장벽을 없애야만 넘치는 활력을 자유롭게 하고 그 과정에서 지속가능한 미래 경제를 위한 기초를 닦을 수 있다는 것이다.

지속가능성과 확장성 있는 변화 이끌기
해법 확장
우리는 사회환경적 기업가의 세계에서 확장의 위험요소에 대해 많은 것을 배울 수 있다. 기업의 변화에 관한 튼튼한 이론, 그 기업이 채택한 성장모델, 목표하는 시장기회, 동원 가능한 자금원, 그리고 폭넓은 기업문화와 운영환경으로 기업가적 활동을 촉진하고 지원하는 범위 등이 중요한 성공 요소이다. 또한 공격대상인 문제점을 제대로 고르는 것도 매우 중요하다. 잘못된 시장이나 분야를 선택하면 목표를 이루기가 훨씬 더 어렵다.

확장 과정을 많이 경험한 사람의 지혜를 빌린다면 분명 도움이 될 것이다. 미첼 카포어는 지금도 1982년에 ‘로터스 개발주식회사(Lotus Development Corporation)를 설립한 것으로 널리 알려져 있다. 그후 IBM에 인수된 로터스는 초기 킬러 애플리케이션(killer application 또는 killer app, 등장하자마자 다른 경쟁제품을 몰아내고 시장을 완전히 재편할 정도로 인기를 누리는 상품이나 서비스를 말한다. 금속활자, 증기기관, 자동차, 안경, 컴퓨터, 인터넷 등이 그 예-옮긴이)인 로터스 1-2-3을 개발했다. 현재 카포어는 ’오픈소스 애플리케이션즈 재단(Open Source Application Foundation)‘의 회장이며, 이용자가 모든 것을 짓고 소유하는 3D 가상세계 ’세컨드 라이프(Second Life, 2003년 서비스를 시작한 세컨드 라이프의 ‘디지털 대륙’은 전 세계 수백만 사용자를 끌어들였다-옮긴이)‘를 만든 회사인 ’린덴 랩(Linden Lab)의 회장이다.

“조직을 확장하는 것은 조직에 스트레스를 줍니다.”라고 카포어는 말한다. “로터스, 네슬레, 구글과 같이 폭발적으로 성장하는 기업의 급속한 확장은 치명적인 스트레스를 일으킵니다. 세컨드 라이프, 모질라, 위키피디아와 같은 최근의 벤처도 마찬가지입니다. … 후자의 두 기업은 비영리기업입니다. 그런데 확장 문제는 영리조직에 국한되지 않습니다. 인터넷 시대에 폭발적 성장현상은 영리기업이든 비영리기업이든 어디서나 발생할 가능성이 있습니다.”

자금조달을 제외하고 확장에 있어서의 문제점이 무엇이냐는 질문에 카포어는 이렇게 설명한다. “새로 고용한 직원들은 조직에 통합되어야 합니다. 조직마다 특징적인 가치관, 행동방식, 관행이 있습니다. 그런 규범 안에서 활동하는 것을 익히기 전에는 그 직원은 하나의 유기체에 들어온 이물질과 같은 존재입니다. 그 유기체의 시스템은 외부 침입자를 인식하고 중화하려고 면역시스템을 가동시킵니다. 신입자들은 무력화되고, 더 좋지 않은 경우에는 제거해야 할 맞대응(감염)을 시도합니다. 고속 성장 신생기업의 특성인 급속한 고용 증가는 결국에는 기업의 면역시스템을 압도하여 기능장애를 일으키기도 합니다.”

카포어는 다음과 같이 강조한다. “기업은 다양한 방법으로 급증하는 고용과 통합과정의 문제를 완화할 수 있지만, 내 생각으로는 치명적인 역효과 없이 사람 수를 늘리는 속도에는 당연한 한계가 있습니다. 확장을 복잡하게 하는 또 하나의 요소는, 인력 수급을 위해 고용을 늘려야 하는 압력이 존재하면, 기준이 낮아져 그렇지 않으면 조직에 들어오지 못했을 부적격자를 고용해야 하는 필연적인 경향이 존재한다는 점입니다. 필터가 느슨해지면 그에 따라 조직 전체의 업무수행 수준을 낮추는, 능력이 부족한 사람들이 추가되어 기업에 새로운 문제들을 일으킵니다.

그러면 BP, GE, 도요타, 월마트처럼 이미 세계적인 기업들은 어떤가? 카포어는, 그들이 지속가능성의 방향으로 발전할 가능성에 대해서 회의적이지만, “변화는 언제나 가능하며, 아기의 첫걸음 떼기에는 부끄러워할 게 전혀 없습니다. 실제로는 상당한 용기가 있어야 합니다.”라고 지적한다.

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그러므로 사회환경적 벤처가 확장성을 드높이고 주류의 기업계와 협력관계를 증진시키려면 많은 요소가 필요하다. 이에는 기업의 절차 모니터링을 도와주는 환경적이고 사실상 삼중목적의 보편적 평가 언어와 모니터링, 영향 평가, 회계감사, 보고체계, 보장 조건과 같은 영역에서 전문기술의 개발과 배치 그리고 기업의 실적에 따라 상벌을 실행하는 시장 인센티브, 마지막으로 전체적인 방향성을 조절하고 집행을 보장하는 공적 부문의 지원 등이 포함된다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)