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마음의 전략

중립적 제3자의 역할

직장에서 겪는 마음 상하는 갈등을 해소하거나 최소한 앞으로 협력이 가능할 정도로 규명하기 위해서는 때때로 제3자의 도움이 없어서는 안 될 때가 있다. 그러나 구조자는 그 나름대로 마음상함의 드라마 삼각형에 연루되어 있어서 당신을 더는 도와주지 못한다. 상사가 부당하게 굴고 항상 저기압이라고 동료 직원에게 불평하면 동료는 아마 맞장구를 칠 것이고, 둘이 함께 상사를 욕할 수도 있다. 이런 식으로 불만족스러운 상황에서 오는 압박감을 떨쳐 버리는 것이 정신건강에는 도움이 될지 모르지만, 갈등을 해결하는 데는 별로 이롭지 않다.

같이 험담하는 것의 유일한 이점은 다른 사람에게 이해받고 확인받는다는 느낌이다. 이것은 매우 중요하지만 상황을 변화시키는 데에는 아무런 도움도 되지 않는다. 모든 것이 예전 그대로이기 때문이다. 당신은 기존의 피해자 입장을 고수하고 상사는 계속해서 가해자이며 구조자는 자신의 원래 영역에 있다. 그러므로 상황을 객관적으로 관찰할 수 있는 중립적인 제3자에게 도움을 구하라고 권하는 바다. 이를테면 상담자나 코치, 치료자 또는 편파적이지 않은 좋은 친구에게 도움을 받을 수 있다.

제3자에게 도움을 구하는 목적은 다름 아니라 당신과 함께 갈등을 분석하고 새로운 시각을 얻는 데 있다. 그러려면 중립적인 사람이 당신에게 마음을 가라앉힐 기회를 주고 나서, 당신의 진짜 감정과 욕구에 다가가고 거절이 당신의 어떤 급소를 건드렸는지 밝혀낼 필요가 있다. 그렇게 하고 나면 마음상함에서 당신이 차지하는 몫을 규명하고 현재의 갈등에 대처하고 어쩌면 미래의 갈등을 방지할 수 있는 해결책을 제시하는 것이 쉬워진다.

상담자는 건설적인 피드백 외에도 당신이 갈등을 더 잘 이해하도록 지원하는 역할도 맡는다. 이것은 역할극을 하든지 동료나 상사와 공상 대화를 나눔으로써 가능한데, 때때로 이런 작업은 직접적인 갈등 대화를 불필요하게까지 만든다. 이런 방법이 도움이 되지 않고 당신이 상대방과 문제를 해명하고 싶고 무엇을 해명하고 싶은지 확신이 설 때 비로소 직접 논쟁을 시도해 봐야 한다. 이 방법은 보통 상대방도 대화할 의향이 있을 때에만 의미가 있다.

그렇지 않으면 그런 대화가 마음을 상하게 하는 또 다른 계기가 될 수 있다. 특히 개인적 논쟁과 사적 갈등의 경우에 그럴 가능성이 높지만, 직장생활에서는 항상 그런 것은 아니다. 예를 들어 당신이 상사라면 직원이 대화할 준비가 될 때까지 기다릴 수 없기 때문이다. 마냥 기다렸다가는 갈등이 확대되어 회사 내부적으로나 직원들에게 큰 손해를 입힐 수 있다. 상사에게는 개인의 마음상함까지 배려하는 것이 불가능하고 무의미할 경우가 대부분이며, 설령 직원이 솔직하게 대화할 마음이 없더라도 대화를 할 필요가 있다. 이것이 사적 관계에서 벌어지는 마음상함과 직장에서 일어나는 마음상함의 결정적 차이점이다. 게다가 직원들의 마음 상할 가능성을 지나치게 배려하면 이런 가능성이 더 높아질 수 있다. 그럴 경우, 어떤 직원이 예민하거나 반항적인 반응을 보이거나 모욕을 당한 듯이 굴면 결국 그 사람이 득을 보기 때문이다. 직원을 배려하면 그가 책임을 회피하고 수동적으로 행동할 수 있지만, 직원에게 요구하면 그가 책임을 지고 입장을 취하지 않을 수 없다. 이 경우에 마음 상한 반응보다는 사회적으로 유능한 행동이 직원 자신에게 더 도움이 된다.

힘 있는 자가 항상 옳다?

권력관계에서의 격차는 한편으로 완전한 무기력, 다른 한편으로 과도한 권력에서 양쪽의 동동한 권력에까지 다양하다. 그런데 권력은 홀로 존재하지 않고 사회관계의 일부라는 점을 항상 염두에 둬야 한다. 따라서 유력자와 무력자(無力者)는 어떤 면에서 서로를 정의해주기도 한다. 관리층이 부하직원들에게 갖는 권력은 무엇보다도 위계구조 내에서 격차와 불평등한 권력기반이 존재하는 보완적인 관계에 바탕을 둔다. 상사는 이른바 높은 위치를 차지하고 직원은 낮은 위치를 차지한다.

상사는 권력을 갖고 있는 덕분에 이를테면 해고나 억압을 통해 강제력을 행사하거나 직원들에게 상여금을 주는 식으로 보상할 수 있다. 더 나아가 상사는 정보의 전달 여부를 결정할 수 있고 전체 상황의 조직화(사장 집무실의 크기, 의자 배열 등)를 통해 상황에 따른 통제를 할 수 있다. 이런 권력기반은 그를 직원들 위에 올라서게 하며, 권력이 약한 사람이 이런 권력행사로 냉대받고 폄하되었다고 느낄 때 마음 상하게 할 잠재성을 안고 있다. 그런데 권력관계는 위에서 아래로만 존재하는 것이 아니라 낮은 지위에서부터도 나온다. 이 경우 권력은 기업에 필요한 업무능률과 헌신을 이용해, 또 준법투쟁이나 업무거부, 파업을 통해 행사된다. 권력은 그 자체로 좋거나 나쁘지 않으며, 권력을 행사하는 방법과 사용하는 목적이 좋거나 또는 나쁠 뿐이다.

부하직원들의 또 다른 권력원(勸力源)은 피해자 지위가 주는 장점, 즉 약함, 고통, 책임전가, 교화를 통한 지배다. 마음이 상한 사람들의 힘은 마음을 상하게 만드는 사람을 도덕적으로 비난하거나 보이콧하는 데 있다. 남의 마음을 해치는 사람들은 우월성이나 폄하에서 권력을 맛본다.

가해자-피해자 패턴에서는 마음 상한 사람이 자신을 힘없는 자로 느끼고 마음을 상하게 하는 사람을 힘있는 자로 정의한다. 그러나 항상 그렇지는 않다. 사람은 바로 궁지에 몰렸다고 느끼고 자기가 전혀 힘이 없다고 여겨질 때 다른 사람에게 상처를 입히려고 하기 때문이다. 이것은 마음 상하는 경험을 해소하는 데 중요하다. 마음 상한 사람이 상대가 더 강하고 힘 있다고 생각하지 않을수록 그만큼 상대를 덜 위협적으로 인식하고 자기를 덜 무기력하게 느끼기 때문이다.

1999년 심리치료자법이 발효되었을 때 권력행사로 인해 마음 상하는 상황이 벌어졌다. 이 법이 발효되면서 많은 치료자들이 업무자격을 재차 증명해야 할 뿐만 아니라 자격을 새 규정에 맞춰야 했다. 의료보험조합에서 몇몇 치료방법만을 표준절차로 인정했고 이후 그에 따라 지불도 했기 때문이다. 다른 치료방법으로 직업훈련을 받은 사람은 추가로 자격을 취득해야 했다. 그 결과 오래 전부터, 일부는 직업을 가진 이후 평생 동안 성공적으로 클리닉을 운영해 왔거나 직업훈련 교관이었던 치료자들이 그때까지 해왔던 것처럼 앞으로도 계속 보험 환자를 치료하려면 비싼 강좌를 수강해 표준치료법을 익혀야 하는 사태가 벌어지게 되었다. 이런 상황은 자기가 거의 영향을 끼치지 못하는 국가 권력에 무방비로 내맡겨졌다는 감정과 결부되어 업계 전체에서 커다란 마음상함을 불러일으켰다.

치료자들은 저마다 이런 상황에 매우 다르게 대처했다. 어떤 사람들은 얼마나 많이 추가로 자격을 취득할 것인지 상관없이, 또 그때까지 이 직업에 종사해 왔다는 사실과 무관하게 허가를 얻을 수 없었기 때문에 심리치료를 아예 그만두었다. 어떤 사람들은 계속 그때까지처럼 일할 수 있도록 강좌를 수료했고, 또 어떤 이들은 여기에 반발하여 일의 무게중심을 개인치료에서 집단치료나 슈퍼비전으로 옮겼다. 치료자들 사이의 분위기는 날카롭고 침통하고 우울했으며 질투와 시기가 만연했다.

보완적 권력관계가 다양한 권력기반에 근거를 두는 반면에 대칭적 권력관계는 상대적 평등에 바탕을 둔다. 저마다 상대를 능가하려고 노력한다. 그런 형세는 서로 건설적으로 경쟁하는 동료들 사이에 존재한다. 폄하, 비방, 기만 등과 같은 불공정한 방법이 사용되면 권력 불균형과 마음상함, 적대관계가 유발될 수 있다.

실업이 가져오는 것들

실업이 증가하고 사회개혁이 늘어나 다수가 거리로 내몰리는 시대에는 실업자들의 불안이 점점 더 부각된다. 장기 실업자들 가운데 우울증 환자의 비율이 매우 높은데도 사회정책상의 결정에서 실업에 따른 심적 충격은 대부분 무시되는 실정이다. 해고되거나 회사가 부도나거나 경영 합리화에 희생되거나 과도한 신체적, 정신적 부담으로 또는 따돌림 때문에 스스로 직장을 그만두는 까닭에 일자리를 잃는 것은 사람들에게 엄청난 스트레스 요인이다.

아직 새로운 일자리를 찾지 못했거나 찾을 전망조차 없다는 사실은 종종 개인적 실패로 여겨지고 자기비난과 열등감 섞인 반응을 불러일으킨다. 실업은 굴욕적이고 가치를 깎아내리는 일로 경험되고, 무가치하다는 느낌, 절망감, 무기력, 무력한 분노, 체념을 수반한다. 실업은 인간의 존엄성을 손상시킨다. 톨스토이는 이 점을 이렇게 표현했다. "노동은 인생의 불가결한 전제조건이고 인간 행복의 참된 원천이다."

불안과 패배감은 말 그대로 임금과 빵이 없고 지금까지 유지해온 생활수준을 더는 보장받지 못하며 경우에 따라서는 가족을 부양하지 못하는 순간에 증가한다. 과거에 실직해 봤거나 새 직장을 얻을 희망이 없어 봤던 사람은 실업이 얼마나 괴로운 일인지 잘 안다. 노동은 물질적 실존을 보장해 줄 뿐만 아니라 우리의 자존감도 드높여 주고 사회적 접촉 요구를 충족시켜 주며 우리 시간을 조직한다.

행복 연구의 새로운 조사 결과 실직에 따른 충격이 다시 새로운 일자리를 얻게 되더라도 결코 백퍼센트 극복되지 않는다는 사실이 밝혀졌다. 전체적으로 장기 실업자들은 단기적으로 실업 상태인 사람들보다 더 불행하다. 하지만 단기 실업자들도 실업 이전만큼 행복하지 않았다. 굴욕감이 매우 커서 내적 균형이 거의 회복되지 못하거나 몹시 애를 써야만 겨우 회복될 수 있는 것처럼 보인다.

실업의 심적 극복에서도 역시 사람마다 차이가 있는 것처럼 보이는데, 이 차이는 자존감과 밀접한 관계가 있다. 연구자들은 자기효능감이 높은 사람들은 그다지 심각한 정신적 문제를 겪지 않고 실업을 극복하는 편이라고 밝혀냈다. 자기효능감과 자기존중은 자존감에 결정적인 두 국면이다. 자기효능감이란 힘, 전문능력, 자신의 능력에 대한 신뢰의 기본적인 감정을 말한다. 자기효능감은 실업으로 무기력과 우울―이런 증세는 대부분의 경우 가족 구성원들에게 확산된다―에 빠지는 것을 막아준다. 더 나아가 실업자들이 자신의 불행이 자기 탓이 아니라고 느끼면 추가로 정신적 타격을 입을 가능성이 줄어든다. 실업은 그 심리 사회적, 물질적 영향을 통해 매우 심각한 마음상함을 낳을 수 있고, 당사자의 마음에 돌이킬 수 없는 상흔을 남기는 경우도 무척 흔하다. 하지만 그럼에도 실업자들이 자신이 처한 상황에 정신적 또는 신체적 질병으로 반응하지 않고 행동력을 유지할 수 있도록 자존감을 강화하는 방법은 분명히 있다.

협력적 갈등 대화의 6단계

모든 종류의 갈등에 적용할 수 있는 협력적 갈등 대화 모델은 마음 상하는 상황을 극복하는 데도 적합하다. 협력적 갈등 대화는 여섯 가지의 연속적 단계로 진행된다.

1단계: 흥분의 통제

증오, 상심에 따른 분노, 반항심, 모욕감, 분개 같은 마음 상한 감정과 고함, 비난, 문을 쾅하고 닫기, 폭력 행사 등 그와 결부된 행동을 하고 싶은 충동을 통제하는 것이 중요하다. 그러려면 파괴적인 행동을 포기하는 의식적 결정이 전제되어야 하고, 자제 능력이 필요하다.

2단계: 신뢰 형성 조치

신뢰 형성은 다른 사람과 함께 갈등 해결책을 찾기 위한 기반이다. 신뢰는 배반당할 수도 있기 때문에 여기에는 위험을 감수할 각오가 전제된다. 신뢰를 구축하려면 싸움을 끝내고 무기를 버리고 공격과 비난의 방벽 뒤에서 나와야 한다. 다시 말해서 자신의 감정과 욕구에 관심을 기울이고, 도발하지 않고 상대에게 감정과 욕구를 전달해야 한다.

3단계: 솔직한 커뮤니케이션

솔직한 커뮤니케이션은 상호 신뢰를 거듭 확인하기 위한 전제조건이고 관계를 규명하는 데 이용된다. 솔직한 커뮤니케이션을 통해 갈등을 해명하기 위한 구체적인 조건, 즉 장소, 시점, 가능한 기간 및 경우에 따라 제3자의 개입 여부도 결정된다.

4단계: 공동의 문제해결

이제 문제가 규정되고 해결책을 찾으며 합의가 이루어진다. 이때 각 당사자의 소망을 고려하고 있음직한 타협안이 합의된다.

5단계: 합의에 의한 해결책 모색의 종결

이 단계에서는 도출된 합의를 규정을 정해 문서화하고 보장한다. 이 규정들은 각 당사자가 앞으로 무엇을 하고 무엇을 중단해야 할지 결정한다. 여기서 얻는 이득은 방해받지 않는 순조로운 업무 관계다.

6단계: 개인적 극복

사회적 차원에서는 갈등이 이제 끝났지만 개인적 충격은 아마 아직 가시지 않았을 것이다. 그렇기 때문에 갈등 해소가 마무리되려면 모든 갈등 해결책이 내적으로도 소화되어야 한다. 갈등 극복의 순환은 갈등을 개인적으로 체험하는 사람에게서 출발해서 갈등 상대와의 관계에 대한 커뮤니케이션과 문제해결을 거쳐 그 사람에게로 되돌아온다. 이로써 원이 완성된다.

"전체적으로 보아서 갈등은 사람들, 그들의 관계, 그때마다 문제로 삼은 사물 간의 상호작용을 특징으로 하는 현상이다."

마음상함과 관련해서 만족스러운 갈등 해결책으로는 갈등 축소가 있다. 이것은 특히 당사자들 간의 감정이 매우 격하고 긴장이 고조될 때 적당한 방법이다. 축소란 당사자들에게 그들의 확대되는 행동과 그것이 논쟁의 진행에 미칠 결과를 지적하는 것, 또한 상대방에 대한 왜곡된 지각을 수정하는 것을 의미한다. "즉흥적으로 반응하고, 갈등의 주제를 개인화하고, 상대방을 공격

하거나 관계를 끊고, 구조와 과정을 불투명하게 만들고, 쟁점을 확대하고, 동맹자를 찾는 것은 대개 갈등을 확대하는 작용을 한다. 갈등을 직접 언급하고, 공동의 문제로서 갈등에 접근하고, 화해적이고 유머 넘치는 반응을 하는 것은 오히려 갈등을 축소하는 작용을 한다."

갈등 당사자 또한 남에게 언어 공격을 받으면 자기 자신에게 집중하고 자신의 감정을 깨달으며 상대가 아니라 자기 자신을 지각의 초점에 놓음으로써 갈등을 축소할 수 있다. 그렇게 하면 반격, 비난, 변명으로 싸움을 부추기는 것을 방지한다.

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