도서요약

도서정보

■ 책 소개

세계에서 가장 크고 강한 조직인 미국 육군의 변혁을
성공으로 이끈 지도자들의 생생한 경험에서 나온 통찰

오늘날 사람들은 어느 때보다 열심히 일한다. 그러나 모순되게도 많은 조직이 경쟁 우위를 잃고 추락한다. 사적 부문과 정부 부문, 비영리 부분을 가리지 않고 나타나는 현상이다. 경쟁 우위를 지속적으로 확보하기 위한 요인은 속도나 질이 아니다.

아무리 부지런히 뛴다고 해도 미래에 집중된 행동이 아니라면 아무 의미가 없다. 전략 방향이 결여된 채 이루어지는 행동은 조직을 점점 깊은 수렁에 빠지게 할 뿐이다.

이 책은 병력의 3분의 1을 감축하면서, 동시에 작전 전개 지역은 3배로 늘어난 조건에서 이전 수준의 전투준비태세를 유지해야 한다는 쉽지 않은 도전에 성공한 미국 육군의 지도자들의 경험에서 우러난 통찰을 담고 있다.

■ 저자 고든 설리번
저자 고든 설리번은 32대 미 육군참모총장(1991-1995)을 역임했다.

고든 설리번은 미군 사령관 가운데 예측력이 가장 뛰어난 지휘관이다. 리더십을 비롯해 인간 행동 양식을 바라보는 그의 통찰력은 심오한 경지에 이르렀다. 육군을 바꿔 놓은 그의 이야기는 기업을 경영하는 이들뿐만 아니라 모든 분야의 지도자들에게 교훈을 준다. _콜린 파월(전 합참의장)

■ 저자 마이클 하퍼
저자 마이클 하퍼는 육군 정책 기획 부서 책임자로서 21세기에 맞는 전략 계획을 입안하고, 육군의 경영 프로세스를 혁신하는 데 핵심 역할을 수행했다.

설리번 장군과 하퍼 대령은 조직의 변화 관리에 대해 나름의 경지에 오른 인물들이다. 이들 덕분에 육군은 경영자가 날마다 부딪치는 역동적이고 급속한 환경 변화에 성공적으로 적응하는 방법을 깨우칠 수 있었다. _로이드 베어드(보스턴대학교 최고경영자 과정 기획자)

■ 역자 김영식
역자 김영식은 1958년 서울에서 출생, 1981년에 육군사관학교 37기로 임관하여 육군 제1야전군사령관을 끝으로 40년이 넘는 군 생활을 마쳤다. 독일에서 고등군사반과 지휘참모대학을 다녔고 미국 조지워싱턴대학에서 고위정책연수과정을 수료했다. 한남대학교에서 경영학 석사학위를 받았으며 동 대학원에서 박사 과정을 다니다 전방 군단장으로 나가며 잠시 휴학하였다가 전역 후에 광운대학교에서 다시 박사 과정을 밟고 있다.

육군대학 전술학 교관, 육군본부 전략기획 총괄장교, 합참 해외파병과장, 15사단장, 합동군사대학교 총장, 5군단장, 항공작전사령관 등을 역임했다. 중대장부터 야전군사령관에 이르기까지 대부분의 지휘관 직책을 접적부대인 GOP에서 수행한 덕에 ‘최전방 야전 전문가’로 손꼽힌다. 그러면서도 합참, 연합사 등 정책 부서와 육군 모든 제대의 작전 분야에서 근무한 흔치 않은 경력을 소유하고 있으며, 손자병법, 전쟁사에도 능통해 문무를 겸전한 장군으로 평가받는다. 배우기를 기뻐하고, 폭넓은 지식이 군인에게 필수라는 생각으로 독서를 좋아하며 부하들과 어울려 꿈, 창의, 가치, 변화, 함께 등의 단어와 관련된 토론을 즐겼던 공부하는 군인이었다.

2018년에는 후배들을 위해 자신의 군생활 철학을 담은『장군의 전역사』를 발간했다.

■ 차례
『전쟁과 경영』의 출간이 나에게 주는 의미
번역을 하며
일러두기
서문
들어가며
본문을 읽기 전에

제1장 육군 재건설
냉전 시대의 육군 │파나마 사태와 걸프전: 승리와 현실 │새로운 임무, 새로운 도구 │첫 번째로 해야 할 일 │이론에서 실제로│포스 21의 정의│5년 후

제2장 행동함으로써 생기는 모순, 행동의 패러독스
“집중해, 설리. 집중해!” │경영의 쳇바퀴 │지도자가 빠질 수 있는 함정 │잘못된 출발: 여전히 쳇바퀴 위에서 │쳇바퀴에서 벗어나기

제3장 변화하는 세계를 위한 리더십
“일을 할 때는 책임을 다해라” │비옥한 경계 지역 │리더십이란 무엇인가? │반성의 힘 │시간의 압축 │지도자의 행동 사이클 │소말리아 로드 │숙고할 시간

제4장 가치를 변화의 지렛대로
시금석 │핵심 가치가 조직 문화의 본질이다 │소속된 조직의 본질을 이해하라 │조직의 가치를 확인하라 │병력 감축을 하되 우리의 가치는 유지하자 │헌신 강조에 ‘이야기’를 활용하라 │군 복무 재정의 │신뢰의 양동이

제5장 무엇이 문제인지 알아야 한다
비전의 힘 │사고와 행동 │안타이오스 프로젝트: 미래의 역사를 쓰다 │미래를 상상하라 │출발은 위로부터 │빨간 사과로 비전에 생기를 불어넣다 │비전이 흐려질 때 │“비전이 없는 사람은 쇠락한다”

제6장 전략적 아키텍처 만들기
중요한 과정 바꾸기 │전략이란 무엇인가? │그랜트와 전략적 아키텍처의 힘 │6대 필수 과제: 근본적인 변화 만들기 │전략과 관련된 용어 설명 │태스크 포스 51: 전략적 목표를 확인하다 │전략적 조정 │브리티시 에어웨이: 전략적 조정에 관한 연구 │꾸준하고 착실하게

제7장 팀 만들기
팀 속의 팀 │팀 만들기 │우리 자신에게 말하기 │리더십의 배분 │기대 수준 정하기 │사령관들에게 보내는 편지 │부하에게 권한을 위임하라 │후속 계획 세우기: 두 단계 위, 두 단계 아래 보기

제8장 캠페인을 제대로 하려면
기습을 당하지 않도록 준비하라 │한 지점에서 다음 지점으로 나아가기 │캠페인 계획 세우기 │제이호크 군단의 사례 │캠페인 이끌기

제9장 조직 변혁과 관련된 단상
더 좋은 게 더 좋다 │넘어야 할 기준을 높이 설정하자 │새로운 지도 │변화의 이중성 │변화 대 변혁 │변혁의 도전 │연속적인 변혁 │8분에서 3분: 정보 중심으로 조직하기 │휴먼 드라마로서의 변혁

제10장 성공을 뛰어넘어
미래를 보여주라 │모든 조직에는 부침이 있다 │생각에서 행동으로, 그리고 다시 변혁으로 │미래를 벤치마킹하자 │가는 실 │변화에 대한 저항을 극복하다 │주식 매입과 비판적인 대중 │벽에 붙여놓은 표어

제11장 학습하는 조직으로 성장
의견 차이는 무례가 아니다 │학습하는 조직 │사후검토의 개발 │전훈 전수: 조직 학습을 위한 구조 │학습의 도전 과제 │지식 네트워크 건설

제12장 사람을 남겨라
우리를 감동시킨 삶 │지도자 개발 │학습하는 지도자 │21세기의 지도자 │지도자에 대한 관찰 결과

제13장 행동이 최선의 방법이다
앞으로 전진 │변화를 위한 전략적 아키텍처 │현실에서 성공하려면 │변화를 이끄는 일반 규칙 │결국 사람이 전부다

에필로그┃육군의 오늘
미주

도서요약

전쟁과 경영

행동함으로써 생기는 모순, 행동의 패러독스
경영의 쳇바퀴

어떤 시스템이든 성과의 한계는 있게 마련이다. 오늘날 모든 조직은 변함없이 1주일에 7일이라는 시계를 중심으로 움직이고 있다. 금융시장에서 태양은 결코 지지 않으며, 이미 유통과 운송이 전 세계를 이어주고 있다. 세계 곳곳을 연결하는 통신망은 세계를 거의 같은 시간대로 만들었다. 정보도 마찬가지다. 정보를 이용할 수 있다는 말은 거의 모든 사람이 접근할 수 있다는 뜻과 같다. 따라서 남보다 더 빨리, 더 좋게, 더 싸게 경영하겠다는 낡은 사고방식은 더 이상 필요하지 않다.

‘행동함으로써 생기는 모순(이하 행동의 패러독스)’이란. 남보다 뛰어나기 위해 더 많이 일한다고 이것이 반드시 성공으로 이어지지는 않는다는 뜻이다. 다시 말해 아무리 부지런히 뛴다고 해도 미래에 집중된 행동이 아니라면 아무 의미가 없다는 뜻이다. 전략 방향이 결여된 채 이루어지는 행동은 조직을 점점 깊은 수렁에 빠지게 할 뿐이다. 지도자가 이런 사실을 이해하지 못한다면 조직은 끝이 안 보이는 무차별적인 변화의 소용돌이에 휘말리고 말 것이다. 사람은 성공이라는 파도를 붙잡으려고 온갖 방식을 써보지만 전략적 토대가 없는 일시적인 선택은 죽은 목표일 뿐, 성공에 이르는 길이 될 수 없다. 행동의 패러독스에 사로잡혀 있는 한, 그릇된 일을 더 잘하려고 노력하는 셈이므로 그 조직은 실패할 수밖에 없는 것이다.

지도자가 빠질 수 있는 함정
너무 잘해서 빠지는 함정

가장 빠지기 쉬운 함정이다. 말 그대로 너무 잘하고 있기 때문이다. 잘하고 있는 상태에서는 변화의 필요성을 인식하기도 어렵고 조직에 변화의 열정을 불러일으키기도 더 힘들기 때문이다. 이 함정에 빠진 지도자들은 주변 환경에서 변화가 갖는 의미를 무시하거나 방기해버린다.

훌륭한 지도자는 자신이 당면한 전략적 환경에서 일어나는 변화가 지속적인 과정이라는 점을 이해해야 한다. 더불어 주변에서 진행되고 있는 변화의 환경, 즉 미래라는 맥락 속에서 성장해야 한다. 왜냐하면 조직이 잘못해서가 아니라 오히려 너무 잘하고 있기 때문에 일어나는 일이기 때문이다.

잘못된 일에 집착해서 빠지는 함정

잘못된 일의 함정에 빠지는 이유는 변화의 의미를 제대로 이해하지 못하기 때문이다. 이를 뒷받침할 만한 증거는 아주 많다. 지도자가 이 함정에 빠지면 변화가 일어나고 있다는 것은 알지만 그 변화가 지닌 중요성을 잘못 해석하는 오류를 저지를 수 있다. 1862년의 앤티탐 전투는 이 함정이 지닌 전형적인 예가 될 것이다.

이러한 종류의 사례를 보면 그 속에 등장하는 지도자들이 스스로의 생각이나 판단을 좀처럼 설명하려 들지 않는다는 점에서 이런 부류의 실패를 평가하기는 쉽지 않다. 때때로 지도자들은 무엇이 나아지고 있는지 살펴보려고 뜸을 들이다 이런 함정에 걸려든다. 물론 가끔은 이러한 시간적 여유를 통해 더 많은 자원을 끌어모으기도 하지만, 이 경우 지도자는 현재의 지위를 잃는 데 대해 필요 이상으로 과민반응을 보임으로써 성공에 필요한 과감한 행동을 취하지 못하게 된다. 한마디로 좀 더 안전한 길을 선호하기 때문에 생기는 현상이라고 할 수 있다. 이 밖에 지도자들은 지나치게 궤도를 이탈해서 조직을 이끌다가 실수로 이와 같은 함정에 빠지기도 한다. 어쨌든 간에 그들은 자신들의 지위를 잃은 뒤에도 이러한 함정을 제대로 보지 못했다. 그들은 제한된 비전을 가지고 움직였고, 그 결과 실패자가 되고 말았다.

완벽한 어제로 인해 빠지는 함정

이 함정도 외부 변화에 지도자가 효과적으로 대처하지 못했을 때 빠질 수 있는 유형이다. 이 함정에 빠진 지도자는 열정적으로 변화를 추구하고 ‘진보’를 눈에 보이게 드러내지만 결국 늘 낡은 패러다임에 입각해 있다는 특징이 있다. ‘현상을 고치는 자’라고 볼 수 있는 이런 지도자는 전반적인 과정과 성과를 측정하는 엄격한 감시·통제 체계를 갖추고 있다. 특히 겉보기에는 변화와 ‘현대화’를 추진하고 있는 것처럼 보이지만 실은 조직 내 변화에 상당한 저항감을 드러낸다. 물론 행동 수준은 매우 높을 수 있으나 환경 자체가 고정돼 있는 데다 위험 수위가 아주 낮아서 구체적인 행동은 거의 나타나지 않는다.

가치를 변화의 지렛대로
핵심 가치가 조직 문화의 본질이다

가치는 조직이 혼란과 스트레스와 변화의 시기에 놓였을 때 방향과 안정을 제시해주는 일종의 평형수 역할을 한다. 또한 지도자와 추종자에게 오늘의 문제를 넘어 좀 더 자신 있게 미래를 바라볼 수 있는 기초를 제공해준다.

조직이 개혁의 필요성과 씨름할 때, 본질에 대한 확산된 신념 체계는 자신들의 행동이 점점 향상되리라는 믿음을 품게 해준다. 이는 주주뿐 아니라 고용인, 투자 관리자, 분석가, 석간신문 해설자를 비롯해 넓은 의미의 여타 조직에도 중요하다.

효율적인 지도자가 되려면 조직 구성원 내부에 깊숙이 뿌리내린 핵심 가치가 조직 문화의 본질이자 거대한 힘의 원천이라는 사실을 이해해야 한다.

조직의 가치를 확인하라

말로 표현된 가치와 실제 구현된 가치 간의 불일치는 일반적 현상이다. 이러한 불일치는 시계나 달력으로 심화되는 성향이 있다. 가치 투자는 장기전이 필요한 일이라 짧은 기간 안에 가치 개발 프로그램을 통해 현실적인 기여도를 평가하는 것은 거의 불가능하다. 오늘날 일시적인 유행을 보고 있자면 그런 문제가 발생하지 않을 미래를 건설하는 것보다 문제를 ‘고치는’ 것이 훨씬 쉬워 보인다. 바로 이런 이유로 올바른 가치에 투자하는 데에는 간부의 진정한 도덕적 용기가 필요하다. 모든 조직은 가치에 근거하고 있으므로 문제는 조직이 가치에 기반을 두고 있는지 여부가 아니라 가치는 무엇이고 그 가치가 과연 조직을 장기적으로 번성하게 할 것인지에 달려 있다.

목적

강력한 목적의식을 가지고 조직에 소속된 이들은 자기 자신과 목적을 동일시할 가능성이 있다. 중세 시대의 유명한 석공과 같이 이들은 지금 당장 하고 있는 역할보다 훨씬 더 넓은 시야를 가지고 스스로를 바라본다. 돌을 쪼개는 일뿐만 아니라 대성당을 건설하는 일까지 염두에 두는 것이다. 우리는 장병 개개인이 단지 자신을 어느 한 부대나 기지에 소속된 군인으로서만이 아니라, 육군에 소속된 군인으로서 더 넓게 바라보기를 바랐다. 즉 눈에 보이는 자신보다 훨씬 더 크고 중요한 어떤 존재와 자신을 동일시하고, 나아가 각자가 목적의식을 견지하여 소속감이 더 풍성해지기를 바랐다.

연속성

너무나 많은 조직이 자기의 역사를 가볍게 여긴다. 가끔 보면 그것이 명문화되었든지 그렇지 않든지 상관없이 지나간 것은 지나간 것이라는 의식이 크게 작용한다. 뒤를 돌아보지 않는다는 말이다. 물론 어제의 결정에 손발이 묶여 있어봐야 득이 될 것은 별로 없다. 그러나 역사를 무시한다는 것은 스스로의 힘을 부정하는 것이다. 과거는 우리에게 집단 동일성을 느끼게 해줄 뿐 아니라 우리의 존재의식도 높여준다.

같은 맥락에서 이름과 상표도 중요하다. 그것이 지니는 시장가치 때문이 아니라 그 뒤에 있는 사람을 보여주기 때문이다. 한 번 더 강조하지만, 과거에 승리를 거둔 전통의 힘을 절대로 과소평가해서는 안 된다.

사람

사람과 조직은 불가분의 관계에 있다. 따라서 조직을 소중히 여긴다는 것은 조직 안에 있는 구성원을 소중히 여기는 것과 같다. 여러분이 무엇을 생산하든 간에 생산품을 소중히 여기는 만큼 구성원을 소중히 여기지 않는다면, 조직 내 구성원이 고객이나 품질을 우선적으로 고려하거나 더 큰 책임감을 발휘하기를 바라지 않아야 한다.

전략적 아키텍처 만들기
전략이란 무엇인가?

오늘날 전략은 리더십을 말할 때 가장 많이 오해를 받는 개념이다. 전략은 흉노족의 왕 아틸라나 중국의 병법가 손자의 이야기가 아니다. 경영 수업에 관한 이야기도 아니거니와 그렇다고 통계학이나 숫자, 프로그램 목표에 관한 이야기는 더욱 아니다. 간단히 말하자면, 전략은 여러분의 현재 위치와 내일 목표하는 위치를 실질적이고 구체적으로 연결해주는 지적인 구조물이다.

전략의 가장 큰 특징은 목적과 수단을 연결시켜준다는 것이다. 전략은 여러분의 현재 위치와 미래에 있고자 하는 위치를 연결시키는 행동 개념 체계이다. 전략을 다리라고 생각해보자. 이때 가치는 다리 기둥을 받아둔 반석일 것이고 다리에 가까운 둑은 오늘의 현실, 먼 둑을 내일의 비전에 해당한다(그림 6-1 참조). 여러분의 전략은 바로 다리인 것이다.

전략과 관련된 용어 설명

1. 전략은 수단(여러분의 현재 위치)과 목적(미래에 도달하고자 하는 위치)을 연계시켜주는 개념 체계이다. 전략이라는 말은 일반적으로 조직 전체에 적용된다. 그러면서도 조직의 하위 요소들에 적용될 수 있다. 전략적 조정이란 하위 전략이 총전략을 제대로 지원하도록 확실하게 하는 과정이다.

2. 전략적 환경은 말 그대로 조직이 활동하는 환경을 가리킨다. 대부분의 조직은 전략적 환경 속에 시장 조건 같은 요소를 포함시킨다. 예를 들면 과학기술의 성장과 확대, 재원을 비롯한 자원에 대한 접근, 특히 정치적 경계를 넘나들며 활동할 경우에는 정치적이고 규범적인 영역, 그리고 문화적 영역 등이 여기에 포함된다. 그 밖에 전략적 환경에는 독특한 능력이나 기타 내적 요소가 포함되기도 한다.

3. 전략적 의도는 여러분이 이루고자 하는 대상이다. 전략적 의도는 비전보다 좀 더 구체적이고 제한적일뿐 아니라 양적인 성격을 지닌다.

4. 전략 개념은 쉽게 말하자면 전략적 의도 달성을 위한 방법이다. 전략 개념은 중요한 역할과 임무, 시간표, 관계를 설명한다. 또한 자원을 할당하고 그 사이에 우선순위를 정해준다.

5. 전략 목표는 전략적 의도와 바꿔 써도 무방한 구체적인 목표를 말한다. 예를 들어 전략적 의도가 어떤 상품이나 서비스의 주요 공급자가 되는 데 있다면 일정 수준의 시장점유율이 전략 목표가 될 수 있다. 물론 전략 목표를 달성하는 것도 매우 중요하다. 그러나 목표를 달성했다고 해서 반드시 전략적 의도를 달성할 수 있는 것은 아니다. 그보다 조직 구성원들과 지도팀이 쉽게 납득할 만한 비전에 얼마나 가까이 다가가고 있는지를 반영한다는 데 전략 목표의 중요성이 있다.

캠페인을 제대로 하려면
한 지점에서 다음 지점으로 나아가기

영원한 조직에게 정해진 끝이란 없다. 있다면 여정이 있을 뿐이다. 고정되지 않고 늘 진행 중인 그런 여정. 키잡이에게 뉴올리언스에 도착하는 게 목적이 아니듯이 비전은 끝이 아니다. 끝이라기보다는 오히려 욕심 부리지 않고 침착하게 나아가면서 세상의 불확실함과 모호성을 다뤄나갈 수 있게 하는 우리의 안내자라 할 수 있다.

지도자는 이러한 현실을 받아들이고 구체적인 계획 수립을 경영 실무 연습인 것처럼 만들어버리는 모호하고 불확실한 이 세상에서 살아남아 번영을 누릴 수 있는 조직으로 키워내야 한다. 지도자가 전략적인 비전을 가지고 앞에 나서 조직을 이끈다면 아무리 복잡한 여정이라도 한 구획씩 나눠서 볼 수 있다. 우리가 가야 할 여정에는 생각지 못한 우여곡절과 함께 의도와는 전혀 다른 결과를 불러오는 행동들도 있을 것이다. 하지만 늘 뜻밖의 상황에 적응해왔듯이 우리의 여정도 그렇게 밀고 나가면 된다.

캠페인 계획 세우기

전략 계획은 처음부터 융통성을 지니고서 하나의 캠페인으로 조직되어야 한다. 캠페인이란 주어진 시간이나 시장의 범위 안에서 전략 목표 또는 일련의 전략 목표들을 성취하는 데 목적을 둔 활동이나 사건, 영업 등을 가리킨다.

캠페인은 불변의 결정적 계획을 세우는 것이 아니라 기회를 포착해나가는 과정이므로 캠페인 실행은 조직이 환경 변화에 신속하게 대응할 수 있도록 해준다. 따라서 캠페인 과정은 계획 수립에서 실행에 이르기까지 융통성 있게 이루어져야 한다. 지도자는 캠페인을 통해 다른 사람이 창출한 조건에 수동적으로 대응하는 것이 아니라 주체적인 대응 조건을 만들어 주도권을 확보하고 유지할 수 있다. 미래로 가는 여정은 캠페인의 연속이다. 정치적 캠페인이든 군사적 캠페인이든 미래로 가는 여정은 비전을 성취하기 위한 전략 목표와도 깊은 관계를 맺고 있다. 아울러 수단을 통합하고 수단 간 연계를 모색할 수 있도록 조직되어야 한다. 물론 의도가 모호해서는 안 되고, 고유의 융통성을 활용하여 불확실성에 대처할 수 있어야 한다.

캠페인 계획에는 본질적으로 다음과 같은 사항이 포함되어야 한다. ① 의도가 분명하게 기술되어 이해할 수 있어야 하며, ② 개념이 명확해야 한다. ③ 전략 목표나 일련의 전략 목표들로 표현된 지향점이 있어야 하고, ④ 자원이 확보되어야 한다. ⑤ 계획 실행을 통합하고 조화시키는 메커니즘이 마련되어야 하며, ⑥ 계획의 융통성을 고양시킬 예비 및 후속 계획이 있어야 한다. 캠페인 계획은 조직의 기본 역량이나 절차를 감안해서 수립된다. 따라서 캠페인을 사업에 적용할 때는 상품 개발 영역, 마케팅 영역, 논리적 영역, 재정적 영역 등을 포함한다. 캠페인 계획은 분석과 재정 계획을 통해 지원을 받을 수 있으나, 핵심은 숫자의 나열이 아니라 이들 요소 뒤에 감춰진 빛나는 아이디어이다.

성공을 뛰어넘어
생각에서 행동으로, 그리고 다시 변혁으로

앞서도 말한 적이 있지만, 실천력이 뛰어난 조직은 정보 공유를 위해 적극적으로 대화한다. 실제로 변혁을 추진하기 위해서는 조직 경계의 위와 아래, 양옆, 안과 밖을 이어주는 대화가 필요하다. 지도자는 변혁에 대한 인식을 끌어내고 지도력에 신뢰를 심어줄 각종 회의와 연설, 소식지 등을 활용하여 대화를 이끌어낼 수 있다. 성장의 필요성에 대해 대화를 나누는 것은 무척이나 중요하다.

전략적 아키텍처(사고)가 제자리를 잡기 시작하면, 그때부터 지도자는 일련의 현시를 이용해 캠페인 방향을 잡아나갈 수 있다. 미래에 대한 확실한 현시는 추종자를 만드는 동시에 개혁을 이끌어나가는 실질적인 추동력을 형성한다. 추동력이 커지면서 조직은 점차 다른 모습으로 바뀐다. 변혁이 일어나는 것이다. 이런 면에서 변혁은 생각에서 행동, 행동에서 변화에 이르는 연속 과정이다(그림 10-2 참조).

주식 매입과 비판적인 대중

조직 문화는 해당 조직의 행동을 정의하고 규제하는 집단의 ‘성격’이라고 할 수 있다. 변혁은 이 뿌리 깊은 행동을 변화시키는 과정인 동시에 여러분의 생각이 일시적인 것이 아니라 지속적인 것임을 사람들에게 확신시키는 과정이다. 저항을 해소하는 데는 많은 시간과 추동력이 필요하다. 쉬운 해결책이란 없다.

지금까지 변혁을 통한 육군의 성장 과정을 지켜봐서 잘 알고 있듯이 육군의 변혁에서 성장의 4단계를 찾아볼 수 있다.

1단계: 변화를 피하다

1991년에 처음 시작할 때만 해도 저항이 매우 거셌다. 어제의 시각을 고집하며 걸프전의 교훈에 집착하는 경향을 보이기도 했고, 병력 감축의 필요성은 인정하면서도 10년 전 방식에서 좀처럼 벗어나려 들지 않는 모습이 곳곳에서 보였다. 이럴 때 우리가 제대로만 하면 육군이 알아서 정상 상태로 돌아갈 수 있다는 믿음이 많은 사람의 공통된 견해였다. 이 단계에서는 어떻게 해야 지속적인 변화를 피할 수 있을 것인가가 모두의 주된 관심사처럼 보였다.

2단계: 변화를 감내하다

변화의 필요성을 이해하면서 육군은 변화의 부정적인 측면을 살피기 시작했다. 예를 들어 병력 감축이니, 이동이니, 책임의 재정의 같은 것이었다. 물론 ‘비군사적인’ 것처럼 보이는 임무를 수행해야 한다는 것에 대한 불만도 만만치 않았다. 60만 명에 이르는 사람들을 이동시키는 과정에서 발생했을 혼란을 고려하면 지극히 정상적이고 건강한 반응이었다. 그러나 장기 관점에서 보면 건강한 현상은 아니었다. 이 시기는 사람들이 조건으로서의 변화에 관심을 집중하는 단계였다. 즉 개인적으로나 육군 전체로나 가능하면 현재의 상태가 방해를 덜 받는 쪽으로 변화를 수용하려는 경향이 강했다.

3단계: 변화를 수용하다

전투실험이 성숙 단계에 접어들면서 사람들은 새로운 임무의 긍정적인 측면을 인식하기 시작했다. 그러자 집단적인 관심도 변화의 공정적인 측면으로 옮겨 갔다. 이제 사람들은 어떤 변화가 일어나고 있으며 그 결과 어떤 영향을 미칠지, 그리고 조직과 관계를 어떤 식으로 설정해야 할지에 관심을 보였고 과정으로서의 변화에 초점을 맞추기 시작했다.

4단계: 변화를 껴안다

마지막 4단계에 접어들자 우리가 정말 변혁을 하고 있음이 느껴지기 시작했다. 사람들도 변화의 과정을 뭔가 다른 것이 되는 데 필요한 도구로서 바라보기 시작했다. 스스로 어떻게 변하고 있으며, 나아가 육군은 어떻게 변하고 있는지 집중하기 시작했다. 우리에게 비판적이던 지도자들이 이처럼 생각하는 걸 목격한지 불과 몇 년이 지난 뒤의 결과였다.

사람을 남겨라
지도자 개발

조직 전체에 고루 지도력을 배분하기 위해 부하를 개발하는 것이 권한 위임의 핵심이다. 권한 위임이라는 말은 부적절하다. 리더십은 권력이나 권위에 관한 개념이 아니기 때문이다. 한 대기업 간부가 우리에게 이런 말을 한 적이 있다. “우리 회사 직원에게는 권한이 위임되어 있습니다. 우리는 직원이 일하는 데 필요한 것이라면 모두 주었습니다.” 그러나 이는 시작일 뿐이다. 권한 위임은 업무를 위한 수단을 가지고 있다는 의미가 아니다. 그보다 권한 위임은 책임과 관련돼 있다. 여기에는 위임된 책임과 수락된 책임, 두 가지 모두 해당된다. 권한을 위임받은 부하는 본인뿐 아니라 팀과 조직에 기여하고자 책임을 수락한다. 공유된 책임의식을 통해 자신감과 동기부여, 헌신 등이 생겨난다. 따라서 사람에 대한 투자라 할 수 있는 지도자 개발은 이러한 권한 위임을 통해 창조된다.

구성원들의 가능성 실현을 위해 고도의 실행력을 갖춘 조직들이 새로운 각오로 지도자 개발에 전념하고 있다. 우리 주변에서 벌어지는 거대한 변화가 인적자원의 지속적인 갱신을 필요로 한다는 사실을 이런 조직이 제대로 이해하고 있는 것이다. 그러나 이런 이해를 실행으로 옮기기는 쉽지 않다. 대부분의 관리 시스템은 통제와 보상에 익숙하다. 이런 상태에서 지도자 개발에 대한 투자가 어떻게 되돌아올지 측정하기는 매우 어렵기 때문이다. 상급 지도자는 리더십 개발이 지닌 가치를 이해하려고 애쓰지만 대부분 투자를 위한 시간과 돈을 모두 제공하기가 쉽지 않다. 이와 관련해 마크 오토 박사는 이렇게 말한다. “리더십이 어려운 이유는 사람을 부채로 보는 우리의 전통적 시각과 사람을 자산으로 보는 시각이 대립하기 때문이다.” 사람도 자산이다. 다른 자산처럼 더 높은 수익을 위해 개발할 수도 있고, 생산 축소를 위해 폐기할 수도 있다.

육군의 지도자 개발 모델은 교육 훈련, 현장 경험, 자기 계발이라는 세 가지 요소에 바탕을 둔다(그림 12-1 참조). 지도자 개발은 넓은 안목으로 봐야 한다. 그런 점에서 우리의 모델은 유용성을 입증 받았다. 한 번 더 강조하지만 지도자 개발은 단순한 교육 제공 그 이상의 복잡한 과정이다.

교육 훈련

공식적인 요소로 육군에서는 ‘학교교육’이라고 한다. 우리의 학교나 대학 혹은 기타 공식 과정에서 진행되는 요소이기 때문이다. 이 요소의 가장 핵심적인 특징은 전문 교관이 조성한 조직적이고 집중적인 학습에 많은 시간이 할당된다는 것이다. 이러한 성격의 학습은 전투 기술을 최신화하고, 특정 주제 분야의 이론적인 토대를 마련하며, 새로운 전투 기술을 도입하고, 새로운 보직 전환을 촉진하는 데 특히 효과적이다. 교육 훈련은 투자를 확실하게 반영한다는 점에서 시행 정도를 살펴보면 조직이 지도자 개발에 어느 정도 관심이 있는지를 보여주는 가장 강력한 메시지 역할을 한다.

현장 경험

이 실험적 요소는 해당 업무에 대한 학습 가치를 반영한다. 모든 업무 경험은 학습되는 경험으로, 상대적으로 무작위적이거나 조직적이다. 대부분의 조직은 업무의 초기 단계부터 잠재력이 높은 미래의 지도자를 알아내고자 한다. 이러한 시도가 제대로 이루어진다면 조직은 업무 절차와 이론교육을 적절히 결합해나가면서 예비 지도자들에게 주어질 더 큰 책임에 대비하는 훈련을 시킬 수 있다. 실제로 몇몇 조직에서는 특별한 부서를 설치하거나 일정 기간 본부에서 일하는 제도를 마련해놓고 있다. 우리는 조직화된 업무 절차야말로 모든 지도자에게 필요한 중요한 요소라고 믿는다. 바람직한 현장 경험은 개인이나 인사 부서에 전적으로 맡겨서는 안 되는, 지도자 개발의 필수 요소라고 여겨진다.

자기 계발

지도자 개발은 조직과 개인의 공동 책임이다. 자기 계발은 잘 구성된 독서 프로그램처럼 간단할 수 있다. 또한 새로운 기술과 교육 수준을 습득하기 위해 해당 과정을 이수하는 정도일 수도 있다. 출판을 위한 개인 연구와 집필도 자기 계발에 포함된다. 자기 계발에는 이 밖에도 다양한 방법이 있다. 그러나 자기 계발과 관련해 어떤 방법을 선택하든 자기 주도적이며 실현 가능한 개발 목적에 집중해야 한다는 것을 명심해야 한다.

현장 경험과 자기 계발이 효과를 거두기 위해서는 모든 지도자가 부하 개발에 일정한 역할을 담당해야 한다. 지도자는 조언이나 상담, 선도, 피드백, 목적 제안, 기대 정의 등을 통해 현장 경험과 자기 계발 부분에서 역할을 하게 되는데, 그중에서도 특히 자기 계발에 더 많은 관심을 쏟아야 한다. 그간의 경험으로 판단해보자면 여러분은 한 단계 아래 사람들에게 최대한 초점을 맞추되, 두 단계 아래의 사람들에게도 마찬가지로 신경을 써야 한다.

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인문교양