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『삼성 도요타 창조경영』은 2007년 세계가 집중한 최고 화두인 "창조경영"을 주제로삼성과 도요타의 시작배경 및 실천사항을 알아본다. 먼저 1부에서는 도요타 창조력의 원천, 창조적 아이디어가 만들어낸 기적, 창조력 시스템, 생활속의 실천 사항, 문제 속에서 창조경영을 배우고 개선하는 직원들 등 도요타의 진화하는 창조경영을 자세히 들여다본다. 

그런 다음 2부에서는 창조적인 인재, 삼성 창조경영의 최종 목표 등 삼성의 혁신과창조경영을 소개한다. 그리고 3부에서는 "21세기 생명력은 창조력"이란 주제로 창조력을 어떻게 키우며 회사에서 어떻게 적용할 수 있는지를,마지막 4부에서는 창조력을 높이기 위한 5가지 프로세스와 창조경영을 위한 조직의 역할을 알아본다.

■ 저자 정철화
고려대에서 산업공학을 전공하고 한양대학원에서 경영학, 명지대에서 산업공학 박사학위를 받았다. 세계에서 권위 있는일본생산성본부에서 컨설턴트 양성 장기 과정을 수료하였으며, 일본능률협회에서 도요타 생산방식의 기본적인 기법이 된 IE기법의 실천 도장인IE컬리지를 수료하고, 도요타 생산방식 3개월 과정을 도요타 관계사에서 작업하며 직접 몸으로 체득했다. 그리고 도요타시에 있는 본사 공장 및도요타 규슈 공장, 미국 도요타 켄터키 공장을 비롯하여 NUMMI 공장과 도요타 관련 협력사 약 120사를 견학하고 도요타 생산방식의 응용과성과를 확인하였다. 경영혁신의 전도사로 한국산업계에서 경영컨설팅 관련 업무를 23년간 해 왔으며 국내 최초로 VE 기법을 한국 기업에소개하였다. 삼성그룹에 IE전문가를 500명 정도 양성하였으며 TP매니지먼트 기법도 소개하여 삼성의 경쟁력 향상에 크게 도움을 주었다. 폴란드,루마니아, 헝가리 대우그룹 공장에 TPS를 적용토록 지원했으며 현재 일본 능률협회컨설팅 한국 법인 부회장으로 재임하고 있다. 역서 및 저서로는『부장•과장을 위한 IE』 『기업변혁 핵심포인트 10』 『IE/VE실천용어사전』 『공장레이아웃설계』 『이상목표관리시스템』 『현장설비관리』 『바로이 길』 『자기혁신의 47가지 마인드컨트롤』 『전략적 기업경영』 『도요타 파워』 등이 있다. 

■ 차례
프롤로그 

1. 도요타를 보고 시작하라! 
1)도요타의 진화하는 창조경영 
2) 생활 속에서 활성화된 도요타의 창조력 실천 
3) 도요타는 문제 속에서 창조경영을 배운다
4) 도요타는 전 직원이 생각하고 개선한다 

2. 삼성의 변신술, 혁신과 창조경영을 배운다
1) 삼성 혁명의 시작, 아내와 자식 빼고 다 버려라 
2) 신 경영 2기의 화두, "한 명의 천재가 10만 명을 먹여 살린다"
3) 삼성, 왜 창조경영인가? 
4) 삼성의 혁신과 창조경영에서 배운다 
5) 삼성 창조경영의 최종 목표는 행복경영
6) 창조경영 성공 사례 

3. 21세기 생명력인 창조력 
1) 신이준 특별 선물, 창조력 
2) 소프트웨어 개선에 의한 창조력 활동 
3) 성숙한 사회의 창조적 인물이 되는 방법

4. 창조경영의 실천적 전개 
1) 창조력을높이기 위한 프로세스 5가지 
2) 창조경영을 위한 문제 만들기와 목표 만들기 
3) 창조경영을 위한 조직의 역할

삼성 & 도요타 창조경영

1. 도요타를 보고 시작하라!
도요타의 진화하는 창조경영
창조력을 발휘해서 성공한 대표적인 회사가 도요타 자동차이다. 도요타 자동차가 2007년에는 세계 최고의 매출과 이익을 올리는 자동차 회사가 될 것이라는 예상은 누구나 의심하지 않는다. 와타나베 사장은 “설립 70주년이 되는 2007년, 도요타의 자동차 판매량이 2006년보다 6% 증가한 934만 대에 이를 것”이라고 말했다. 세계1위 자동차 메이커인 미국의 제너럴모터스(GM)가 구조조정으로 어려움을 겪으면서 2007년 판매량이 2006년(약 920만대)에 못 미칠 것으로 예상되므로 도요타의 정상등극이 확실시되고 있다.

도요타는 단순히 세계 1위가 되느냐 마느냐 연연하는 것이 아니다. 고객에게 신뢰받고 사랑 받는 차를 만들기 위해 멈추지 않고 연속적으로 아이디어를 내는 가이젠(改善)의 여정 위에서 계속 걸어가는 것이 중요하다고 한다. 따라서 “미래 도요타의 가장 큰 적은 GM이나 포드가 아니고 현재의 도요타다”라고 한다. 오늘의 도요타를 극복하지 않고서는 미래의 도요타는 없다는 것을 의미한다. 즉 문제를 끊임없이 발견하여 해결하고 고정관념을 타파해야 한다고 경영자들은 강조하고 있다.

도요타를 세계 최강의 기업으로 올려놓은 숨은 힘은 진화하는 ‘도요타의 창조적 방식’에 있다고 해도 과언이 아닐 것이다. 세계 최고의 자동차 회사가 신발 회사인 나이키의 방식으로 변형을 검토하는 것도, TPS(Toyota Production System)가 고정된 시스템이 아니며 지금 이 시간에도 끊임없이 아이디어를 내면서 변화하고 진화해 가는 방식이기 때문이다.

지금 이 순간에도 도요타의 생산방식에서는 창조력으로 뭉친 종업원들의 아이디어가 진화하고 있기 때문에, 도요타의 생산방식이 바로 이것이다‘라고 단정지어 말할 수는 없다. 말할 수 있는 것은 도요타의 생산방식이 세계 최강을 향해 끊임없이 진화해가는, 아이디어를 내고 그것을 발전시키는, 진화를 정지시킬 수 없는 강한 엔진이 달린 개혁시스템이라는 점이다. 따라서 도요타 방식을 도입하려는 회사는 추진력 강한 아이디어를 진화시키는 엔진을 달지 않으면 도요타처럼 세계 최고가 되는 데 어려움이 많을 것이다.

세계 일등 자동차를 세계에서 제일 싸게, 제일 빠르게 만든다는 도요타는 목표를 실현하기 위해서 아직 많은 과제가 있다고 강조한다. 도요타가 미래에 나아갈 높은 수준을 바라보면 아직 창조력으로 해결해야 할 일이 산더미 같다고 말한다. 경쟁사보다 10%, 20% 우수하다는 것은 뒤따라오는 2등에게 언제든지 잡아먹힐 수 있다는 말이다. 따라올 수 없도록 격차를 2배, 3배 더 벌려 놓아야 안심할 수 있다고 항상 위기의식을 가지도록 종업원들에게 강조하고 있다.

품질향상의 창조적 아이디어, 보카요케
도요타는 사람 인(人)변이 붙은 자동화 개념을 더 발전시켜 보카요케(Fool Proof, 착각 예방 및 불량품 방지 장치)라는 말을 만들어 내었다. 보카요케는 불량품 발생을 막기 위하여 기계장치에 자동 정지장치를 도입하는 것을 말한다. 이는 작업 실수를 예방하고 실제로 실수가 거의 일어나지 않도록 하는 경고장치가 작업 공정 그 자체 내에 도입되는 것이다. 앞에서 언급한 사람 인(人)변의 자동화를 구체화하는 것이라고 볼 수 있다.

작업을 실시하면서 측정한다든지, 항목에 따라 검사한다든지 하면 아무리 조심해도 실수하는 경우가 있다. 그래서 도요타는 불량품, 작업 실수, 부상 및 그 밖의 부적격 사항에 대해 일일이 신경을 쓰지 않아도 자연히 제거되는 장치를 만들어 부적격을 발견하도록 했다.

생산 공정 내에서 100% 우량품을 만들기 위해서는 치공구(治工具)나 장비설치용 공구에 여러 가지 장치를 하여 불량품 발생을 미연에 방지하는 구조가 필요하다. 이 장치에는 여러 가지 다양한 것이 있지만, 일반적으로 기계 및 공정에 상태가 나쁜 것이 발생할 때 곧바로 정지되는 장치가 있다. 보카요케는 자동화의 보조 수단인 것이다.

보카요케는 기계 및 제조 방법 그 자체를 변경하는 것이 아니다. 작업 방법 자체에는 손을 대지 않고 제조 및 조립 수순만을 변경하는 것이 대부분이다. 이는 과학적 관리 수법을 만들어낸 테일러의 동작 분석, 시간 분석과 비슷하다고 할 수 있다. 그러나 테일러가 작업에 있어서 가장 효율적인 작업 방식을 추구하였다면, 보카요케는 불량률을 가장 낮게 할 수 있는 작업 방식을 추구한다.

즉, 테일러리즘(Taylorism)에서는 작업의 속도를 높일 수 있는 작업 방식이 최선으로 선택된다면, 보카요케에서는 제조된 제품의 품질을 최대한으로 보장할 수 있는 작업 방식이 선택된다. 이러한 도요타의 품질관리에 대한 정열은 전사적 품질관리, 즉 TQC(Total Quality Control)라고 불리는 종합적인 품질관리기법에서 정점을 이룬다. 꼭 맞는 치구가 아니면 기계 자체가 작동하지 않도록 설계해 오류의 소지를 아예 없앤 것도 보카요케 장치이다. 오류방지 시스템은 공장 여기저기서 찾아볼 수 있다. 센서에 의한 불량 확인, 불량과 양품의 선별 장치, 준비시간을 줄이기 위한 조치, 에어가이드 설치 등 별것 아닌 것 같은 장치들의 기능이 알고 보면 품질에 직결되는 보카요케 장치이다. 도요타 협력업체 어디를 가나 휴먼 에러가 나올 것 같은 곳에는 이를 방지할 수 있는 별도의 장치가 마련되어 있기 때문에 ‘품질의 도요타’라는 말이 통할 수 있는 것이다.

2. 삼성의 변신술, 혁신과 창조경영을 배운다
출장 일정에는 반드시 인재 면접 일정을 추가한다
21세기는 경쟁이 극한 수준에 도달하므로 소수의 창조적 인재가 승패를 좌우하는 키를 쥐게 된다. 천재의 영입을 위해 삼성은 하버드 대학, 와튼 스쿨(Whatton School) 등 미국 내 8개 대학과 영국의 런던 비즈니스 스쿨, 스위스의 인시아드(INSEAD) 등 세계 10대 MBA 과정 출신 해외 인력의 면모를 파악하고 있다가 이들을 선발하여 삼성의 비밀병기라 불리는 미래전략 그룹에 배치하고 있다.

이들은 특히 해외기업 사례에 대한 구체적인 분석을 토대로 그룹의 미래 전략과 사업 방향을 수립하는 역할을 하고 있다. 또한 해외의 우수인재 유치를 위해 유럽과 미국뿐 아니라 과학기술이 강하고 인재 확보가 상대적으로 용이한 중국, 러시아, 베트남 등에서 일류 대학에 갓 입학한 천재급 인력을 조기에 발굴해 학비와 생활비는 물론 해외 유학비까지 지원하고 있다.

삼성 CEO들은 해외 출장 일정에 박사급 인력 채용 인터뷰를 약방의 감초처럼 넣는다. 선진국 석박사 채용 프로젝트를 담당하는 해외 인력팀은 전 세계 주요 지역을 돌며 인재사냥에 나선다. 삼성이 세계적인 글로벌 기업으로 성장한 이면에는 글로벌 시각을 갖춘 핵심 인재의 발굴, 육성이 있었던 것이다. 삼성은 인재확보에 수단과 방법을 가리지 않는다. 유능한 인재라고 판단하면 국경?나이?전공을 따지지 않는다. 인재발굴에 투입되는 돈에도 개의치 않는다. 고위급 임원이 해외 출장 중이라도 인재확보에 문제가 생기면 출장 일정을 미루기도 한다. 스카우트 대상자의 부인이나 부모를 만나 설득 작업에 나서기도 한다. 유비가 제갈량을 영입하기 위해 공을 들이는 것에 못지 않다.

미래를 준비하는 미래연구회와 미래전략 그룹
삼성은 몇 년 전부터 미래기술연구회의를 주관하고 있다. 다양한 분야의 석학들과 함께 토론하고 고민하다 보면 미래에 ‘한국을 먹여 살릴 먹거리’에 대한 해답도 찾을 수 있을 것이라는 기대가 있기 때문이다.

삼성 측에서는 이윤우 부회장과 임형규 종합기술원장 등이 참석하고, 물리학 오세정, 행정학 염재호 교수, 경영학 김진우 교수, 화학 문대원 박사 등 아무런 연관이 없을 것 같은 이질적 분야의 학자들이 매달 한 차례씩 모여 토론을 한다. 애니메이션을 전공한 고욱 교수와 기계공학을 가르치는 박영필 교수, 국가 석학으로 선정된 물리학 임지순 교수, 의학 안규리 교수, 사회학 김용학 교수 등도 한때 참여했었다. 멤버들이 각자 전공 분야를 알기 쉽게 설명하거나 최신 흐름을 발표하는 방식으로 모임은 진행된다. 필요하면 외부 인사들을 초빙해 토론을 벌일 때도 있다. 이업종 교류회를 통해 업종은 다르지만 다른 가운데서 서로 경영의 새로운 방식을 배우는 것처럼, 전공은 다르지만 아이디어의 편승 작용을 기대하면서 서로에게 가르치고 배우며 토론하는 모임을 갖고 있는 것이다.

LG전자도 최근 전공이 다른 교수들과 공동 모임을 갖기로 했다. 우리의 제조기술은 세계 최고 수준에 도달해 있다. 그러므로 지금은 우리에게 새로운 아이디어나 개념이 절실하게 필요한 시점이다. 그런데 같은 분야를 전공한 사람끼리 만나면 아는 범위도 한정되어 있고 서로가 가지고 있는 고정관념의 틀을 깨지 못해 세계적인 제품이나 사업 아이디어를 좀처럼 찾기 힘들다. 그동안 기업들은 서로 전공이 다른 분야에는 별로 관심을 두지 않았지만 이제부터는 서로의 지식과 정보를 교환하면서 본격적으로 달라붙으면 큰 성과를 얻을 수 있을 것으로 보인다.

삼성에서 미래를 준비하는 또 다른 그룹이 본관 옆 건물 18층에 있는 ‘미래전략 그룹’이다. 이는 삼성의 외국 인재팀이라고도 할 수 있다. 이곳은 MBA 출신인 세계 톱 외국인 인재 20여 명이 모여서 일하는 조직이다. 1997년 7월 이건희 회장의 지시로 만들어졌으며, 삼성 임원들이 외국 현지에서 직접 채용한 인원들이 일하고 있는 곳이다. 미국, 프랑스, 영국, 벨기에 등에서 뽑은 인재들로 신규사업에서부터 전력업무까지 다양한 업무에 관여하고 있다. 계열사에서 의뢰한 경영컨설팅 업무를 포함해 글로벌 초일류를 향한 프로젝트들을 고급인재들이 소화해 내고 있는 것이다.

3. 21세기 생명력인 창조력
기존의 틀을 깨고 경쟁의 축을 바꿔 성공한 회사
혁신은 제품이나 사업을 혁신하는 Product Innovation과 업무의 방식을 바꾸는 Process Innovation, 마지막으로 종업원의 의식을 바꾸는 Mind Innovation의 3가지 축으로 나눌 수 있다.

아사히(朝日) 맥주의 사례는 Product Innovation의 대표적인 사례이다. 맥아더 군정의 재벌해체 정책으로 기린맥주, 아사히 맥주, 삿포로 맥주 3개사로 강제로 분리되었지만 1950년대에는 아사히 맥주 회사가 시장점유율 33.5%로 일본 맥주시장에서 1위였다. 그러나 1960년대에는 기린맥주에게 1위를 빼앗겨 버렸다. 맥주시장이 포화상태가 되고 주세도 인상되었고, 더구나 용기가격도 맥주가격의 70%정도로 높아졌다. 뿐만 아니라 와인 등 다른 술과도 경쟁이 격화되었다.

1985년에는 기린의 공격적인 경영과 산토리 사의 맥주시장 신규진출로 아사히 맥주는 시장점유율이 9.6%로 떨어졌다. 이때 기린은 61.4%라는 점유율을 획득하며 시장의 규모를 확대해 나갔다. 기린 맥주는 가정용 맥주라는 새로운 시장을 개척하여 점유율을 늘려 나가는데, 아사히는 기존에 하던 방식을 고집하며 업소용 맥주에 주력하고 있었다.

이대로 가다가는 망한다는 의식이 직원들에게 팽배해 있을 때 스미토모 은행의 부행장 출신인 히구치 히로타로 씨가 새로운 사장으로 영입되었다. 히구치 사장은 품질, 브랜드 이미지, 세일즈 네트워크에서 기린과는 경쟁이 되지 않으므로, 맛이라는 차별화 축을 새롭게 만들어 신시장을 개척하고 선점하는 전략을 세웠다.

아사히는 일본 국민들의 육류 소비량을 분석해 본 결과 전쟁 후부터 소비량이 점점 증가하고 있다는 것을 발견했다. 기름기 있는 것을 많이 먹는 점에 착안하여 기존 맥주 맛과는 다른 톡 쏘면서 산뜻하고 단맛과 쓴맛을 동시에 주는 맥주를 개발하여 슈퍼드라이라고 이름 붙였다. 마시면 목의 기름기를 씻어주는 느낌이 들고 마시고 나면 단맛이 나는 아사히의 야심작 슈퍼드라이가 드디어 시장에 출시되었다.

결국 출시 1년 만에 아사히의 점유율이 9.6%에서 12.9%로 신장되었다. 히구치 사장이 취임한 후 11년이 되는 1996년에는 시장 점유율이 30~45%로 확대되었고 2000년에는 40%의 점유율을 획득하였다. 그리고 2001년에는 아사히가 48년 만에 일본 맥주시장 1위의 아성을 당당히 차지했다.

한국에서는 OB맥주에게 하이트 맥주는 싸움의 상대도 되지 않는 회사였다. 하지만 변화하는 환경에 대응한 하이트 맥주가 1996년에 OB맥주의 아성을 무너뜨리고 지금까지 시장을 지배하고 있다. 구미전자 회사에서 페놀이 유출되자 수돗물에 대한 신뢰가 한순간에 무너졌다. 매일 TV나 라디오에서 구미에서 수돗물을 먹고 입원한 사람의 소식이 전해지자, 정수기가 불티나게 팔리고 산에 있는 약수터에는 깨끗한 물을 찾는 사람들이 줄지어 서있었다. 그때 하이트라는 브랜드로 조선맥주가 ‘지하 150미터 암반수로 만든 맥주’라는 이미지를 소비자에게 불어넣어서 시장을 급속하게 확대해 나갔다. 그 성공을 계기로 회사명도 하이트 맥주로 바꾸고 변화 속에서 찬스를 잡았다.

4. 창조경영의 실천적 전개
조직 속에서 창조경영의 효과를 높이는 제안제도
회사에 따라서는 일반제안 외에도 창의연구제안, 가치혁신(VE)제안 등 복수의 제안 제도를 실시하는 곳도 많다. 제안제도는 무엇보다 사원에게 문제의식을 갖게 하거나 노사관계를 개선하기 위해 사용된 인사시책이었다. 하지만 저성장 시기에 들어와서는 보다 질 높은 아이디어를 추구하는 수단으로서 각광받아 왔다.

저성장 시기에 들어와 기술혁신이나 자동화가 진행됨에 따라 생산기술이나 관리기술도 변하고 사원들의 업무 질도 크게 변해왔다. 기술혁신은 사원의 숙련도를 추구하고, 말단의 업무가 기계화되었기 때문에 보다 고도인 창조적 업무로의 이행이 진행되고 있다. 이 문제의식을 뒷받침하는 수단이 제안제도이다. 제안에 의해 참가의식을 높이거나, 엄격한 기술이나 경영혁신 속에서 일어나는 불평?불만, 스트레스를 해소하는 역할도 있다. 현재는 보다 뛰어난 아이디어를 구하려 하는 경향이 커지면서 이 제도도 강제화 방향으로 움직이고 있으나, 본래는 자발적인 창조성 발휘의 장이다.

회사가 매너리즘화되는 경향이 있을 때는 개인의 입장에서도 다시 한 번 제안제도의 의의나 효과적인 이용의 방법을 고려해보는 것이 중요하다. 스스로 제안하는 개인의 입장에 서서 제안제도의 이용방법을 생각해 보도록 하자.

창조성 발휘를 위한 ‘제안제도’ 이용 포인트는 다음과 같다.

① ‘올해에는 몇 건을 제안할 것인가?’ 자기 스스로 과제를 준다
제안 건수를 강제적으로 할당하는 기업도 있으나, 스스로 건수를 설정하고 그것에 도전하는 것은 창조성을 자극한다. 수가 많으면 어느 분야에 몇 개를 정하여 분야별 목표를 갖는 것도 재미있다. 또 목표 개수를 매년 늘리고 과거에 자신이 제안했던 숫자에 도전해 보는 것도 달성동기를 자극한다.

② 결과를 목적으로 하지 않는다
제안제도에는 보상이 따르기 마련이나 보상금 등을 목적으로 하면 기대한 결과에서 멀어질 수가 있다. 제안 사무국에서는 수많은 제안 중에서 선택해야 하기 때문에 결국 오래된 것을 떨어뜨리는 경향이 있다. 결과를 얻고자 제안을 한다면 역으로 하고자 하는 의욕이 감퇴되기 때문에 보다 단순한 의견을 내게 되는 경우가 많다. 또한 직장에는 제안에 대해 부정적인 사람이 있을 수 있으나, 타인의 페이스에 말려들지 말고 소신껏 자신의 주장을 펼쳐 제안하는 것이 좋다.

③ 질에 너무 제한을 두지 않도록 한다
타인과 아이디어의 질을 비교하거나 자기 스스로가 평가해 버리면 창조력이 위축된다.
브레인스토밍의 ‘양이 질을 낳는다’라는 생각을 개인에게 이해시키는 것도 중요하다.

④ 타인의 제안에서 힌트를 파악한다
창조는 정보의 조합이며, 정보에 이질적인 차이가 있으면 아이디어는 비약할 수 있다. 발상을 풍부하게 하기 위해서는 타인의 이질적인 정보나 힌트를 효율적으로 이용해야 한다. 타인의 제안을 분석하고, ‘왜 이 문제가 나왔을까’, ‘같은 예가 내 주변에는 없었나’, ‘그 사람은 어떤 착상에서 아이디어를 냈을까’, ‘나의 과제에 접목시킬 수 없을까’ 등 생각하는 것에 따라 자신의 머릿속에서 아이디어를 도출해내는 것도 가능하다.

⑤ 공동제안을 적극적으로 한다
제안제도의 중심은 개인제안이다. 그런데 이 제안은 동료나 동기로부터 무형의 저항을 받을 수도 있다. 그러나 최근 떠오르는 그룹 제안이나 공동제안에는 이 폐해가 적다. 직장에서 생기는 문제는 개인의 것이 아니라 사원 전원의 것이고 채용된 아이디어도 모두가 실시하게 되므로 그룹이나 공동제안이 더 자연스럽다고 할 수 있겠다.

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팀이나 그룹단위로 생각하고 문제의식을 높이며 아이디어의 상승효과도 생긴다. 친한 동기나 그룹으로 공통테마를 발견하고 상호의 창조력을 자극하면서 발상해가는 것도 좋다.
 
(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)