린 토크
- 앨런 파머(역: 문지혜)
- ǻ
- 처음북스
- 14000
- 2014�� 04��
린 토크
린 토크
소개
책의 내용 및 대상
우리 모두는 개인적으로, 그리고 직장에서 협상하고 판매하고 영향을 주고 요청하고 얻어내고 거래하고 유혹하고 설득하고 해결하며 사람들과 소통하면서 살아간다. 이를 얼마만큼 효과적으로 하느냐가 모든 분야에서 행복과 성공을 크게 좌우한다. 효과적으로 사람을 대한다는 것은 그들로부터 원하는 것을 얻어내는 것이 아니다. 효과적이라는 것은 공들여 결과를 얻어낸다기보다는 빠르게 결과를 얻어낸다는 것을 의미한다.
사람을 효과적으로 상대하는 비밀은 바로, 비밀이 없는 솔직함이 아닐까 싶다. 효과적인 의사소통이 사실 그저 솔직하되 공손한 의사소통을 뜻한다는 것은 크게 놀랍지 않다. 주관적이고 약간은 편파적인 의견이지만, 본 주제를 다룬 책 중 『린 토크』만큼 효과적이면서도 동시에 간단한 틀과 수단을 제시하는 책은 없을 것이다. 이 책은 필립 회장의 관찰 성과를 쉽게 이해할 수 있는 간단한 원칙으로 압축하고 체계화환 결과물이다.
책의 내용
이 책은 영업회의, 임금인상요청, 대출요청, 투자요청, 데이트요청, 힘든 업무 요청, 약속 받아내기, 나쁜 소식 발표와 같이 회의나 대화를 시작하는 방법과 대화를 시작할 때 무엇이 필요한지 제시한다. 또한 회의 중에 상대방으로부터 반론이 아닌 다른 의견을 이끌어 내는 방법과 상대방의 말을 잘 이해했고 들은 내용에 대하여 적절한 행동을 취했다는 것을 상대방에게 반박할 수 없을 만큼 확실히 보여주는 방법을 제시한다. 이 책에서 상대방이 한 말에 대해 응답을 하는 방법과 생각한 것을 말로 잘 풀어내 기회를 잡고 문제를 해결하는 방법을 제시한다. 뿐만 아니라 대화에서 중요한 요소인 신뢰와 존중을 받음과 동시에 목표를 성취하고 자신의 입장을 보호하는 데 집중하는 방법을 제시한다.
책 내용의 대부분이 중요하고 어려운 회의에서 상대방을 대하는 방법에 관한 것이기 때문에 그런 상황에서 유용하게 쓰일 수 있다. 그러나 내 제안이 어려운 회의를 성공적으로 진행하는 데 도움이 되겠지만 필립 회장이 강조하고자 하는 부분은 문제 해결이 아니라 회의 결과와 인간관계를 강화하는 것이다. 이 책의 내용이 어려운 회의를 잘 진행하는 방법에 관한 것임을 이해했다면 이 방법을 비교적 쉬운 회의에 적용할 경우 상대방과의 관계를 더욱 긍정적으로 발전시키고 회의를 더 간단하고 빠르게 진행할 수 있다는 것도 이해했을 것이다.
모두 다르지만 같다
효과적으로 사람을 상대하는 방법 중 상당 부분이 사람 간의 유사성보다는 차이점에 중점을 두는 경향이 있다. 사람 간 차이는 인간의 위대한 특성 중 하나이기 때문에 차이를 무시하라고 하진 않겠다. 그러나 사람을 상대할 때는 개개인의 특성에 집중하는 것보다 전 세계 70억 명의 인구가 공통으로 가지고 있는 것에 집중하는 편이 훨씬 좋다. 다행히도 이 책의 머리말에서 보았듯이 사람을 상대하는 가장 근본적인 공통점은 솔직하되 공손하게 말해주길 원한다는 것이다.
이 책에 서술된 방법은 다음과 같은 전제하에 적용해야 한다. 당신이 놓여 있는 상황, 상대방과의 관계, 상대방의 나이, 성, 지위, 국적, 문화와 상관없이 상대방에게 "제가 당신이 어떤 식으로 말을 했으면 좋겠습니까?"라고 물었을 때 상대방이 "정중하고 예의 있고, 공손하고, 침착하게 그리고 분명하게, 직설적으로, 단도직입적으로, 구체적으로, 간경하게 말 했으면 합니다."라고 대답을 할 경우가 그것이다. 이는 특정한 상황에서 상대방이 누구인지와 관계없이 항상 동일한 방식으로 말해야 한다는 뜻은 아니다. 이 책의 목적은 회의와 대화에서 적용할 수 있는 행동기준을 제시하여 그 상황에서 효율성을 증진시키는 것이다. 즉 획일화된 행동을 제시하려는 것이 아니라는 뜻이다.
요약하자면, 회의의 결과와 사람 간의 관계를 위해, 상대방을 효과적으로 대하려면 서로 간 다른 점보다 비슷한 점에 집중하는 것이 훨씬 좋다. 의사소통을 할 때 사람 사이에 가장 중요한 유사점이 있다면 모두 직설적이고 명료하고 분명하게 말하는 동시에 예의 있고 공손하게 정중하게 말을 듣고 싶어 한다는 것이다. 그러므로 회의나 대화에서 이렇게 말을 한다면 상대방이 마음을 열어 생산적이고 편안한 대화를 할 수 있게 된다.
1분 안에 본론으로
직설적이고 직선적으로 말하는 것의 이점
처음 회의를 하면서 굉장히 중요한 점이 있다. 그것은 본 의도를 밝히기 전까지의 일 분 일 초가 참여자의 의심과 불안감을 증폭시킬 것이란 것이다. 우리가 원하는 것을 상대방이 이미 아는 상황에서 그것을 직접 말하지 않는다면 상대방은 수상하게 여길 것이다. 상대방이 우리가 원하는 것이 무엇인지 모르는데 우리가 말하려고도 하지 않는다면 상대방은 불안해질 것이고 경계를 하게 될 것이다. 그렇다면 어떻게 상대방에게 적대감이나 경계심을 불러일으키지 않고 냉정하거나 퉁명스럽게 보이지도 않으면서 바로 본론을 이야기하며 회의를 시작할 수 있을까?
회의와 대화를 하는 사람은 대부분 본 의도를 밝히지 않고 이야기를 시작하며 이는 다양하지만 비생산적인 결과를 초래한다. 화자는 여러 부분에서 영향력을 미치지 못하고 겁쟁이처럼 보일 수 있으며 상대방으로부터 의심 및 경계심을 느끼게 하고 반감을 살 수 있다. 때때로 화자는 극도로 불안한 마음에 회의 초반에 의도를 밝히지 못하는 경우가 있다. 화자는 이를 상대방에 대한 굉장한 존중이라고 생각하지만 따지고 보면 그런 것도 아니다. 상대방을 진정으로 존중한다면 처음부터 그들에게 원하는 것이 무엇인지 정확하게 말해야 한다.
이따금씩 본 의도를 밝히지 못하는 이유는 충분하게 집중하지 못하여 수단과 목적 또는 광범위한 비즈니스 목적과 회의 목적을 혼동하게 때문이다. 또한 바로 해결책을 강구하기보다는 명분과 결과에 집착하는 것도 이유일 수 있다. 회의 혹은 대화를 하는 목표에 대해 정중하고, 예의 있고, 공손하게 단도직입적이고 정확하고 분명하게 시작하는 것은 빠르고 확실한 결과를 내고 상대방과의 관계에 긍정적인 영향을 주며 성공적인 회의를 할 수 있게 해줄 것이다.
거꾸로 시작하라
회의의 종류와 관계없이 모든 회의는 근본적으로 생산과정이라 할 수 있다. 효율적인 생산라인을 설계할 때 완제품의 한계를 먼저 생각한 후 거꾸로 시작한다. 회의도 마찬가지다. 즉 회의로부터 원하는 결과의 한계를 먼저 생각한 후 회의를 거꾸로 시작해야 한다. 회의를 시작한 사람은 때때로 본인이 회의 목표를 발표했다고 생각한다. 그러나 많은 경우 그들은 수단을 목적과 혼동한다. 또한 회의 목표와 광범위한 비즈니스 목표를 혼동한다. 이러면 둘 중 그 어떤 경우라도 회의 막바지에 측정가능하고 관측 가능한 목표를 설정하지 못한다. 지금부터 회의의 생산성에 크게 도움을 줄 수 있는 구체적이고 측정 가능한 회의 목표 설정방법을 자세하게 제시하겠다.
수단 vs 목적
달성하고자 하는 목적 대신 사용하고자 하는 수단을 발표하는 것이 프로페셔널 해 보일 수도 있다. 그러나 이는 강한 인상을 남길 수 없다. 이와 같이 회의를 시작했을 때 상대방은 물론 대놓고 말할 수 없겠지만 아마 "그렇다면 도대체 어떤 최종 목표로 그렇게 한다는 거지?" 또는 "그래서 어쩌라는 건가?"라고 생각하고 있을 것이다. 영업이란 누군가에게 지시를 내리는 것을 포함하여 광범위한 의미로는 신뢰를 쌓고 매력적인 방식으로 행동하는 것을 의미한다. 회의에서 본 의도를 분명하게 밝히는 것은 신뢰를 구축하는 면에서 최우선적인 행동이다.
비즈니스 vs 회의 목표
어떤 목표를 세우든 목표는 비즈니스 목표보다는 회의 목표가 되어야 한다. 회의 목표는 다음 주나 다음 달에 달성할 수 있는 것이 아닌 회의 끝에 달성할 수 있는 것이어야 한다. 이렇게 해야 모든 이가 회의 목표를 분명하게 측정 및 관찰할 수 있을 것이다. 또한 회의는 과정이 아닌 과정의 결과가 되어야 한다. 회의는 비즈니스 목표를 성취하기 위한 주춧돌이며 각 회의를 통해 비즈니스 목표를 달성하는 데 가능한 가깝게 다가갈 수 있어야 한다. 이렇게 함으로써 회의를 최대한 적게 하면서 비즈니스 목표를 달성할 수 있을 것이다.
회의 목표는 언제나 협상 가능하다
상대방이 회의 목표 달성을 위한 원칙을 수용했다면 그 다음은 협상 문제다. 그러나 협상은 말 그대로 협상이고 여느 협상과 마찬가지로 원하는 것을 얻지 못할 가능성은 언제나 있다. 그렇기 때문에 목표를 설정할 때 이 목표가 협상 가능한 것인지 또한 협상을 하고 싶은 것인지 확실히 알아야 하고 목표 또한 상대방에게 선택권이 있어야 한다.
회의동안 린 토크하기
그냥 귀만 사용해서 듣지 마라!
상대방이 하는 말 듣기
어떻게 하면 감정적으로 강한 인상을 남긴 말만을 기억하지 않고 상대방이 하는 말을 잘 그리고 효과적으로 들을 수 있을까? 또한 어떻게 하면 방금 들은 말을 바로 분석하지 않고 그 다음에 나온 말도 잊지 않을 수 있을까? 정답은 메모를 하는 것이다. 학교 강의와 달리 회의에서는 상대방이 한 말을 요약 정리하는 것이 아니라 상대방이 실제로 한 말을 메모해야 한다. 회의에서 정말 중요한 것 또는 주요 아이디어만 적을 경우 당신만 중요하다고 생각하는 정보, 당신만 주요 아이디어라고 생각하는 것을 적게 될 것이며 정작 상대방에게 중요한 것은 놓치게 될 것이다.
말을 걸러서 당신에게 중요한 것 같은 말만 적지 말고 상대방이 한 말을 그대로 순서대로 적어보아라. 적어도 상대방이 맨 처음에 한 말이라도 적어보아라. 상대방이 한 말을 적었다면 이제 당신이 대답하는 데 도움을 줄 수 있는 재료를 많이 갖추게 된 것이다. 상대방의 말을 메모하는 것은 대답하기 위한 풍부한 재료뿐만 아니라 대답하기 전에 생각할 수 있는 시간을 벌어주기도 한다. 상대방의 눈과 메모를 번갈아 가며 본다면 상대방이 말을 멈추어도 메모를 내려다보고 상대방이 한 말을 바탕으로 대답을 생각할 시간을 벌 수 있을 것이다.
나의 생각에 귀를 기울여라
회의에서 상대방이 하는 말을 듣는 것뿐만 아니라 자기 자신이 하는 말을 듣는 것도 중요하다. 자신의 목소리를 들으라는 것이 아니라 상대방이 한 말을 듣고 나서 머릿속에서, 뇌에서 무슨 일이 일어나고 있는지 그리고 상대방의 말로 인해 머릿속에 떠오른 생각과 아이디어에 귀를 기울이라는 것이다. 이러한 생각과 아이디어는 상대방이 말을 할 때 사용한 목소리 톤과 이와 함께 나온 얼굴 표정에도 영향을 받는다. 그러니 들을 때 귀와 손뿐만 아니라 눈도 사용해라. 이제 메모를 했으니 몇몇 문장에 밑줄을 그어놓았을 것이다. 그 이유는 밑줄을 그은 문장들이 머릿속에서 생각과 아이디어를 유발한 것들이기 때문이다. 머릿속의 생각들을 정리했으니 이제 대답을 할 차례다.
대답하기: 첫 번째 원칙
머릿속 생각을 이용하여 대답하기
상대방의 말을 듣고 그 말이 당신에게 미친 영향을 곰곰이 생각해 보는 것이 다음과 같은 세 가지 접근법을 취할 수 있게 해주고 이는 회의가 진전될 수 있도록 해준다.
1. 상대방의 입장에서 말을 시작한다. 즉, 상대방의 생각에 대해 묻는다.
2. 나의 입장에서 말을 시작한다. 즉, 내가 생각하고 있는 것을 상대방에게 말하고 묻는다.
3. 상대방과 나의 입장에서 말을 시작하여 해결책을 찾는다.
이 세 가지 접근법은 모두 상대방의 말을 들었다는 것뿐만 아니라 들은 내용을 바탕으로 행동을 취했다는 것을 보여줄 것이다. 이 세 가지 접근법 속에 있는 원칙은 다음과 같다.
상대방: 상대방이 말한 단어 또는 행동 해독하기
상대방 접근법은 과거, 주로 방금한 말을 다룬다. 즉 "방금 하신 말이 정확히 어떤 뜻입니까?"와 같이 말이다. 때때로 "오늘 저와 회의를 하자고 하신 이유가 무엇입니까?"와 같이 오래 전에 일어난 일을 다룰 경우도 있다. 이 접근법을 사용하기 위해서는 위와 같은 질문을 하거나 다음과 같은 말을 해야 한다. "~라고 말씀 하신/~를 하신 목적이 무엇입니까?", 또는 다음과 같이 말을 하며 상대방을 유도해야 한다. "~에 대해 더 말씀해 주십시오.", "더 자세하게 말씀해 주십시오."
나: 내가 생각하고 있는 것 말하기
나 접근법은 주로 현재, 즉 지금 이 순간 내가 생각하고 있는 것을 다룬다. 이 접근법은 다음과 같이 말을 해야 한다. "저는 ~을 원합니다.", "~라고 하신 것을 들으니 저는 ~해야겠다는 생각이 듭니다." 이렇게 말을 한 후 언제나 상대방의 대답을 유도하는 말을 해야 한다.
우리(상대방+나): 상대방과 함께 해결책을 찾거나 다음 단계 파악하기
우리 접근법은 미래의 행동을 다룬다. 이 접근법을 사용하기 위해서는 다음과 같은 질문을 해야 한다. "당신이 ~하려면 제가 무엇을 했으면 좋겠습니까?", "당신이 ~하게 위해서는 제가 무엇을 해야 합니까?", "이제부터 어떻게 할까요?" 또는 "제가 ~를 하면 당신은 무엇을 해주실 것입니까?"
비언어적 의사소통 대처하기
상대방의 비언어적 의사소통 해석하기
오직 비언어적 의사소통 하나만 보고 결론을 내려서는 절대 안 된다. 우리는 모두 상대방의 말을 해석할 수 있는 능력을 타고났으며 이 기술은 살아가며 경험과 상대방의 반응을 통해 향상된다. 또한 인간은 모두 무의식적으로 여러 바디랭귀지를 이해하고 추측할 수 있다. 그러나 이는 추측일 뿐이다. 그렇기 때문에 상대방의 바디랭귀지를 보고 추측한 것을 직접 물어보고 확인하지 않는 한 회의에서 상대방의 바디랭귀지만 보고 상대방의 생각에 대해 내린 결론은 완벽하지 않고 불완전하다. 심지어 완전히 틀릴 수도 있다.
회의에서 중요한 참가자가 안 좋은 표정으로 의자에 등을 젖히고 팔짱을 끼고 앉아 있다고 상상해보자. 참가자의 바디랭귀지를 보고 내린 추측을 통해 이 상황을 어떻게 처리 할지 결정을 내리기 전에 상대방에게 당신의 추측이 맞는지 또는 틀린지 확인해야 한다. 문제가 무엇인지 파악하고 그것이 당신 머릿속에 무슨 생각을 유발했는지 생각해보아라. 상대방에게 그런 제스처, 자세, 표정이 무슨 의미인지 물어볼 수도 있고 또는 나의 생각을 상대방에게 말함으로써 대답을 이끌어낼 수도 있다. 이 상황에서 현재 당신은 상대방의 바디랭귀지에 대해 추측을 했으니 참가자에게 그 추측에 대해 물어본 뒤 대답을 이끌어 낼 수 있다.
나의 바디랭귀지 조절 및 사용하기
회의에서 원하는 결과에 대해 명백하게 그러나 퉁명스럽지 않게 발표한다면 원하는 결과를 얻을 가능성은 더 높아질 것이다. 비언어적 제스처는 때때로 무의식적으로 또는 의식적으로 말을 대체한다. 비언어적 제스처가 말을 대체하는 경우 말하는 사람의 입장이 모호해진다. 즉 할 말이 있다면 명백하게 말을 해라. 표정이나 바디랭귀지를 통해 암묵적으로 메시지를 전하려 하지마라. 비언어적인 의사소통은 메시지를 전달하는 데 아주 비효율적인 수단이며 이는 상대방으로 하여금 메시지를 아예 받지 못하거나 일부분만 받거나 또는 잘못 이해하거나 혼동하게 할 수 있다.
의식적으로 바디랭귀지를 사용하거나 조절하는 것은 무언가를 감추려는 행동으로 보일 수 있기 때문에 상대방의 의심을 살 수 있다. 생각과 말이 다른데 바디랭귀지를 조절하려고 하면 일관성에 문제가 생긴다. 생각이 아닌 말에 바디랭귀지를 맞추는 것은 위험한 행동이다. 의식적으로 일치시키려고 노력한다 해도 무의식이 의식을 뚫고 나와 혼란스러운 바디랭귀지를 취하게 만들 것이다. 이 경우 상대방이 알아챌 수도 있고 이는 신뢰 구축에 부정적인 영향을 미친다.
만일 완벽하게 준비를 했음에도 불구하고 여전히 긴장된다면 안 그런 척 하지마라. 긴장한 것을 감추려고 아무리 노력해도 상대방은 알아챌 것이다. 회의를 시작하며 심리상태를 말할 때 긴장했음을 인정하고 회의를 진행해라. 회의에서 가장 좋은 인상을 줄 수 있는 사람은 머리부터 발끝까지 자신감이 넘쳐서 너무 안일해 보이는 사람도, 긴장한 것을 감추려 했지만 누가 보아도 감추지 못한 사람도 아니다. 이는 긴장했음을 인정하는 용기가 있고 이를 극복하려는 강점이 있는 사람이다.
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