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■ 책 소개

현명한 선택도 배울 수 있다!
하버드, MIT의 최고 석학들이 함께 개발한 8단계 선택의 기술

현대 의사 결정 이론의 체계를 정립한 세 명의 대가들이 누구나 쉽게 이해하고 실행할 수 있도록 함께 개발한 선택의 기술을 정리했다. 저자들은 지금까지의 연구 결과가 너무 이론적으로만 소개되어 사람들이 활용하기 어려웠다고 반성하며, 의사 결정 연구의 핵심 정수가 담긴 8단계 선택의 기술을 다양한 실생활 사례들과 함께 제시하고 있다.

현명한 선택이 자신의 인생을 좌우할 수 있는데도 올바른 선택의 기술을 배우거나 제대로 훈련 받을 기회조차 없다. 중요한 선택의 기로에 섰을 때 운에 맡긴 채 도박처럼 결정할 수도 있고 이 책에서 배운 선택의 기술 8단계 PrOACT 접근법에 따라 현명하게 선택할 수도 있다. 

■ 저자
존 해먼드
40년 넘게 의사 결정 실무 분야에서 활동한 세계적인 권위자. 하버드대에서 경영학 박사 학위를 취득한 후 하버드 경영대학원 교수로 재직하다 존 해먼드 앤 어소시에이츠를 설립, 운영했다. 10년 넘게 하버드 경영대학원 교수로 재직하며 의사 결정 분야를 선도했고, 창업 후 GE, IBM, BOA, 듀폰, 에스티로더, 시그나, UN, 세계은행, 미국 증권거래소 등 백 여 곳이 넘는 조직에 의사 결정 컨설팅을 제공함과 동시에 하버드 경영대학원과 MIT 슬론 스쿨에서 강의했다. 저서로는 『경영 의사 결정 과학』『전략적 마케팅 기획』 등이 있다.

랄프 키니
트레이드오프 등 복잡한 의사 결정 분야에서 자타가 공인하는 최고의 대가. MIT에서 경영과학 박사 학위를 취득한 후 MIT와 USC 마샬 비즈니스 스쿨 교수를 역임하다 현재 듀크대 경영대학원 교수로 재직 중이다. 미국경영과학학회로부터 란체스터상을, 의사결정분석학회로부터 램지상을 수상한 바 있으며, 아메리칸 익스프레스, 씨게이트 등 기업들을 대상으로 자문도 병행하고 있다. 저서로는 『복합 목표에 따른 의사 결정』『가치 중심 사고』 등이 있다.

하워드 라이파
의사결정트리를 개발하는 등 현대 의사 결정 이론의 체계를 정립한 선구자. 하버드 케네디 스쿨을 설립한 네 명 중 한 사람으로, 현재 하버드 경영대학원 및 케네디 스쿨의 경영경제학 명예교수로 재직 중이다. 50년 넘게 의사 결정 분야에 기여한 공로를 인정받아 2000년에 카네기멜론대에서 딕슨 과학상을, 2008년에는 하버드대에서 셸링상을 수상했다. 저서로는 『의사 결정 분석』『협상의 기술과 과학』 등이 있다.

■ 역자 조철선
서울대 미생물학과와 동대학원 석사를 졸업했다. SK㈜에 재직하면서 전략 기획 능력을 인정받았고, ㈜교보문고 기획실장으로 일했다. 이후 ㈜전략시티 대표이사로 삼성, SK, GS, KT, 포스코 등의 대기업과 중소기업 임직원들을 대상으로 전략 강의를 하고 다수의 경영전략 서적을 집필하는 등 경영전략전문가의 길을 가고 있다. 저서로는 『경영전략전문가 조철선의 기획실무노트』와 『스노우볼 마켓 전략』『2020 경제대국 한국의 탄생』 등이 있다.
 
■ 차례
2판 서문
1판 서문

Part 1. 현명한 선택도 배울 수 있다
Chapter 1. 체계적인 훈련만이 현명한 선택을 만든다
Part 2. 현명한 선택의 기술 8단계
Chapter 2. 1단계 : 올바른 문제 인식
Chapter 3. 2단계 : 달성 목표의 구체화
Chapter 4. 3단계 : 창의적인 대안의 발굴
Chapter 5. 4단계 : 대안별 결과 예측
Chapter 6. 5단계 : 절충을 통한 대안 평가
Chapter 7. 6단계 : 불확실성에 대한 검토
Chapter 8. 7단계 : 위험 감수에 대한 판단
Chapter 9. 8단계 : 연관된 의사 결정에 대한 고려
Part 3. 탁월한 의사 결정자가 되는 길
Chapter 10. 현명한 선택을 가로막는 심리적인 함정들
Chapter 11. 선택할 때 지켜야 할 10가지 실행 원칙
역자 후기
저자 소개

만약 그때 그렇게 하지 않았더라면… 하는 아쉬움을 느낀 적이 없는가? 누구나 한번쯤은 자신의 어리석은 선택을 후회한 적이 있을 것이다. 달리 선택했다면 자신의 삶이 훨씬 더 나아졌으리라 여기며 말이다. 사실 우리의 삶은 연속적인 선택의 결과다. 과거에 우리가 한 선택의 결과가 현재 우리의 모습이듯이 지금 우리의 선택도 미래의 우리 삶을 결정한다.

물론 힘들여 고민하지 않고 의사 결정을 내릴 수도 있다. 예를 들어 가족과 함께 여름 휴가를 떠나려는 당신에게 지인이 플로리다 해변의 콘도를 무료로 빌려준다고 하면 흔쾌히 결정할 수 있을 것이다. 하지만 우리 삶에 영향을 미치는 중요한 의사 결정들은 대부분 그렇게 답이 명료하지 않다. 특히 중요한 선택일수록 복잡하게 얽혀 있고 해답도 분명하지 않은 게 일반적이다.

그러므로 좀 더 나은 삶을 원한다면 현명하게 의사 결정을 내릴 수 있는 능력을 갖추도록 노력해야 한다. 올바른 의사 결정을 내리는 능력이야말로 당신의 삶을 성공으로 이끄는 데 가장 기본적인 스킬이기 때문이다. 그럼에도 사람들은 제대로 된 훈련을 받지 못한 채 선택을 강요당하고 있다. 차근차근 체계적인 분석을 통해 올바른 선택의 길로 나아가기보다는 직관이나 운에 맡기거나 주위 사람들의 말에 끌려 다니는 경우가 많다.

그렇다 보니 중요한 선택의 기로에 서면 이성적으로 대처하기보다는 불안감과 혼란, 의심, 자기 회의 등에 빠져 선택을 뒤로 미루거나 선택을 주저하게 된다. 혹은 그와 정반대로 자기 과신으로 치달아 섣불리 선택하고 이내 후회할 때도 있다. 이런 식의 선택은 도박처럼 순전히 운에만 기대는 방식이므로 현명한 의사 결정이 되기 어렵다.

올바른 의사 결정 기법은 충분히 학습할 수 있으며, 체계적인 훈련을 통해 누구든 습득할 수 있다. 참고로 올바른 선택의 기술은 다음과 같은 여섯 가지 조건을 만족시켜야 한다.

◎ 올바른 선택의 기술이 지녀야 할 6가지 조건

‧ 무엇이 중요한지 초점이 명확하다.

‧ 논리적이고 일관성 있다.

‧ 주관적 요소와 객관적 요소, 직관과 분석을 모두 활용한다.

‧ 딜레마를 해결하는 데 꼭 필요한 정보와 분석만을 요구한다.

‧ 적절한 정보와 의견을 유도하고 이끌어낸다.

‧ 이해하기 쉬우며, 어떤 의사 결정에도 활용할 수 있다.

이처럼 복잡하고 어려운 의사 결정도 체계적으로 해결할 수 있도록 우리는 의사 결정을 다음과 같은 여덟 가지 요소로 나누어 단계적으로 접근했다. 문제(Problem), 목표(Objectives), 대안(Alternatives), 결과(Consequences), 절충(Tradeoffs), 불확실성(Uncertainty), 위험 감수(Risk Tolerance), 연관 의사 결정(Linked Decisions)이 그것이다.

이중에서 문제, 목표, 대안, 결과, 절충 등 다섯 요소는 탁월한 선택을 하는 데 꼭 필요한 핵심 요소로, 모든 의사 결정 과정에 포함되어야 한다. 그래서 우리는 우리가 개발한 의사 결정 기법을 이 다섯 단어의 머리글자를 따서 PrOACT 접근법이라고 이름 붙였다. 이렇게 명명한 이유 중의 하나는 PrOACT라는 용어가 의사 결정에 대한 최선의 접근법은 적극적인(proactive) 자세임을 상징하기도 하기 때문이다.

나머지 세 요소인 불확실성, 위험 감수, 연관 의사 결정은 환경 변화 등 다양한 변수들을 추가적으로 고려함으로써 좀 더 현명한 선택을 하게 만드는 요소들이다. 지금 당신이 내려야 할 의사 결정에는 이 세 요소들이 필요하지 않을 수도 있지만, 중요한 의사 결정이라면 대부분 이 세 요소까지 고려해야 할 가능성이 높다.

출발을 잘못하면 목적지에 제대로 도달할 수 없듯이, 아무리 현명한 사람이라도 문제를 잘못 정의하면 탁월한 선택은 기대할 수 없다. 문제를 어떻게 정의하느냐가 대안 구상이나 평가 등 전체 의사 결정을 좌우하기 때문이다.

만약 당신이 새로운 도시로 이사할 계획을 세우고 그 지역의 아파트를 임대할 생각이라면 문제는 어떤 아파트를 선택할까?로 정의하기 쉽다. 그런데 이것이 과연 올바른 정의일까? 그 지역에서는 단독주택이 더 나은 선택일 수 있다. 또는 완전히 정착하기 전까지는 하숙을 하거나, 아니면 아예 집을 구매하는 것이 좋은 방안일 수 있다. 어쩌면 그 도시로 이사할 필요가 없을 수도 있다.

문제를 정의할 때 흔히 저지르는 실수가 게으름이다. 대개 사람들은 문제가 생기면 힘들여 문제를 파고들기보다는 보이는 대로 판단하거나 과거의 경험에 의지해 정의하곤 한다. 이는 쉬운 길이지만 바람직한 방식은 아니다. 어떤 문제든 가볍게 판단하지 말고 고정적인 사고방식에서 벗어나 새로운 각도에서 문제를 정의할 줄 알아야 한다.

환경 유해 물질 규제법에 따라 생산 공정상 규제를 받게 된 미국 제조업체들은 규제 문제에 대해 작업 공정의 혼란, 생산 비용의 증가, 늘어난 서류 작업 등 부정적인 면만을 바라보았다. 그러던 중 일부 업체들이 대부분의 업체들과 달리 긍정적인 면을 바라보기 시작했다. 환경 유해 물질 규제를 오히려 새로운 기회로 포착한 것이다. 즉, 문제를 법규를 준수하기 위해 어쩔 수 없이 유해 물질을 사용하지 않는 것에서 가장 효율적인 최상의 생산 시스템 구축으로 시각을 바꾸었다. 이처럼 긍정적인 시각으로 전환하자 그들은 적극적으로 방안을 찾기 시작했고 결국 환경 유해 물질을 쓰지 않고도 더 낮은 비용으로 생산할 수 있는 공정 혁신을 이루어 경쟁 우위 기반을 창출할 수 있었다.

사실 모든 의사 결정상의 문제에는 방아쇠처럼 문제를 야기하는 계기가 있다. 위의 사례에서 법적인 규제에서 모든 것이 시작되었듯이 말이다. 이런 계기는 자신이 통제할 수 없는 외부 상황이나 다른 사람들에게 놓여 있는 경우가 많다. 상사가 어떤 우편 발송용 소프트웨어를 사용할지 검토해 보라고 지시한다거나, 친구가 한 말에 마음이 상해 그와의 관계를 정리해야겠다고 마음먹는 것처럼 말이다.

이렇게 자신이 통제할 수 없는 계기로 인해 문제가 발생했다고 해서 해결해야 할 문제도 외부에서 주어진 대로 여길 필요는 없다. 즉, 주어진 문제에 수동적으로 대응하기보다는 주도권을 쥐고 새로운 기회를 창출하는 방향으로 전환해야 한다.

기술 1 : 왜 그런 문제가 발생했는지 근본적으로 규명한다

먼저 다음과 같은 요소들을 명확하게 기술해 보는 것이 좋다.

1. 문제가 무엇이라고 생각하는가? 예 : 우편 발송 소프트웨어 변경

2. 문제를 일으킨 계기는 무엇인가? 예 : 상사의 지시

3. 그 계기에서 어떻게 문제가 야기되었나? 예 : 우편 발송 처리의 부실

이중에서도 문제를 일으킨 계기를 살필 때 주의해야 한다. 상사가 왜 그런 지시를 내렸을지를 생각하여 보다 근본적으로 우리 회사에 최적인 우편 발송 시스템이 무엇일지를 고민해보아야 한다. 그렇게 고민해 보면 새로운 소프트웨어가 필요하지 않다는 결론이나 우편 발송 업무 전체를 외주로 처리하는 게 효율적인 수 있다는 결론에 도달할 수도 있다.

기술 2: 문제를 분해하여 분석한다

예를 들어 3개월 후 아버지 생신에 백여 명의 친지 및 지인들을 모시고 칠순 잔치를 어디에서 개최하는 게 좋을까?라는 문제가 있다고 하자. 이 문제는 (1) 3개월 후 아버지 생신을 개최한다는 것과 (2) 백여 명의 사람들이 참석한다는 것, (3) 칠순 잔치라는 것 등의 구성요소로 분해할 수 있다.

이렇게 구성요소들로 나누어 분석하는 작업은 대안 발굴 등 문제 해결에 유용하게 활용할 수 있다. 또한 의사 결정에 있어 중요한 사항들에 집중하게 만들며 부적절한 대안의 도출과 이로 인한 시간 낭비를 막아줄 수 있다. 

기술 3 : 문제의 본질적인 요소를 파악한다

예를 들어 당신이 연극배우라고 가정해 보자. 당신은 지금 다음 작품을 검토하고 있다. 그렇다면 문제는 어떤 작품을 선택할 것인가?이지만, 보다 본질적으로 파고들면 내 역할이 각광을 받을 수 있은 역할인가?, 돈은 얼마나 벌 수 있는가?, 연기력 상승에 도움이 되는가? 등의 문제로 볼 수 있다. 이렇게 본질적인 요소에 집중함으로써 목표에 좀 더 부합하는 길을 선택할 수 있다.

기술 4 : 당면 문제와 연관된 다른 의사 결정까지 고려한다

직원들의 교육 비용을 얼마나 책정할 것인지는 직원들에게 어떤 교육을 제공할 것인지에 영향을 미친다. 반대로 어떤 전산 장비를 구매할 것인지는 전산 장비 예산이 얼마나 책정되었는지에 영향을 받는다. 이렇듯 어떤 의사 결정이든 독립적인 것은 거의 없다. 대부분 이번의 의사 결정이 다른 선택에 영향을 미치거나 다른 문제의 의사 결정이 이번의 선택에 영향을 미친다.

기술 5 : 좀 더 넓은 시야로 문제를 정의한다

일례로 자동차 연료비를 줄이고자 한다면 도로와의 마찰을 줄이기 위해 타이어 수명이 단축되더라도 타이어의 공기압을 높게 유지하면 된다. 하지만 시야를 좀 더 넓혀서 차량 유지비라는 측면에서 바라본다면 이는 무의미한 해결책이다. 절감되는 연료비보다 타이어 교체 비용이 더 들기 때문이다.

기술 6 : 다른 사람들이 문제를 바라보는 시각을 참고한다

가족이나 친구의 충고, 비슷한 문제를 겪었던 사람들의 경험담, 전문가의 조언 등이 여기에 속한다. 이를 통해 객관적인 관점에서 냉철하게 문제를 바라볼 수 있으며, 이전에는 생각하지 못했던 새로운 시각이나 새로운 기회 요인을 발견할 수도 있다.

지금 당신은 오늘 밤에 여자친구와 영화를 보기 전에 어디서 저녁 식사를 할지 고민하고 있다. 분위기 있는 곳에서 식사를 하고 싶지만 그렇다고 너무 많은 돈을 쓰고 싶지는 않다. 또한 영화를 제시간에 보려면 한 시간 내에 식사를 마치고 영화관에 도착해야 한다.

이에 다음과 같이 두 군데 레스토랑을 생각해 냈다. 마리오는 음식 맛은 뛰어나지만 분위기가 그저 그렇고 음식이 늦게 나오는 편이다. 루이지는 음식 맛은 괜찮은 수준이며 분위기가 좋고 음식도 빨리 나오지만 가격이 마리오에 비해 상당히 비싸다.

인생이 그러하듯 원하는 모든 것을 충족시키는 대안을 찾기란 쉽지 않다. 그러므로 목표의 상대적 중요성에 비추어 어느 레스토랑이 목표에 부합하는지 판단할 필요가 있다. 물론 그러기 위해서는 마리오와 루이지 두 가지 대안의 결과를 정확하게 예측해야 한다. 그런데 결과를 정확히 예측하기는 어렵다. 잘못 알고 있거나, 어설프게 알고 있거나, 정확하지 않은 정보에 기초해 판단하다가는 잘못된 선택으로 이어질 수 있다. 앞서 레스토랑을 선택하려는 당신 역시 이 세 가지 함정에 빠져 다음과 같이 결과를 잘못 예측할 수 있다.

첫째, 잘못 알고 있는 정보로 인한 함정. 당신이 소문으로 알고 있는 것과 달리 루이지의 음식이 마리오보다 더 훌륭할 수도 있지 않을까? 둘째, 어설프게 알고 있는 불완전한 정보로 인한 함정. 식사를 하면서 와인을 한 잔 곁들이고 싶은데, 마리오에서는 주류를 팔지 않는다면? 셋째, 정확하지 않은 정보로 인한 함정. 마리오가 얼마나 음식이 늦게 나오는 걸까? 루이지는 정확히 얼마나 음식 값이 비싼 걸까?

1단계 : 대안을 선택한 당신의 미래 모습을 그려본다

당신이 선택할 대안이 가져올 결과는 미래에 일어날 것이다. 따라서 각각의 대안을 이미 선택했다고 가정하고 몇 달 혹은 몇 년 후의 미래 모습을 그려볼 필요가 있다.

2단계 : 대안이 가져올 결과를 자유롭게 기술한다

각 대안의 결과를 자유롭게 기술하되, 다음과 같은 점에 유의하여 핵심 특징을 서술해야 한다.

첫째, 구체적인 정보를 수집하되, 주관적인 판단도 병행한다. 일례로 채용 후보자의 이력서를 정리하고, 열성적임과 같은 자신의 판단도 포함시킨다. 둘째, 적당한 숫자를 사용하면 효과적이다. 일관되게 사용할 수 있다면 사진이나 도표, 심볼 등을 활용해도 무방하다. 일례로 채용 후보자의 희망 연봉을 3만 달러로 기술하고, 여행을 좋아한다는 말에 여행 가방 아이콘을 그려놓는다. 셋째, 각 대안의 결과를 모두 기술했다면 당신의 목표 목록에 비추어 검토해 본다. 놓친 것이 있다면 이를 보완하여 다시 작성할 필요가 있다. 반대로 기술한 대안의 결과를 검토하다 보면 새로운 목표가 떠오를 수 있다.

3단계 : 확실히 열등한 대안은 제거한다

첫째, 비교할 두 개의 대안을 선택한다. 둘째, 당신의 목표 목록에 따라 두 대안 중 어느 대안이 우월한지 평가해 본다. 그 결과 하나의 대안이 다른 대안보다 확실히 우월하다면 열등한 대안을 제거한 후 다시 다른 대안과 비교해 본다. 셋째, 이렇게 모든 대안에 대해 비교하는 과정을 계속한다. 그 결과 마지막에 하나의 대안이 남는다면 이를 최종 선택하면 되지만, 대개는 우열을 가리기 힘든 몇 개의 대안이 남는다. 그렇다면 다음의 4단계로 넘어간다.

4단계 : 결과표를 만들어 정리한다

마지막으로 남아 있는 대안을 명료하게 결과표로 정리한다. 결과표는 목표 항목을 왼쪽에 기재하고 대안을 오른쪽 위 칸에 기재한 표 형태로 대안별 예측 결과를 비교할 수 있는 결과물을 말한다. 결과표는 각 대안이 각각의 목표에 대해 어떤 결과를 가져다주는지 기술함으로써 채워진다. 기술 방식은 정량적인 숫자나 정성적인 용어 모두 가능하지만, 일관되게 사용되어야 한다. 즉, 목표에 대한 대안별 결과를 나타내는 각 행은 일관된 용어로 표현해야 한다. 그래야 대안별로 비교하여 열등한 대안을 제거할 수 있기 때문이다.

결과표를 작성했으면 이제 결과표를 기반으로 절충 작업을 통한 대안 평가 단계로 들어가면 된다. 결국 결과표는 서로 경쟁하는 대안들을 평가할 때 꼭 필요한 도구라 할 수 있다.

위험 감수 성향은 더 나은 미래를 추구하기 위해 위험을 감수하고자 하는 의지를 말한다. 이 성향은 자신의 선택으로 초래될 수 있는 긍정적인 결과와 부정적인 결과 중 무엇을 더 중시하는지에 달려 있다. 만약 당신이 위험을 회피하는 성향이라면 긍정적인 결과보다 부정적인 결과에 더 비중을 둘 것이다. 부정적인 결과를 중요하게 생각하면 할수록 더욱 위험을 회피하고 싶기 때문이다. 그러므로 의사 결정을 내리기 전에 당신 스스로 자신의 위험 감수 성향이 어떤지 신중하게 판단해볼 필요가 있다.

사람마다 위험 감수 성향에 따라 결정 방향이 다를 수 있다. 그러므로 당신도 위험 프로필을 분석한 후 자신의 위험 감수 성향에 맞게 결정하는 게 바람직하다. 물론 탁월한 선택을 하기 위해서는 부정적인 결과와 긍정적인 결과 중 무엇을 더 중시하는지도 중요하지만 발생 확률도 함께 고려해야 한다. 결국 부정적인 결과의 손실보다 긍정적인 결과의 이득이 더 크고, 긍정적인 결과가 발생할 확률이 더 높을수록 당신은 기꺼이 위험을 감수하는 결정을 선택할 것이다.

첫째, 모든 결과에 대한 상대적인 만족도를 수치로 표현한다. 우선 각 결과를 비교해 당신이 생각하는 최선에서 최악까지의 순위를 매긴다. 그리고 최선의 결과에는 100점을, 최악의 결과에는 0점을 주고 나머지 결과는 상대적인 만족도를 고려하여 점수를 산정한다. 어떤 결과의 만족도가 최선의 결과와 최악의 결과의 중간에 위치한다면 50점을 주는 식이다. 모든 결과에 대해 상대적인 만족도를 수치로 표현했다면 마지막으로 점수 산정에 일관성이 있는지, 자신의 생각을 잘 반영했는지 확인한다.

둘째, 발생 확률을 반영하여 기여도를 산정한다. 발생 확률이 낮은 결과는 발생 확률이 높은 결과보다 전체 만족도에 미치는 영향이 작아야 한다. 그러므로 각각의 발생 확률을 고려하여 각각의 결과가 대안의 전체 만족도에 기여하는 기여도는 상대적인 만족도 점수에 확률을 곱하여 산정한다. 일례로 만족도 점수가 100인 최선의 결과가 발생할 확률이 30퍼센트라면 그 기여도는 100×30%인 30이 된다.

셋째, 각 대안의 전체적인 만족도 점수를 계산한다. 각 대안의 전체적인 만족도 점수는 각각의 결과 만족도 점수를 발생 확률에 따라 가중평균한 값이라 할 수 있다.

넷째, 대안 간 만족도 점수를 비교하여 선택한다. 마지막으로 각 대안의 만족도 점수를 비교해 점수가 가장 높은 대안을 최종적으로 선택한다.

함정 1 : 부정적인 결과에만 지나치게 집착한다

자신의 선택으로 인해 상황이 나빠져 후회하게 되는 것만은 무조건 피하기 위해 부정적인 결과에 과도하게 비중을 두는 사람들이 있다. 이런 사람들은 부정적인 결과의 발생 확률이 극히 낮을 때조차도 그런 결과를 두려워해 좋은 기회를 놓치는 어리석은 선택을 해버린다.

함정 2 : 위험을 강조하려고 확률을 과장한다

어떤 사람이든 의도적이든 아니든 부정적인 결과의 발생 확률은 높게 잡고 긍정적인 결과의 확률은 낮게 잡는 경향이 있다. 만약을 위해서라는 생각으로 말이다. 그러다 보면 위험 프로필은 비관적으로 치우치게 되어 최종 결정 역시 지나치게 신중한 선택으로 이어진다. 그러므로 위험 프로필을 작성할 때는 자신의 위험 감수 성향을 반영하지 말고 있는 그대로 평가해야 하며, 위험 감수에 대한 판단은 추후에 별도로 하는 게 좋다.

함정 3 : 불확실성을 무시한 채 지레짐작한다

어떤 사람들은 불확실성을 완전히 무시한 채 가장 그럴 듯한 시나리오만을 기준으로 결정을 내린다. 즉, 위험 프로필을 작성할 생각은 하지 않고 발생 확률이 가장 높은 일에만 집중하는 것이다. 그러다 예기치 않은 일이 발생하면 운이 나쁘기 때문이라고 생각한다. 문제는 실제로 예상과는 다른 일이 발생할 수 있다는 불확실성을 간과했기 때문인데 말이다.

함정 4 : 지나치게 낙관적으로 바라본다

반면 어떤 사람들은 발생 확률이 높은 일이 아니라 가장 긍정적인 일들만 발생할 거라고 믿는다. 이렇듯 낙관적인 시각으로 바라보는 이유는 개인적인 성향 탓도 있지만, 발생 가능한 다양한 일들을 철저하게 고려하지 않았기 때문일 수도 있다. 그러므로 그저 일이 잘 풀릴 거라고 낙관적으로만 기대하지 말고 일이 제대로 풀리지 않을 경우까지 감안하여 냉정하게 심사숙고할 필요가 있다.

함정 5 : 마음 가는 대로 대충 결정한다

복잡하고 어려운 문제에 직면하면 지레 겁먹고 대충 결정하는 사람들도 있다. 힘들더라도 정면으로 대응할 생각은 포기한 채 임의적으로 결정하거나 다른 사람의 결정에 맡겨버린다. 그런 식으로 결정한다면 스스로 인생을 주도하지 못하고 운에 기대어 끌려가는 것과 다를 바 없다. 

당신은 최근에 주가가 오를 만큼 올랐다고 판단하고 보유 주식을 처분하기로 마음을 굳혔다. 최종적으로 주식을 팔기에 앞서 당신의 판단이 올바른지 확인하기 위해 그 주식을 보유하고 있다가 지난주에 매도한 친구에게 자문을 구했다. 그랬더니 그 친구는 곧 주가가 폭락할 거라는 얘기를 해주었다. 그렇다면 당신은 어떻게 해야 할까?

그 친구와의 대화를 통해 주식을 매도할 타당한 이유를 찾으려 한다면 당신은 확신 증거 찾기의 함정(Confirming-Evideance Trap)에 빠져 있을 가능성이 크다. 이 함정에 빠지면 자신의 직감이나 견해를 뒷받침해줄 정보만을 찾으려 하고 이를 부정하는 정보는 무시하려 든다. 위의 경우 역시 이 함정에 빠져 매도하려는 당신의 판단에 동조할 가능성이 높은 친구에게만 자문을 구했다.

확신 증거 찾기의 함정은 이렇듯 어디에서 정보를 수집할 것인지에도 영향을 미치지만 수집한 정보를 해석하는 데에도 영향을 미친다. 즉, 당신의 견해에 반하는 정보는 무시하고, 지지하는 정보에는 과도하게 비중을 두는 식이다. 예를 들어 앞의 예에서 당신이 주식 관련 잡지를 본다면 주식 매도 추천 기사에는 우호적인 태고를, 주식 보유 추천 기사에는 비판적인 태도를 보일 가능성이 높다.

이런 오류를 일으키는 심리적인 요인으로는 다음의 두 가지를 들 수 있다. 첫 번째는 뚜렷한 이유 없이 직감적으로 원하는 것을 결정하는 경향이며, 두 번째는 싫은 것보다는 좋아하는 것에 심리적으로 더 끌리는 경향이다. 결국 자신의 잠재적 직관에 부합하는 정보에 자연스럽게 끌리는 것이다.

존스의 직업은 사서이거나 세일즈맨이다. 그런데 그는 매우 내성적인 사람이라고 한다. 그렇다면 존스가 사서일 확률은 얼마나 될까? 세미나에서 이런 질문을 던지면 다음과 같은 전형적인 대답을 들을 수 있다. "사서인 게 확실해요. 사서는 내성적일 가능성이 높고, 세일즈맨은 대개 외향적이니까요. 아마도 사서일 확률이 90퍼센트는 될 거예요." 이런 논리는 일견 그럴듯해 보이지만 곰곰 생각해 보면 완전히 틀린 추정임을 알 수 있다.

이 논리의 문제점은 세상에는 남자 사서보다 남자 세일즈맨이 훨씬 많다는 기본적인 비율을 간과했다는 데 있다. 사실 미국에는 남자 세일즈맨이 남자 사서보다 100배 정도 더 많다. 그러므로 존스가 내성적인 사실을 검토하기에 앞서서 그가 사서일 확률이 1퍼센트에 불과하다는 기저율(Base-Rate)을 고려해야 한다. 그런 후 내성적이라는 정보를 고려해 본다.

일례로 세일즈맨의 경우 5퍼센트만이 내성적인 데 반해 사서는 50퍼센트가 내성적이라고 가정해 보자. 그러면 내성적인 남자 세일즈맨이 내성적인 남자 사서보다 10배 정도 더 많다. 따라서 존스가 사서일 확률은 90퍼센트가 아니라 10퍼센트에 불과하다. 이처럼 기본적인 비율을 무시한다면 당신도 기저율의 함정(Base-Rate Trap)에 빠질 수 있다.

당신이 어떤 발암물질을 조사하는 연구원이라고 가정해 보자. 관련 문헌을 검토한 결과 그 발암물질이 실제로 암을 유발할 확률이 1퍼센트 정도일 거라고 짐작하지만 확신은 서지 않는다. 그렇다면 연구원으로서 당신은 이 발암물질의 암 유발 확률이 얼마일 거라고 결론을 내려야 할까?

이런 상황에 처하면 대부분의 사람들은 만약의 경우를 감안해서 안전하게 1퍼센트가 아닌 5퍼센트 정도로 왜곡하는 게 신중한 결정이라고 생각한다. 하지만 의사 결정에 관여하는 여러 사람들이 각자 확률을 왜곡하다 보면 최종 결과물은 왜곡이 너무 심해서 자칫 부적절한 결정으로 이어질 수 있다.

한때 무기 제조 시스템에 적용되었고 현재도 엔지니어링 부문에서 적용되고 있는 최악의 경우 분석이라는 방법을 살펴보자. 이 방법론에 따라 최악의 상황에서도 작동될 수 있는 무기를 개발했다. 하지만 발생 가능성이 거의 없는 최악의 상황을 가정하여 개발하다 보니 실질적인 이익은 거의 없고 비용 지출만 엄청날 수밖에 없었다. 이처럼 의사 결정에서도 만약의 경우를 고려하여 지나치게 신중하게 접근하다 보면 잘못된 결정을 도출할 수 있다.

비즈니스 차원에서 이런 신중함의 함정(Prudence Trap)은 막대한 손실을 불러오기도 한다. 몇 년 전에 미국 3대 자동차 회사 중의 한 회사는 성수기에 대비해 신형 모델 생산량을 결정하고 있었다. 마케팅 기획 부서에서는 판매 수량과 대리점 재고, 경쟁자의 대응 전략, 비용 등을 예측하기 위해 다른 부서에 추정치를 요청했다. 이에 각 부서는 신중을 기하기 위해 자동차를 좀 더 많이 생산하는 쪽으로 왜곡된 추정치를 내놓았다. 또한 마케팅 기획 부서에서도 각 부서가 제출한 추정치를 그대로 적용하지 않고 만약의 경우에 대비해 그들 나름대로 추가적으로 조정했다. 그 결과 실제 생산량은 수요를 훨씬 초과할 수밖에 없었다. 결국 대폭적인 가격 할인을 시행하고도 과잉 재고를 정리하는 데 6개월이나 소요되었다고 한다.

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