도서요약

■ 책 소개

조직 갈등 전문가 박중근의

오로지 90년대생을 위한 스마트한 직장 탐구 생활

아디다스, 나이키, 코카콜라 등 글로벌 기업 경력만 20년 이상, 지금은 조직 내 세대 갈등 컨설팅 전문가로 활동하는 저자가 ‘꼰대’라는 비아냥을 마다하지 않고 후배들을 위해 털어놓는 핵심 역량 개발과 성장의 기술.

전작 『70년대생이 운다』를 통해 70년대생 직장세대에게 위로와 공감과 더불어 현명한 리더의 길을 안내해 큰 호응을 얻었던 저자는 이번에는 그들의 팀원으로 일하는 후배들을 위해 오랜 실무 경험과 세대 간 갈등 코칭 경험을 바탕으로 현실적인 직장생활 노하우를 공유한다.

■ 저자 박중근

가장 관심 있는 분야를 물으면 한 치의 망설임 없이 ‘교육’과 ‘성장’이라고 말한다. 국내 여러 기업의 직장 내 세대 갈등과 리더십 문제를 컨설팅하고 있다. 자타가 공인하는 조직 갈등 전문가이다.

어린 시절부터 교사가 꿈이었다. 주변 일에 부지런히 간섭하고 오지랖을 떨었다. 지난 세월 오롯이 영업, 상품기획, 마케팅을 업으로 했음에도 불구하고, 마음의 나침반은 늘 ‘사람’, ‘관계’, ‘교육’을 향하고 있었다. 첫 직장 나이키코리아에서 일하며 조직 몰래 품었던 꿈도 기업 교육가였다. 두 번째 직장 한국코카콜라에서 사내교육 강사를 만나면서 꿈을 구체화했다. 아디다스코리아에서는 스스로 사내 강사를 자처하며 후배들에게 프레젠테이션 및 상품기획을 열심히 가르쳤다. 그리고 닥터마틴 지사장을 역임할 당시에는 그 무엇보다 직원들에게 교육의 기회를 많이 주기 위해 애썼다.

2018년 캠프코리아를 설립하여 꿈꾸던 기업 교육, 조직 진단, 임원 및 팀장 코칭을 마음껏 하고 있어 무척 행복하다. 특히 팬데믹처럼 번져가는 조직 내 세대 갈등의 양상과 원인을 진단하고 문제를 해결하기 위해, 책을 쓰고 교육 자료와 영상을 만들고 칼럼을 기고해왔다. 지은 책으로는 『70년대생이 운다』가 있다.

부산외대에서 커뮤니케이션과 비즈니스 기획, 마케팅을 가르치고 있으며, 변화와 성장의 고민을 나누고자 하는 기업이 있다면, 전국 어디든 주저하지 않고 달려가고 있다.

■ 목차

프롤로그

친애하는 90년대생에게

제1부 Point of View

화살이 과녁을 벗어난 것은 바람 탓이 아니다

꼰대는 어떻게 탄생하는가

매일 매일 한 가지의 질문과 답하기

디지털 세계에 대한 위험한 착각

상사가 의존하는 사람이 되는 리더십

3만 원으로 부자의 마음을 훔치다

화살이 과녁을 벗어난 이유

150

제2부 Work & Life

이윤을 100퍼센트 보장하는 열정 투자법

고집불통지수 테스트

나의 시장가격은 얼마일까?

뒷담화의 함정

일과 생활을 분리하는 이분법은 불리하다

언제나 성과를 내는 관계의 리더십 3원칙

나는 어떤 ‘싸움닭’인가

제3부 Competency

만반의 준비를 해도 패배의 순간은 찾아온다

조직에서 나를 매력적인 사람으로 만드는 법

‘일’이 아닌, ‘나’에 대한 피드백 받기

운명을 바꾸는 발표력

프레젠테이션 성공 법칙 4가지

슬픈 예감과 팩트 사이

내 분야의 반대편에 관심을 가져라

내 가능성을 7배 높여주는 회사 ‘베프’

시간의 힘을 얕보지 마라

제4부 Skill & Technique

조직이 선택하는 사람의 비밀

나이키는 왜 압도적 세계 1위인가?

업무는 2주 단위로 설계하라

먼저 알아채고 준비하는 사람의 미래

ESG는 이미 대세다

목표가 습관이 되도록

제5부 Key to Success

팀장 사용 설명서: 당신의 상사가 성공의 열쇠다

내 상사가 모른다는 것을 들키지 않게 하라

SNS 속 회사와 현실 회사는 다르다

팀장의 다른 이름, 나의 성장 매뉴얼

오직 나를 위한 팀장 사용 설명서

상사 칭찬의 노하우

나를 방어하는 8가지 방법

회사 대표 대상 설문조사: 어떤 신입직원을 뽑겠습니까?

부록: 더 하고 싶었던 이야기들

에필로그: 너무 그러지 마라

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이기적인 팀장 사용 설명서

화살이 과녁을 벗어난 것은 바람 탓이 아니다
화살이 과녁을 벗어난 이유
여러분의 직업은 무엇입니까?

사회복지사협회는 매년 복지사들에게 새로운 업무 관련 지식과 인문 지식을 함양하는 자격증 유지 필수 교육을 진행하는데 올해로 4년째 협회로부터 강의 요청을 받고 있다. 내가 준비한 강의는 다음의 질문으로 시작된다. “여러분은 무엇을 하는 사람입니까?” 당연히 그들의 직업을 몰라서 묻는 것이 아니다. 그러면 대체로 이런 대답이 들려온다. “복지사입니다.” “사회 복지 일을 하고 있습니다.” 물론 틀린 답이 아니다. 다시 질문한다. “다른 답은 없을까요?” 대답하는 이가 없다. 기다렸다 되묻는다. “여러분, 저에게 무엇을 하는 사람입니까, 라는 질문을 해보세요.” 복지사들이 묻고 나는 이렇게 대답한다. “저는 제 강의를 듣는 분들의 인생을 성장시키는 일을 합니다.”

그리고 처음 질문으로 돌아가 그들에게 이야기한다. “저는 여러분들이 ‘신체적 물질적 어려움을 겪는 분들의 삶의 질을 향상하는 일’을 하는 분들이라고 생각합니다. 매번 이런 식으로 답할 수는 없겠지만 이런 관점으로 일을 하면 어떨까요?”

관점(a point of view, perspective)은 어떤 사물이나 상황을 접할 때, 한 개인이 보여주는 태도나 방향성을 말한다. 일을 보는 관점을 바꾸면 정답은 한 개가 아닐 수 있고, 그것은 곧 그만큼 가능성이 확장되는 것을 의미한다.

위험한 긍정

당신 앞에 정확히 물이 반이 차 있는 컵이 있다. 당신이라면 이 상황을 어떻게 말할 것인가. 이 질문에 대한 정답이 있을까?

A: 물이 아직 반이나 남았네요.

B: 물이 반밖에 남지 않았네요.

A, B 중 어떻게 말하는 것이 정답이라고 생각하는가? 혹은 어떻게 말하라고 교육받았는가? 아마 대부분의 사람은 A가 마치 정답인 것처럼 배웠을 것이다. 그것이 긍정적이라는 관점이라는 해설과 함께 말이다. 그런데 우리가 실제 조직생활을 하다 보면 A와 같은 관점은 도전을 받을 때가 많다. 나도 A를 믿으며 항상 상황을 긍정적으로 보려고 노력했다. 그렇게 해서 좋은 결과를 많이 낸 것도 사실이다.

하지만 과연 아직도 물이 반이나 차 있다고 생각하는 것은 일 추진의 관점에서 바람직한가? 이와 같은 시각은 시시각각 빠르게 변하는 상황을 적절히 대처할 수 있는 관점일까? 과연 B는 부정적인 관점이라고 치부하고 버려도 되는 것인가?

물이 반밖에 없다는 것은 가까운 미래에 문제가 발생할 수도 있음을 의미한다. 누군가가 반을 채워주지 않겠느냐는 긍정적 마인드가 늘 긍정적 결과를 부르는 것은 아니다. 아직도 반이나 남은 것이 아니라 없어진 반을 부지런히 다시 채워야 한다는 생각을 해야 한다. 편안하게 남은 절반을 바라보며 안도하는 기업이라면 그 기업은 머지않아 위험에 처할 것이다.

이윤을 100퍼센트 보장하는 열정 투자법
언제나 성과를 내는 관계의 리더십 3원칙
관계의 주도권을 거머쥐는 방법

조직 내에서 직원의 성장을 좌우하는 중요한 의사결정이 이뤄지는 인사고과를 할 때는 업무 능력뿐만 아니라 회사에서의 태도, 사람들과의 관계까지 두루 살피게 된다. 또 각각의 부서장들은 각자의 직원들을 승진시키기 위해서 다양한 근거 데이터를 제시하며 높은 고과나 승진을 지지한다. 따라서 나의 상사를 포함한 평가자 그룹이 나를 지지하느냐 혹은 반대하느냐에 따라 전혀 다른 결과가 나오게 되는 것이다. 비슷한 수준의 경쟁자들이 많다면 보다 강력한 지지자가 필요하다. 이때 이 질문을 해봐야 한다. 과연 나는 평가자 및 주변에 빚진 마음을 주었는가? 그런 행동을 꾸준히 해왔는가? 어렵지 않게 실천할 수 있는, 그래서 관계의 주도권을 내 쪽으로 가져오는 세 가지의 행동을 정리해보았다.

첫째, 주변에 소소한 즐거움 주기

작은 것부터 떠올려보라, 생일처럼 개인적이지만 의미있는 기념일을 어떻게 챙기는가? 나는 매일 아침 카카오톡이나 페이스북에서 오늘의 생일자를 확인한다. 그리고 해당자에게 간단한 커피 쿠폰이나 생일케이크 같은 선물을 보낸다. 결코 부담되지 않은 선에서 간단한 선물을 고른다. 선물의 종류도 다양하다. 한번은 구운 달걀을 한 판 보낸 적도 있다. 의외로 좋은 반응을 받았다. 물론 모든 사람에게 보내면 좋겠지만, 어쩔 수 없이 선택할 수밖에 없다. 내가 금수저는 아니기 때문이다.

둘째, 주변 부서와의 관계에 정성을 다하기

평판은 내가 속한 부서에서만 결정되는 것이 아니다. 일을 하다 보면 다른 부서와 협의해야 할 일도 많고, 어떤 경우에는 아쉬운 소리를 해야 할 때도 있다. 이때 어떻게 행동하는가에 따라서 나의 사내 평판이 정해진다. 사실 긍정적 평판의 기본은 업무 처리 능력이겠지만, 그 속을 들여다보면 일과 사람을 대하는 태도가 더 중요해 보이기도 한다.

나는 타 부서와 중요한 회의를 할 때는 항상 먹을거리를 준비했다. ‘중요한 회의나 결정은 공복에 하는 것이 아니다’라는 원칙이 있기 때문이다. 다년간의 경험으로 미뤄 보면 사람은 공복에 예민해지거나 집중력이 떨어지는 경향이 있다. 특히 아침 일찍 회의를 할 때는 대부분 아침 식사를 거르고 오는 경우가 많다. 샌드위치나 김밥 그리고 물을 사전에 준비해서 그들이 편안하게 미팅에 참석할 수 있도록 배려했다.

소위 얻어먹고 나서 비협조적으로 나오기는 솔직히 쉽지 않다. 영향력 및 설득에 관한 전문가인 로버트 치알디니 교수가 쓴『설득의 심리학』에서 제1법칙으로 설명하는 ‘상호성의 법칙’이 이것이다. 원하는 것이 있다면 먼저 베풀면 된다. 꾸준히 주변과의 관계에 정성을 보이면 내가 하는 일과 나에 대해 매우 긍정적 이미지가 형성될 것이다. 나의 자존감을 높여 직장생활의 만족도도 더불어 상승할 것이다.

셋째, 기꺼이 도와주기

누군가 급하고 간절하게 도움을 요청한다. 하지만 나도 바쁘다. 그러면 어쩔 수 없이 거절하거나 다음 기회를 기약하는 쪽으로 방향을 잡게 된다. 물론 시간이 걸리거나 내 능력 밖의 일일 수도 있다. 하지만 찬찬히 살펴보면 도움을 요청하는 쪽은 풀기 어려운 문제이지만 나는 쉽게 풀 수 있는 문제인 경우가 의외로 많다. 도움을 요청받았을 때 반사적으로 짜증 난 얼굴을 보이거나 부담스럽다는 말을 건네기 전에 일단 경청해보라. 이런 행동 역시 상대가 나에게 빚을 지게 하는 일이다. 계속해서 빚을 지게 만들면 언젠가 내가 절박한 도움이 필요할 때 그에게 당당하게 도움을 요청할 수 있다. 그것이 좋은 평판이든 진급이든 일생일대의 프로젝트가 되든 말이다.

만반의 준비를 해도 패배의 순간은 찾아온다
조직에서 나를 매력적인 사람으로 만드는 법
나의 매력 지수는?

·상사가 커피 한잔 하라고 카드를 주면 상사의 것도 챙겨온다.

·야근 식사 때 자장면과 함께 온 단무지 랩은 내가 벗긴다.

·현악기나 금관악기로 한 곡쯤은 멋지게 연주할 수 있다.

·가끔 좋은 정보를 팀 동료들과 공유한다.

·맛집은 모두 나에게 물어본다.

·내가 발표하면 남녀노소, 직위에 상관없이 좋아한다.

·사내 행사가 있으면 나에게 먼저 의뢰가 들어온다(사회, 행사 기획 등).

·“이거 해볼 사람?”이런 질문이 끝나기도 전에 내 손이 먼저 반응한다.

·회의에서 나온 결과를 회의 열기가 식기도 전에 정리해서 보낸다.

·복사기의 복사지를 채워 넣는다. 토너를 간다.

·정수기 주변이 어지러우면 정리한다.

·부서 우편물을 내가 직접 챙겨서 배달해준다.

·권한을 위임받은 일은 상사가 묻기 전에 중간보고 한다.

·상식이 풍부하다. 가끔 사자성어도 쓴다. 심지어 한자로 쓸 줄도 안다.

·10분 이상 남의 이야기를 경청할 수 있다.

·책을 자주 읽고 주변 사람들에게 좋은 책을 추천한다.

·스포츠 하나 정도는 제대로 할 줄 안다. 그리고 꾸준히 한다(마라톤, 축구, 농구, 테니스, 배드민턴, 수영, 발레 등).

·연극, 영화를 자주 즐긴다.

·인기 드라마를 꼭 챙겨 보고, 관련 대화에 참여해 의견도 낼 수 있다.

·월드컵이 열리면 스코어 내기에도 참여한다.(왜 이렇게 호들갑이냐고 정색하지 말고 만 원쯤은 걸어라. 월드컵은 고작 4년에 한 번이다.)

·물개박수에 자신 있다.

·세련된 아재개그를 알고 있다. 또 아재개그에 정색하지 않는다.

·전 세계 1천만 명 이상이 사는 도시 세 곳은 가봤다(뉴욕, 파리, 상하이, 런던, 도쿄, 베이징, 델리, 상파울로 등).

·박물관이나 미술관에 가는 것을 즐긴다.

·인문학 서적을 일 년에 한 권은 읽는다.

·좋은 일이 있으면 주변에 알리고 식사나 차를 대접한다.(너무 샘나는 일은 자제하라.)

이 질문 가운데 10개 정도는 체크했기를 바란다. 3할 타자도 10개 중 3개밖에는 못 치는 것이니, 30개 중 10개만 체크해도 잘하고 있는 것이다. 당신은 이미 매력적인 사람이라는 뜻이다. 지금 조금 부족하다면 계속 채우면 된다.

내 분야의 반대편에 관심을 가져라
결국은 인문이다

기술은 결국 사람을 향하고 있지 않은가. 우리가 어떤 회사의 제품을 선택하는 데는 그 안에 담긴 감성이 상당 부분 영향을 미치지 않는가. 가전 회사들이 최첨단 기술의 집약체를 만들고도 그들이 대중을 설득하는 데 쓰는 방법은 무엇인가. 감성에 호소하는 것이다. 기술은 결국 사람에게 더 큰 편리와 기쁨, 온기를 주기 위한 것이기에 사람의 마음을 읽는 것이 무엇보다 중요하다.

지금은 그야말로 젊은 프로그래머들의 세상이다. 문과생들의 연봉을 압도하고, 부모는 자식을 어떻게든 이과 계열로 보내려고 안간힘을 쓰는 중이다. 1990년대생 IT인들은 이미 잘나가고 있으니 누구의 조언 따위는 상관없다고 생각할지 모르겠다. 그럼에도 나는 다시 한번 꼰대 짓을 해본다. 여러분의 세상 반대편을 부지런히 들여다보라고. 더 넓은 세상, 더 높은 목표에 이르는 길은 어쩌면 그 반대편 세상에 있을지도 모른다.

1970~80년대생 IT리더들에게도 한마디 하고 싶다. 후배들의 마음이 차갑게 식지 않도록 따뜻한 커피 타임을 부지런히 갖길 바란다. 우리가 지향하는 것이 사람임을 늘 강조해주고, 짧더라도 미팅은 앉아서 제대로 하시라. 연극도 보고 영화도 함께 보시라. 좋은 책도 함께 읽어보시라. 그래야 후배들을 뺏기지 않을 것이다.

더 소중한 것은 모니터 너머에 있을 가능성이 높다.

지금 당장 모니터에서 눈을 뗀다.

실시!

조직이 선택하는 사람의 비밀
먼저 알아채고 준비하는 사람의 미래
필요한 것은 계속할 수 있는 용기다

요즘처럼 자기계발이 쉬워진 시절도 없다. 유튜브에 웬만한 정보는 다 나와 있고 진심을 다해 자신의 노하우를 전해주는 사람도 넘친다. 배우고자 하는 열의가 있다면 무엇이든 해볼 수 있는 시대에 살고 있다.

그런데 회사를 움직일 만한 노력이나 아이디어는 아직도 가뭄이다. 정보가 넘쳐나는 지금이나 정보가 없었던 그때나 회사와 나를 한 단계 도약시키는 일은 전혀 쉽지 않다. 그 이유는 도약의 시작이 정보가 아니라 사람이기 때문이다. 회사가 어떻게 해야 더 성장할 수 있는지를 고민하는 것은 도구나 정보의 몫이 아닌 정확히 사람의 몫이다.

외롭고 힘든 길을 가는 것과 관련해 윈스턴 처칠이 한 말이 있다.

“지옥을 걸어가고 있더라도 계속 걸어가라. 중요한 것은 계속할 수 있는 용기이다.”

외롭고 힘든 길은 때로 지옥과 같이 고통스러울 수 있다. 그 길을 가는 데 필요한 것은 용기와 희생이다.

‘우보만리(牛步萬里)’라는 말이 있다. 외롭고 힘든 길을 소처럼 우직하게 걷다 보면 1만 리(약 4천 킬로미터)도 갈 수 있다는 뜻이다. 공자는 “덕불고 필유린(德不孤必有隣)”이라 했다. 덕이 있는 사람은 외롭지 않으니 반드시 이웃이 있다는 말이다. 최선을 다해 전진하는 사람에게는 반드시 지지해주는 사람도, 그에 합당한 결과도 따라온다.

고독해도 계속 걸어가는 당신의 용기에 박수를!

팀장 사용 설명서 : 당신의 상사가 성공의 열쇠다
오직 나를 위한 팀장 사용 설명서
‘상사’라는 그 이름에 관하여

당신이 꼰대, 라떼라고 치부하는 그 상사가 당신에게 멋진 도움을 줄 수 있다는 사실을 알고 있는가? 그 상사가 혼자서는 쉽사리 가지 못하는 영역까지 나를 데리고 갈 수 있는 핵심이 된다는 사실을 알고 있는가?

시대를 막론하고 상사라고 하면 호의적인 생각이 들기보다는 그 반대의 경우가 많은 것이 사실이다. 상사는 기본적으로 우리에게 명령하고 과제를 던져주고 평가하는 존재다. 쉽게 말해 일을 시키고 결과를 요구한다. 원하는 결과가 나오지 않으면 야단치고 징계를 내리기도 한다.

과거의 상사들은 직원을 성장시키는 섬세하고 체계적인 리더십을 배울 기회를 얻지 못했다. 늘 생존, 성장, 확장의 키워드를 머릿속에 탑재한 채 살아왔다. 하지만 시대가 바뀌면서 일 중심에서 사람 중심으로 사회적 관점이 변하고 있다. 젊은 세대들이 자기 생각을 가감없이 말하기 시작하면서 상사들은 궁지에 몰린 형국이다. 상사들은 꼰대나 라떼라는 이름으로 제쳐두는 존재처럼 되어버렸다.

젊은 세대 중에는 진정한 상사의 참맛을 경험할 기회도 가지지 못한 채 혼자 좌충우돌하는 이가 많다. 한편 이렇게 항변하는 분도 있을 것이다. 과연 상사가 무엇을 해줄 수 있다고 그런 말을 하느냐고 말이다. 이제부터 당신의 상사가 무엇을 해줄 수 있는지를 설명해드리겠다.

우선 조직의 상사는 단순히 일을 시키고 결과를 받는 사람이 아니다. 그들이 가장 신경 쓰는 영역 가운데 하나는 직원의 성장이다. 정확히 말하면 현재의 내 자리를 물려줄 수 있는 사람을 확보하는 일이다. 그러기 위해 상사는 일단 직원의 성장을 도와야 한다. 또 상사는 나를 위해서 싸워주고 대변해주는 사람이다.

상사가 나를 위해 싸우게 하라

상황

대부분의 회사에서는 매년 11월 말에서 12월 초에 인사고과가 진행된다. 회사마다 방식에는 차이가 있겠지만 아디다스에서는 임원과 부장이 함께 모여서 직원들의 인사고과를 결정했다. 부장 재직 시절 이야기다. 같은 부장급이 총 7명이 있었고 위로 임원 한분이 있었다. 고과를 어떻게 줄 것인가를 두고 정말 치열하게 토론한다. 그런데 보통 고과라고 하면 대상 직원의 성과가 핵심 논의 대상이 될 것 같지만, 실제 상황에서는 그 직원의 태도 문제를 더 중요하게 따지는 경우가 많다. 일도 잘 했는데 태도까지 좋다는 평가를 받았다면 참석자들의 큰 이견 없이 높은 고과를 받게 될 것이다. 하지만 일에서는 탁월한 성과를 냈지만 태도가 나쁘다라는 평가를 받게 되면 좋은 고과를 받기는 쉽지 않다. 생각해보면 요즘처럼 저성장기에는 계속해서 높은 성과를 내는 사람은 흔치 않다. 그러면 그 사람 평가에서 가장 중요하게 작용하는 것이 무엇이겠는가.

*나의 태도

내가 평소에 어떤 모습을 보였느냐가 매우 중요하다. 상사의 생각을 읽고 함께 목표를 향해 나아가는 자세를 얼마나 자주 보여주었는가? 조직이 쉽지 않은 목표를 내려 주었을 때 상사에게 어떤 반응을 보였는가? 새로운 도전 영역에 자원할 사람을 찾을 때 제일 먼저 손을 든 사람인가? 굳이 워라밸의 시대에 먼저 손 들고 나서서 고생을 자처할 필요가 뭐가 있는가, 라고 생각할지도 모르겠다. 하지만 명심하라. 이건 세대의 문제가 결코 아니다. 386세대도 X세대도 새로운 도전을 반기고 추가로 주어지는 목표를 달가워하지 않았다. 태도는 단순이 직장생활과만 관련되는 문제가 아니다. 인생 전반의 삶을 결정하는 중요한 포인트다.

*상사의 행동

바로 내가 어떤 자세를 보여주었느냐에 따라서 상사의 행동은 확연하게 달라진다. 누구도 원치 않는 것을 해보겠다고 도전하는 직원이라면 상사는 어떻게 할까. 비록 ‘내 새끼만 감싼다’고 핀잔을 들을지언정 좋은 점수를 주기 위해 애써준다. 상황에 따라서는 적극적인 투쟁도 불사한다. 상사가 나를 위해서 싸워주는 것은 매우 중요한 일이다. 예를 들어 인사고과에서 S(심하게 초과달성)나 A(초과달성)를 두 번 연속 받게 되면 B(달성) 혹은 C(미달)를 받은 사람과는, (회사마다 다를 수 있겠지만) 연봉에서 1000만 원 이상의 격차가 날 수 있다. 보너스까지 연동된다고 보면 그 이상의 차이가 날 것이다.

이런 상황이 여러 번 반복되면 고생스럽게 이직해서 연봉을 올리는 이보다 훨씬 나은 대우를 받게 되는 것이다. 꼭 기억하라. S와 A를 결정하는 요인이 당신의 성과만은 아니라는 사실이다. 좋은 고과를 연속해서 받는 것은 진급에도 상당한 영향을 미친다. 같이 입사한 동기보다 훨씬 일찍 위로 오를 수 있다. 짧게는 5년 정도면 충분히 그런 상황을 맞이할 수 있다.

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