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■ 책 소개

30여 년 현장 경력의 전문가가 제안하는 산업안전 실천론

누구도 자유로울 수 없는 것이 안전 문제다. 그리고 저자 후루사와 노보루의 말처럼 안전보건활동에 정답은 없을지 모른다. 하지만 저자는 각자의 상황에 맞는 시스템을 만들고, 그 시스템을 운영할 사람을 키우고, 안전문화의 정신을 이어나가는 데서 해답을 찾을 수 있을 것이라고 한다. 이 책을 통해 우리 산업안전보건 분야도 나아갈 방향을 찾을 수 있을 것이다.
 
저자는 산업안전보건 전문가로서, 30년 넘게 현장에서 쌓은 지식과 경험을 바탕으로 하여 산업안전보건 분야의 본질적 기능을 설명한다. 이 책은, 우리나라 사회 전반에 안전에 대한 관심이 고조되고 있는 지금, 특히 매일 많은 위험 요소와 마주하는 산업현장에서 안전보건 실천론을 펴는 데 좋은 지침서가 될 것이다.

■ 저자 후루사와 노보루
도요타자동차㈜의 안전보건추진부 담당 부장을 거쳐 2003년 료에이 공업기계㈜로 전직한 뒤 그곳의 전무이사와 기감(技監)을 지내고 2011년 3월에 퇴사했다. 같은 해 4월부터는 외부 고문 역할을 맡아 활동하면서, 독자적으로 ‘안전과 사람 만들기 지원센터’를 설립했다. 오랜 경험으로 입증한 실천론을 토대로 여러 기업과 단체에서 강연과 현장지도를 하는 등 안전보건활동을 통한 활력 있는 사람 만들기, 직장 만들기를 실천하고 있다. 아이치(愛知)노동국장공로상, 중앙노동재해방지협회 녹십자상을 수상하였다.

■ 역자
조병탁
한국외국어대학교에서 경영학 박사학위를 받았으며, 한국생산성본부에서 산업구조조정, 생산성 측정 및 향상 방안, 제조업 균형경쟁력 평가(BSC) 및 관리, 브랜드가치 측정, 패션산업 부가가치 향상 부문에 대한 정책연구 및 컨설팅을 수행하였다. 현재 서울과학기술대학교 경영학과에서 강의하고 있다. 주요 저서로는 《종합생산성지표로 분석한 기업내부진단법》(편저), 《투명성이 사회경제에 미치는 파급효과》등이 있고, 번역서로는 《안전 의식 혁명》이 있다.

이면헌
울산대학교에서 산업공학 학사학위를 받고, 일본 아오야마학원(靑山學院) 대학에서 경영공학 석사과정을 마쳤다. 한국생산성본부에서 공공·민간기업을 대상으로 생산, 품질, 표준화, 현장 개선 등의 컨설팅을 수행했으며, 2005년부터 대·중소기업간 성과공유제를 산업계 전반으로 확산시키기 위해 노력하였다. 이후 동반성장위원회 출범(2011)과 함께 동반성장 문화 확산을 위한 인프라 구축 및 지원 사업 등을 추진하였고, 현재는 대·중소기업협력재단에서 감사팀장을 맡고 있다. 번역서로는 《비즈니스 성공을 위한 21세기 표준전략》, 《안전 의식 혁명》 등이 있다.

■ 차례
추천사
머리말

제 1 장 사람/조직/기업을 만드는 가장 좋은 방법, 안전보건활동
1. 안전보건활동의 접근 방법
2. 안전풍토를 만들고 기업을 성장시키는 사람 만들기
3. 안전보건담당자의 각오와 사고방식

제 2 장 사람 만들기, 교육, 그리고 직장풍토 만들기
1. 안전을 키워드로 사람 만들기
2. 실효성을 높이는 교육의 포인트
3. 안전풍토 만들기

제 3 장 사고를 방지하는 구조 만들기와 구체적 실천 포인트
1. 안전보건활동의 토양을 만드는 노동안전보건 관리시스템(OSHMS)
2. 재해의 극복과 활용 방법
3. 리스크 평가
4. 사전 방지의 기둥 만들기 _기준 설정과 대상에 집중하는 일의 중요성
5. 끼임(협착)재해의 방지

제 4 장 커뮤니케이션, 순회점검, 그리고 안전보건위원회
1. 커뮤니케이션과 순회점검
2. 안전보건위원회
3. 중소기업의 안전보건활동

맺음말

최근 안전과 안심이라는 단어가 매일같이 뉴스에서 쏟아지고 있다. 직원에 대한 안전과 안심을 시작으로 직장, 사회, 가정 어디에서나 안전과 안심이 이처럼 요구되었던 시대는 일찍이 없었다. 일본에서도 공기와 물과 안전이 공짜인 시대는 끝난 것이다.

많은 우량 기업에서 화재, 폭발, 철도 사고, 제품 불량, 점검 불량 등의 불상사가 일어났다는 보도가 끊이지 않는다. 그리고 그런 사고의 결과로 회사가 존속할 수 없게 되거나 위기에 빠지는 경우가 많다.

특히 중소기업에서 재해가 잦은 이유로는 필요한 인재의 채용이나 육성의 어려움을 들 수 있다. 2007년 문제(노하우 전승에 관한 문제)나 출산율 감소와 고령화 진행이 안전과 안심을 위협하는 점은 기업 운영의 가장 큰 리스크(경영을 위협하는 요인)로서 확실하게 파악되어야 한다. 앞서 말했듯이, 나는 도요타자동차에서 크레인 제조·설치, 유지·보수 등의 일을 하는 작은 회사로 전직했는데, 지금은 이런 중소기업이 고객의 공장에서 사망 재해를 일으키면 곧바로 일이 없어지는 시대다. 기업에나 개개인에게나 바야흐로 안전과 안심이 21세기의 키워드인 것이다.

그러므로 바로 지금이 안전보건활동을 추진하기에 가장 적절한 시기라는 사실뿐만 아니라 사람의 생명과 건강을 지키는 일이 중요한 과제라는 사실을 재인식해야 한다. 그렇게 할 수 있다면 회사도 안전보건담당자도 안전보건활동에 틀림없이 힘을 쏟을 것이다.

그런데 안전과 안심이라는 단어는 입장과 역할의 차이를 인식하고 사용해야 한다. 안전은 기술적·과학적·논리적으로 입증된 상황이며 모든 제품, 상품을 사용하는 사람들에 대한 회사의 책임과 의무이다. 그리고 안전한 환경이 갖춰진 현장에서 작업하는 사람이나, 제공된 상품을 사용하는 사람이 느끼는 감각 또는 기분이 바로 안심이다. 안전과 안심은 단순한 슬로건으로 사용할 것이 아니라 그 차이를 알고 목적을 가지고 써야 할 말인 것이다.

SQC는 Safety(안전), Quality(품질), Cost(비용)를 의미한다. S를 두꺼운 글씨로 쓴 이유는 경영자나 관리자는 안전을 관리 항목의 최우선순위로 삼는 방침과 행동을 취해야 한다고 강조하기 위해서이다. 품질과 비용 부분의 문제는 감독자나 작업자가 매일 현장에서 직면하고 작업 중에 항상 주의하지만, 그에 비해 안전에 대해서는 다소 소홀해지기 쉽다.

사실 지금까지의 재해 발생률을 살펴보면 전반적으로 재해가 일어나는 일이 점점 줄어들고 있다. 최근에는 대부분의 직장(조나 반 단위)에서 거의 재해가 일어나지 않았다. 따라서 재해 방지가 아닌 부상이나 질병 감소에만 주력하는 것은 현장의 현실과 동떨어진 조치이다. 그런데 안전은 오늘내일로 끝나는 문제가 아니라 지속적으로 추진해야 할 과제임에도, 그동안 재해가 자주 일어나지 않았기 때문에 무의식적으로 뒤로 미루거나 잊어버리게 된다.

최근에는 막연히 안전제일보다는 안전은 모든 것에 우선한다는 좀 더 구체적인 명제를 기본 이념으로 삼는 기업이 늘어나고 있다. 결국 같은 의미이긴 하지만 최고경영자의 강한 의지가 반영된 표현이라고 생각하고 싶다. 그러나 실제로는 구체성이나 실천이 부족한 경우가 많다는 사실도 부정할 수가 없다.

그렇기 때문에 최고경영자나 관리자, 감독자는 아침회의, 품질회의 등 다양한 업무 관련 자리에서 안전이 주요 주제로서 자리매김할 때까지 의지를 가지고 계속 강조해야 한다. 안전에 대한 올바른 의식은 최고경영자부터 안전은 모든 것에 우선한다는 표어를 구체적인 실천 전략으로 추진해나갈 때 비로소 뿌리내릴 수 있다.

도요타자동차가 안전보건의 기본 이념 중 하나로 삼고 있는 안전한 작업은 작업의 출발점이라는 원칙은 바로 이 점을 이야기하고 있는 것이다.

내가 도요타자동차를 총괄하는 안전보건 추진부서에 배치되었던 1990년경에는 안전 관리가 주로 부상이나 질병이 발생한 이후에 대책을 세우는 일이었다. 다시 말해, 주로 재발 방지대책을 세우는 데 힘을 기울였다는 뜻이다.

재해 안전대책회의 때 어느 현장작업자가 "안전보건 부문은 사후 약방문이잖아. 사고가 터진 뒤에 수습하는 건 누구나 할 수 있는데"라고 말했다. 나는 이런 지적에 머리를 쾅 얻어맞은 듯하여 그 후로 재해가 발생하기 전에 미리 대책을 마련하자라고 생각했다. 부상이나 질병 관련 문제가 생길 때에는 안전보건 부문이나 담당자가 질책을 당하는 경우가 많았다. 하지만 이런 점은 잘못된 것이다. 재해 문제를 해결하려면 관련자를 징계할 것이 아니라 진정한 원인을 찾아야 한다. 그 원인을 없애지 않으면 문제는 결코 해결되지 않기 때문이다. 또 안전대책은 부상이나 질병 제거 이상의 목적을 가져야 하는데, 이러한 생각들은 내 안전보건활동의 출발점이 되었다.

부상과 질병은 직장 내 문제점을 드러내는 대표적인 특성이라는 게 내 기본적인 생각이다. 잦은 설비 고장, 불충분한 설비대책, 높은 품질 불량률, 좋지 않은 인간관계, 교육과 훈련의 부족, 빈번한 교통사고, 시스템 부재 등과 같은 직장 문제가 재해의 근본 원인이 되는 경우가 많다. 그리고 결국에는 이러한 문제점들이 부상이나 질병이라는 현상으로 나타나는 것이다.

즉 안전보건 측면에서 직장의 근본적인 문제를 진단하여 개선(Kaizen)하면, 직장의 체질 개선으로 이어져 부상이나 질병도 방지할 수 있다. 나는 이러한 사고를 토대로 동료들과 안전보건활동을 실천하였고, 그 결과 재해를 대폭 줄이는 동시에 실적을 향상시키는 성과도 올릴 수 있었다.

안전보건활동은 결과적으로 위험을 인지하는 감성이 높거나 항상 개선을 위해 노력하는 사람과 조직을 만든다. 누구나 수긍할 수 있는 근거를 가지고 안전보건활동을 철저하게 해나가면 인재 육성으로 연결되는 것이다.

사람이 물건을 만들기 때문에 사람을 만들지 않으면 일도 시작되지 않는다는 <도요타 웨이 2001>(Toyota Way 2001: 도요타의 기본 이념을 실현하기 위해 사원으로서 공유해야 할 가치관과 행동의 지침을 말한다)은 이런 사실을 바탕으로 하고 있다. 이와 같이 안전보건활동은 TPS(Toyota Production System: 도요타 생산시스템) 그 자체이며, 이것은 내가 오랫동안 안전보건활동을 해오며 도달한 결론이다.

또 안전보건은 모든 일의 질을 추구하는 프로세스의 중심에 있기도 하다. 그래서 안전보건을 확실하게 실천하는 기업은 결과적으로 살아남는다. 이 책을 통해 안전보건이 바로 경영관리라는 점을 이해하게 되길 바란다.

안전보건을 추진할 때는 사람은 사회에도 가정에도 귀중한 존재이며 재산이라는 관점과, 그 관점을 지키려는 굳은 의지를 가져야 한다. 다시 말해, 여러 기업이 기본적 경영 이념으로 꼽는 인간존중을 실제 행동으로 옮겨야 하는 것이다. 내 경험에서 보면, 부상당하는 사람은 현장에서 활약하는 중심적 인물인 경우가 많았다. 그러므로 현장 사람들이 입장에서 납득할 수 있는 안전보건활동을 추진한다면 현장에서도 수용할 것이다.

기계 고장이 빈번하게 일어나는 상황(도요타자동차에서는 이런 상황을 빈발정지라고 한다)에서 정지 조작을 하지 않는 경우도 있다. 예를 들어, 반제품이 반송 리프트에 걸려 있을 때 설비를 멈추고 처치하는 일을 하지 않는 것이다. 품질 문제나 인간관계 등의 과제가 많으면 현장감독자는 여유가 없어져 부하 직원을 챙기는 일도 작업 환경 개선에 신경 쓰는 일도 할 수 없다. 때때로 현장의 요구나 필요에 반하는 인사가 이루어져 리더십이나 관리감독에 문제가 생기기도 한다. 또 생산에 부하가 생기면 평소에는 당연한 일들이 갑자기 잘 돌아가지 않는 상황도 발생한다.

이렇게 여러 가지 조직적 배경이 재해 원인으로 잠재한다. 재해대책을 세울 때에는 이런 사실에 착안하여, 사전 방지를 목표로 안전보건에서 출발해 다른 모든 분야로 접근해야 한다. 그래야 진정한 해결책을 찾을 수 있고 그 결과로서 힘차고 활력 있는 직장도 만들 수 있는 것이다. 현장은 매일 시시각각 상황이 변한다. 현장은 살아 있고 현장에 문제가 있다면 답 또한 거기 있다. 그러므로 안전보건활동은 3현(現), 즉 현지(現地), 현물(現物), 현실(現實)에서 실천해야 한다는 점을 잊어서는 안 된다.

선문답 같은 얘기지만 안전보건활동을 철저하게 추진하다 보면 최종적인 핵심은 사람으로 귀결된다. 인재를 만들지 않으면 안전보건은 확보되지 않는다. 앞에서 언급한 대로 안전보건은 누구도 반대하지 않는 주제인 만큼 사람 만들기에도 매우 유효한 도구이다.

안전한 인간 만들기는 현장에서도 활동의 주제로 사용되는 경우가 있다. 이에 대해 각자 나름대로의 정의나 생각은 있어도 좋지만, 엉뚱하게 튀지 않으면서 추진 방향에 감성을 더하는 활동을 축적하는 것이 중요하다. 굳이 안전한 인간을 설명하자면 안전하게 행동하는 사람이라고 생각한다. 즉, 기본적 행동을 한결같이 잘할 수 있고, 위험을 인지하는 눈을 가지고 온 마음을 다해 개선활동을 실천할 줄 아는 사람인 것이다.

나는 도요타자동차에서 계장으로 있을 때, 인사부가 추구하는 뜻을 같이하는 사람으로서 현장관리자는 차세대를 담당할 중요한 위치에 있다. 그러므로 열정을 가진 사람들이 강사직을 맡아 이들이 현 단계에서 더욱 성장하도록 확실하게 육성해야 한다라고 생각하며 강인한 마음과 투지를 가지고 강사활동을 했다. 이러한 생각이 기개라기보다는 오만을 보일지도 모르지만 우리가 이 회사를 강하게 만든다는 자부심으로 열정을 불태운 젊은 시절이었다. 그리고 안전보건은 사람 만들기에 있어 유효한 주제라는 나의 신념을 계속 실천함으로써, 안전보건활동이 성과로도 이어진다는 자신감을 갖게 되었다.

나는 기업으로부터 강연 의뢰를 많이 받고 있다. 사람들이 내 강연을 듣고 공감할 수 있었다면, 단지 부상‧질병 감소를 위한 방법론(How To)이나 활동의 효율성 때문만은 아닐 것이다. 즉, 사람 만들기에 집중하는 활동이 곧 경영관리라는 점과 그 활동의 중요성, 오랫동안 축적한 경험에서 나온 실천론, 그리고 열정과 기개에도 그들은 분명 깊은 공감을 느꼈을 것이다.

다음에 사람 만들기의 키워드를 소개한다.

① 사람 만들기 없이 안전은 없다.

② 교육은 공유하기다.

③ 지식‧의식‧행동이 기본이다.

④ 인재를 육성하는 프로를 목표로 하는 기개가 진정한 프로를 기른다.

  • 육성된 사람이 사람을 길러낼 수 있다.

  • 사람을 키우는 건 사람뿐이다.

⑤ 개선(Kaizen)을 계속 추진하는 사람과 조직을 만든다.

  • 작은 육성 시스템을 확대해나간다.

  • 프로세스로 사람을 육성한다.

⑥ 사람이 물건을 만들기 때문에 사람을 만들지 않으면 일도 시작되지 않는다.

기업의 입장에서 봤을 때 인재(人財)는 글자 그대로 사람이 재산이라는 뜻이다. 그런 사람을 만드는 중요한 수단이 교육이며, 교육은 기업활동의 생명이다. 나는 이런 생각으로 교육활동을 실천해왔다. 특히 집합 교육은 일기일회, 즉 일생에 한 번 만나는 기회라고 생각하고 진검승부의 마음으로 임했다. 사람 만들기는 집합 교육뿐만 아니라 하루하루의 가르침과 배움이 축적되어 이루어지는 것이지만, 여기서는 집합 교육을 중심으로 소개하기로 한다.

교육에는 계층별 교육, 특별 교육, 전문가 교육 등 여러 종류가 있다. 대기업에는 체계적인 교육시스템이 마련되어 있지만 중소기업은 그렇지 못한 경우가 많다. 여기서 체계화 부분은 생략하기로 하겠지만, 중소기업이나 현장 단위에서는 (시스템이 부족한 대신) 직원들을 모아놓고 지침이나 지시 등을 전달하며 이야기할 기회가 많을 것이다. 그러므로 넓은 의미에서 기본적인 방식과 취지는 대기업의 교육과 중소기업의 교육에 큰 차이가 없다고 생각한다.

교육은 재해 방지의 중요한 보루이다. 교육은 사람을 키워내는 일인 만큼 누구나 가르치는 사람이 될 수 있는 것은 아니며, 그런 역할을 할 사람에게는 일정 수준 이상의 자질이 요구된다. 안전보건담당자 중에는 주최자의 생각이 수강자의 마음까지 전달되지 않아 답답함을 느끼는 사람이 많이 있을 것이다. 하지만 단시간에 훌륭한 강사가 될 수는 없다.

도요타자동차에서 안전보건에 관한 과장 교육을 처음 시작할 때 강사는 나를 포함하여 세 명이었다. 그리고 그 뒤에 젊은 안전보건담당자에게도 강사 등단의 기회가 주어졌다. 그들은 수강자인 과장들로부터 대답이 궁핍한 질문도 많이 받았다. 나와 동료 안전보건담당자는 식은땀을 흘려가며 사후 관리를 하고, 매일같이 반성회를 열어 매우 세세한 부분까지 지도하여 후배 강사를 육성했다. 그렇게 해서 후배들도 나중에는 자신감을 가지고 훌륭한 강사진으로 활동했다. 교육이 배우는 사람보다 가르치는 사람에게 오히려 공부가 되는 경우도 있다. 그것이 바로 교육이 공유하기로 일컬어지는 까닭일 것이다.

문화(풍토)는 사람이 오랜 시간에 걸쳐 만든 것이며, 사람은 문화에 의해서 만들어진다. 그러므로 국가, 지역, 사회에 따라 문화가 다른 것도 사실이다.

지금은 안전문화 구축이나 안전문화 만들기 같은 구호를 자주 들을 수 있지만, 내가 안전담당자였던 1990년 당시에는 안전을 기업풍토로 생각하는 회사는 그다지 많지 않았다. 현재에는 전체적인 안전보건 상황이 좋아졌다고는 하지만, 한편으로는 오히려 중대한 재해나 사고가 빈발하고 두드러지는 경향이 있다. 그래서인지 여론도 옛날보다 안전과 안심에 대한 관심이 높고, 기업의 안전풍토도 어느 때보다 요구되고 있다.

안전풍토란 무엇인가? 이에 대한 대답과 의견은 천차만별일 것이다. 하지만 안전풍토란 안전만이 중시되는 특별한 개념이 아니고, 안전이 곧 기업풍토가 되는 사회적 분위기라는 것이 나의 지론이다.

시대 변화와 더불어 재해가 감소하고, 설비, 조직 등의 환경도 변화하고 있다. 따라서 안전보건활동도 환경 변화에 맞춰 연구해야 한다. 한 사람 한 사람이 납득하고 참여할 수 있는 구체적인 활동이 중요한 것이다. 실제로 일하는 사람들이 수긍하지 못하면 형식적인 활동만 판을 치게 된다. 비유하자면, 축제 때 행렬 앞에 서야 할 화려한 장식의 가마가 움직이지는 못하고 전시되기만 하는 경우와 같다.

그러나 활동 대상이 되는 인간의 본질은 변하지 않으므로, 중심이 되는 기본적인 사고가 확실히 계승되지 않으면 좋은 풍토나 문화를 만들 수 없다. 형식만 계승하거나 바꾸는 것이 아니라 마음과 사고방식을 이어받아야 한다.

도요타자동차는 일본에서도 오랫동안 사랑받아온 크라운(Crown) 자동차를 생산하는데, 이 차는 일본의 전통문화를 소중하게 담은 설계 사상을 시대를 초월해 이어가고 있다. 이것도 하나의 기업문화라고 생각한다. 또 안심감과 설득력 있는 사고, 활동을 기본으로 삼는 일이 얼마나 중요한지 보여주는 예이기도 하다.

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