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스펙이라는 거짓말

과거의 스펙은 잊어라

별 볼일 없어 보이는 사람들의 반전

우리는 여러 회사의 인사 평가회의에 참여하며 놀라운 사실을 알게 됐다. 예를 들어, 인상이 평범하다, 업무 속도가 더디다, 말솜씨가 별로 없다, 툭하면 생각에 잠긴다와 같은 부정적인 인상이 상상 이상으로 그 사람의 평가를 낮춘다는 것이다.

"성실하고 열심히 일하기는 하는데 뭔가 존재감이 약합니다." 많은 평가자들이 이렇게 말했다. 또 밝고 활발하다, 행동이 신속하고 속도감이 있다, 누구에게나 스스럼없이 이야기를 할 수 있다와 같은 긍정적인 인상이 없는 사람들을 적극성이 없다, 긍정적인 모습이 부족하다라고 쉽게 규정했다. 부정적인 인상에서 오는 오해가 무서운 점은 유능한 사람을 알아보지 못하게 만든다는 것이다. 어쩌면 다이아몬드가 되는 원석 같은 인재인데 말이다.

내 지인 중에 광고 관련 회사를 경영하는 여성이 있다. 전 직원이 7명인 작은 회사인데, 업계에서도 평가가 좋고 안정적으로 잘 나가는 곳이다. 그 지인이 회사를 세운 시기는 8년 전으로, 당시 34세였다.

그녀는 대학 졸업 후 어느 광고 대행사에 들어갔다. 신입사원인 그녀는 희망대로 영업부로 배치되었다. 그러나 그녀가 생각한 것과 달리 실제 주어진 일은 영업 지원 업무뿐이었다. 그녀는 사무 업무가 주어지자 실망했지만 언젠가 자신이 기획한 광고를 세상 사람들이 보게 될 날이 올 거라 믿으며 노력을 게을리하지 않았다. 그녀는 선배들의 다양한 기획을 곁눈질로 바라보면서 나라면 어떤 식으로 만들까?를 항상 생각했다.

그러다 회의록 담당으로 기획 회의에 참가하게 되었다. 그러던 어느 날 과감하게 자신의 의견을 말해 봤다. "재미있어 보이니 기획서를 제출해 보게."라는 과장의 응원으로 첫 기획서를 쓸 수 있었다. 그 첫 번째 기획은 채택되지 않았다. 하지만 이후 기획 회의에서 의견을 요청받는 기회도 늘어났고 실제로 기획서 몇 편을 더 작성하게 되었다. 클라이언트가 그녀의 기획을 채택하는 확률은 점점 높아졌고, 그중에는 상을 받은 것도 있었다.

이렇게 해서 그녀의 기획 능력은 인정받았지만, 그래도 마지막까지 영업자로서 클라이언트를 직접 담당하지는 못했다. 결국 그녀는 32세에 과감히 회사를 그만두고 다른 광고 기획사에 들어가 2년 동안 더욱 실력을 갈고닦은 뒤 독립했다.

그녀는 상사에게 영업 지원 업무가 아니라 직접 클라이언트를 상대하는 영업 담당이 되고 싶다고 수없이 피력했다고 한다. 그러나 그때마다 상사는 "이런 말하기 좀 그렇지만, 자네는 이렇다 할 특징이 없어서 말이지. 그렇게 평범해서는 클라이언트가 기획을 잘 받아들이지 않아."라고 말했다는 것이다.

분명 그녀는 말수가 적고 외모도 수수한 인상이다. 이전 회사는 그녀의 능력을 알아보는 사람이 없었다. 그녀는 상을 받을 정도로 기획 능력이 있음에도 불구하고 유능한 사원으로 대접받지 못했다. 단지 인상이 평범하다는 이유로. 그 회사는 정말 아까운 인재를 놓쳤다.

회사는 이런 사람을 원한다

일 잘하는 사람들이 공통적으로 갖고 있는 네 가지 능력

직장인 1만 명의 행동을 평가분석한 결과 인재는 다음 네 가지 힘, 키 포텐셜을 공통적으로 갖고 있었다. 네 가지 힘은 서로 상호작용하며 연동된다.

사고하는 힘 = 개념화 능력

개념화 능력은 새로운 가치를 창조할 때에 핵심이 되는, 인재가 가지고 있는 가장 중요한 요건이다. 여기서 개념화란 구체적인 정보나 눈에 보이는 사실 또는 현상 등에 좀 더 깊은 의미를 부여하는 것이다. 개념화는 먼저 사고(思考)하는 일로부터 도망치지 않고 맞서는 것에서 시작된다. 많은 정보를 통합한 다음, 깊이 파고들어 다양한 선택지를 이끌어 내고, 문제 해결을 위한 논리를 구축해 생산성이 높은 결론을 얻어내는 것이 개념화의 과정이다.

조직을 위해 움직이는 힘 = 성과 관리 능력

성과 관리 능력은 이기적인 생각이나 사리사욕을 억제하고 조직의 일원으로서 요구되는 성과를 내고자 하는 의식을 유지하는 힘이다. 임무를 부여받은 후에 그 에너지를 얼마나 지속적으로 연소시킬 수 있느냐는 계속성이 성과 관리 능력의 수준을 결정한다.

의욕을 높이는 힘 = 내부 강화 능력

내부 강화 능력은 가능하면 하고 싶지 않다라고 모두가 생각하는 개념화 능력과 성과 관리 능력을 사용하지 않고는 견딜 수 없는 상황으로 만드는 강력한 의욕 스위치다. 이 스위치가 켜지면 어떤 어려움이 예상되는 일이라도 뛰어들고 싶은 의욕이 생겨난다. 이 의욕 파워를 내적 동기 부여라고도 부르는데, 이것은 보수 등을 통해 의욕을 일으키는 인센티브(외적 동기 부여)와는 성격이 전혀 다르다. 업무력을 판단하는 중요한 근거 중 하나로 업무 수준 의식이 있다. 이것은 현재 자신의 사고나 행동의 수준에 만족하지 않고 더 높은 곳을 지향하는 가치관으로, 내부 강화 능력의 기반이다.

많은 정보를 모으는 힘 = 외부 수용 능력

외부 수용 능력은 한 마디로 연료와 같다. 연료처럼 개념화 능력과 성과 관리 능력을 발휘하는 데에 필요한 정보를 지속적으로 공급하는 역할을 한다. 질 높은 정보가 들어올수록 더 나은 성과를 추구하는 의욕이 자극받고 성과를 위한 추진력이 한층 강해질 수 있다. 또 정보량이 많을수록 개념화의 재료가 풍성해져 보다 분명하고 명쾌한 이론을 제시할 수 있다.

뜻밖의 디테일이 진짜 인재를 만든다

나는 세미나 등에서 작업과 업무에 관한 이야기를 종종 한다.

"사고가 필요한 일을 업무라고 부르고 사고가 필요하지 않은 일을 작업이라고 부릅니다."

"들인 시간에 비례해 아웃풋이 축적되므로 안심할 수 있는 일이 작업입니다."

"아무리 시간을 들여도 아웃풋으로 연결된다는 보증이 없어 괴로운 일이 업무입니다."

"그래서 편하게 일하고 싶고 불안한 것이 싫은 사람들은 업무보다 작업을 우선합니다."

여기에서 말하는 업무는 경험이나 지식을 그대로 사용하지 않고 새로운 가치를 창조한다는 의미로 한정된다. 개념화 능력을 사용하는 업무는 뇌의 피로를 동반하는 데에 비해 들인 시간만큼 성과를 올릴 수 있다는 보장이 없다. 스스로 임무를 강하게 의식하고 사고나 행동의 방향성과 목표를 명확하게 설정하지 않으면 성과는 더욱 멀어진다.

그러나 여기에서 도망쳐 버리면 조직에 이익을 가져다주는 성과와 생산성을 달성하는 일은 매우 어려워진다. 물론 빠르고 정확한 작업도 중요하다는 것은 변함이 없다. 그러나 낮은 수준의 작업을 했든 높은 수준의 작업을 했든 회사의 일원이라면 처지나 지위에 상관없이 업무를 하게 되는 때가 반드시 찾아온다. 그리고 그때는 업무에 대처할 수 있는 능력이 요구된다.

유능한 사람은 당연히 업무를 하는 사람이다. 나이나 처지에 상관없이 이들은 회사를 이끌어 나갈 잠재력을 지니고 있다. 그렇기 때문에 작업에 안주하지 않고 항상 업무에 대처할 준비를 한다.

다음은 어른스럽고 유능한 사원이 보여 주는 전형적인 행동을 몇 가지 소개한 것이다. 그들은 항상 도달해야 할 목표를 확실히 확인하고 움직인다. 이들이야말로 회사의 생산성에 크게 기여하는 어른스러운 인재들이다.

① 안절부절 못한다

클라이언트 앞에서 프레젠테이션을 해야 하는 상황에서 발표자는 크게 두 가지 모습을 보인다. 긴장된 상황에서도 침착한 모습을 보이거나 극심한 부담감에 안절부절 못하는 모습을 보인다. 보통은 침착한 자세의 발표자를 좋게 본다. 그러나 목표를 향하는 힘이라는 관점에서는 안절부절 못하는 발표자도 꼭 나쁜 것만은 아니다. 조직을 위해 잘 해야 한다는 생각에 침착함이 사라질 때도 많기 때문이다. 그 의욕이 끝까지 유지된다면 그것은 훌륭한 성과 의식이라고 할 수 있을 것이다. 오히려 침착한 모습을 보이는 발표자는 다른 사람이 움직여 주겠지라는 의식이 작용했을 가능성이 있다.

그래서 프레젠테이션 시작 직후의 사람들을 살펴보는 것이 중요하다. 긴장과 부담이 느껴지는 상황에서 어떻게 반응하는지에 따라 그가 남을 위해 헌신적으로 움직일 수 있는지를 확인할 수 있기 때문이다. 일상 업무나 회의에서 침착한 태도로 임하는 사람이 믿음직스럽게 느껴지는 것은 당연한 일이다. 하지만 그렇다고 침착하지 못한 행동을 보이는 사람을 일을 못한다고 낙인찍는 것은 조금 아깝다는 생각이다.

② 사명을 짊어지고 행동한다

예리한 관리자들은 프레젠테이션을 끝낸 직후 직원들의 모습을 살핀다. 그들의 피로도가 어느 정도인지 주목하는 것이다. 목적을 달성하겠다는 의식이 높고 사명감 있는 사람은 얼굴에 홍조를 띠거나 탈진하는 등 강한 피로의 흔적을 엿볼 수 있다. 반대로 이런 의식이 약한 사람은 피곤한 모습을 전혀 보이지 않으며 아무 일도 없었다는 듯 태연한 표정을 보인다.

③ 논의를 정리하려 한다

발산 행동의 반대편에 위치하는 것이 수렴이라는 행동이다. 수렴이란 조직이 요구하는 성과를 목표로 잡고 그 목표를 향해 자신의 의견과 주위의 의견을 하나로 모아 나가는 행동을 말한다. 수렴하는 행동은 목표를 명확하게 응시할 때 비로소 가능한 행동이다. 이런 유형의 사람은 눈에 보이는 성과 달성을 위해 모든 의식을 집중한다. 그래서 회의를 진행하거나 의사를 결정하는 과정에서도 자기 선에서 마무리하려고 노력한다. 또 생각을 현실적이고 구체적인 실체로 구현하는 것을 지향한다. 그래서 생각한 바를 실제 행동으로 옮길 확률이 높은 사람이라고 할 수 있다.

④ 의욕을 유지한다

조직의 성과라는 목표를 바라보고 움직이는 사람은 자신만을 위하는 마음을 제어한다. 또 목표를 향해 의욕을 유지하는 힘을 갖췄다고 할 수 있다. 그들은 목표를 향한 의욕을 유지한다. 또 팀원, 유관 부서, 외부 협력업체와 함께 일하는 사람으로서 최소한의 책임을 다한다. 무슨 일이 있어도 자기 멋대로 흐지부지 일을 끝내 버리는 꼴 사나운 짓은 결코 하지 않는다.

유능한 사원은 업무의 완성도에 집착한다

어떤 곳에서든 대세에 따르는 것이 훨씬 편하다. 그 흐름에 따르다가 성공하면 영광을 얻을 수 있고 실패하면 책임을 나눌 수 있기 때문이다. 그럼에도 불구하고 흐름에 편승하는 것을 거부하는 사람들이 있다. 이런 특징의 사람들은 자신이 설정하는 목표 수준이 높기 때문에 좀처럼 만족이나 안심을 하지 않는다. 칭찬을 받아도 그다지 좋아하는 기색이 없다. 단지 자신이 해내지 못한 부분만 신경 쓰는 손해 보는 성격의 소유자다.

항상 이대로 괜찮은가?라고 자신의 사고와 행동에 의문을 품고 만족할 수 있는 목표의 수준을 끌어올리는 인물이 조직에 있으면 그 영향력은 절대적이 되곤 한다. 그 조직이 사로잡혀 있던 상식이 순식간에 전복되고 조직 전체의 수준이 자연스럽게 높아지는 것이다. 이것이야말로 MVP급 조직 공헌이다.

진짜 인재로 거듭나는 터닝 포인트

똑같은 학력, 비슷한 경력이지만 왜 그들의 운명이 갈리는가

유능한 사원이란 어떤 사람인지 생각할 때 의식의 높고 낮음을 세로축으로, 사고의 강함과 약함을 가로축으로 놓으면 그림과 같은 매트릭스가 만들어진다.

네 가지 유형의 사원을 상대할 때에는 각 유형마다 방법을 바꿔야 한다. 사원 개개인의 의식과 사고의 특성에 따라 육성법이 전혀 다르기 때문이다.

* 실행자로서의 사원을 성장시키는 법

문제를 해결하거나 새로운 가치를 창조하는 상황에서 선두에 설 수 있는 유형은 아니지만 정해진 일을 확실히 실천하기 위한 실행자로서의 가치는 매우 높다고 할 수 있다. 이러한 강점을 살리려면 싸우기 위한 무기를 주는 것이 중요하다. 영업이라면 도구 혹은 캠페인이나 판촉 등의 구체적인 전략, 제조의 경우라면 공정 계획 등의 지원이 여기에 해당한다. 또 매뉴얼 정비와 고객 명단 활용법의 제시 등도 전선에서 싸우는 사람에게 무기가 될 수 있다.

사명 의식이 강하고 업무 수준 의식이 높은 사람에게 가장 성장시켜야 할 키 포텐셜은 성과 관리 능력이다. 의식의 측면은 이미 높은 상태이므로 목표 설정력을 익히게 하면 성과 관리 능력을 더욱 갈고닦을 수 있다. 구체적으로는 일을 할 때 반드시 무엇을 어디까지 해야 하는지에 관해 생각하는 습관을 들이게 하는 것이다. 설정 목표를 달성했을 때에는 다음 목표를 더 높은 곳에 설정하는 의식을 가지게 하는 것도 중요하다. 중요한 것은 본인의 역량이 강화되고 있다는 것을 느끼도록 해주는 일이다.

* 관리가 필요한 사원의 관리 방법

업무 수준 의식이나 회사에 대한 의식이 낮은 사원의 경우, 설령 사고력이 강하다 해도 업무에 전면적인 신뢰를 보내는 것은 위험하다. 다만 이 유형의 사람은 때때로 회의에서 놀라운 아이디어를 내놓거나 고객의 클레임에 훌륭히 대응하거나 신제품의 힌트를 가지고 오는 경우가 있다. 그러므로 인재를 판단할 때, 의식 수준을 가장 먼저 파악하는 것이 중요하다.

이 영역에 있는 사원을 상대할 때 중요한 점은 육성해 인재로 만들려 하기보다 오히려 임무에 임하는 자세를 관리하는 것이다. 이 사람들은 의식이 낮기 때문에 가치관 교육을 해도 별로 받아들이지 못한다는 특징이 있다. 그러므로 이 사람들을 관리한다는 것은 행동을 시키기 위한 직접적인 행동 관리를 의미한다. 행동 관리를 위한 기본은 혼자 두지 않는 것이다. 또 언제까지 무엇을 해야 하느냐가 명확한 업무를 담당시키는 것도 행동 관리를 쉽게 하는 방법 중 하나다.

* 무능한 사원의 피해 관리

의식이 낮고 사고력도 약한 사원은 아무리 갈고닦아도 결코 다이아몬드가 되지 않는다. 이런 사원에 대해서는 행동 관리는 필요한데, 관리가 필요한 사원과 달리 사고력까지 약하기 때문에 시키면 제대로 한다는 보증이 없다. 시켜도 제대로 못하는 업무가 늘어난다는 말이다.

공장이라면 방법만 익히면 누구나 표준적인 완성도를 보일 수 있는 작업을, 영업일 경우는 직접 고객과 접하는 업무가 아니라 수주 처리를, 경리라면 현금 입출금만을 담당시키는 식으로 사고가 일어날 가능성이 낮고 만에 하나 일어나더라도 결정적인 피해로 연결되지 않는 업무를 생각할 수 있다.

생각하는 힘을 키우는 법

사고 과정 1 목적을 이해한다

사고를 할 때 가장 중요한 점은 목적을 이해하는 것이다. 예를 들어 어떤 업무 제안을 해야 할 때, 무엇을 위한 제안인지 이해하지 않으면 핵심을 벗어난 제안이 되어 버린다. 문제 해결의 목적이 좀 더 본질적인 것으로 설정되면 해결책도 더욱 근본적이 된다. 목적을 설정한다는 과정에서 성장 가능성이 있는 사원에게 가르치고 싶은 것은 좀 더 본질적인 목적을 발견하기 위해 전체적으로 바라보는 사고 습관이다. 그리고 그 사고를 할 때의 키워드는 무엇 때문에(무엇을 위해)?라는 물음이다.

이와 같이 왜?라는 질문을 반복하면 보다 근본적이고 거시적인 시야를 확보할 수 있다. 근본적인 목적이 시야에 들어오면 눈앞의 문제에 대한 임시 대처만을 생각해서는 문제가 해결되지 않음을 깨닫는다.

사고 과정 2 정보를 모은다

문제 해결을 요구받을 때는 정보량이 많은 편이 더욱 효과적인 해결책을 이끌어 낼 수 있다. 정보를 더 많이 모으는 과정에서 중요한 일은 자세히 살펴보는 것과 깊이 파고드는 것이다.

자세히 살펴본다는 것은 사물을 대략적으로 파악하지 않고 집요하리만치 자세하게 정보를 모은다는 의미다. 그리고 깊게 파고든다는 것은 왜? 어떤 상태지?라는 키워드를 반복함으로써 주어지지 않은 정보에 도달하기 위해 필요한 사고다. 이와 같이 자세히 살펴보기와 깊게 파고들기를 거듭하면서 정보를 늘려 나가면 다양한 정보의 공통되는 요소를 깨닫기 시작한다. 그리고 이 깨달음은 사고의 과정을 더욱 진행시키는 중요한 포인트가 된다.

사고 과정 3 정보를 통합한다

정보를 모으기만 해서는 의미가 없다. 몇 가지 구체적인 정보나 사건·현상에서 공통되는 요소를 서로 연결하지 않으면 단순한 나열로 끝나고 만다. 이 공통된 요소를 서로 연결해 정보를 통합하는 것은 매우 중요한 사고 과정이다. 공통성을 얼마나 깨달을 수 있는가. 이것은 바로 번뜩이는 영감을 시험받는 장면이다.

사고 과정 4 과제를 설정하고 구체적인 해결책을 찾는다

목적을 잊지 않고 본질적으로 해결하기 위해 과제를 설정하며, 그 과제를 달성하기 위한 구체적인 방법론을 생각해 내는 순서로 진행된다.

아웃풋을 강화하기 위한 두 가지 비법

사고하는 힘을 강화하기 위해서는 사고 과정을 가르치는 동시에 실제로 사고 과정을 이용해 생각할 기회를 많이 줘야 한다. 아웃풋을 해야 하는 상황이 많을수록 적당히 긴장도 되고 생각해야 할 주제에 대해 진지하게 몰두하도록 하는 효과도 있으며 스스로 자신의 생각을 정리·조사할 수 있다.

아웃풋을 시키기 위한 수법 중 하나는 적극적으로 발언을 재촉하는 것이다. 적극적으로 발언을 재촉하기 위해서는 "자네의 의견은?"이라는 갑작스러운 질문을 기회가 있을 때마다 해야 한다. 유능한 사원이라면 말이 없을 때는 진지하게 의제에 관해 생각하고 있을 것이다. 따라서 그 시점에 반강제적으로 가지고 있는 생각을 말하게 하면 자신의 페이스에 맞춰 회전하던 두뇌를 더욱 급속히 회전시켜 사고의 활성화로 연결할 수 있다.

부하 사원이라는 원석을 어떻게 갈고닦아야 빛을 낼 수 있을지 그 방법을 이야기했는데, 마지막으로 덧붙이고 넘어가야 할 중요한 이야기가 있다. 사원을 가르치는 상사나 선배도 결코 편하게 있어서는 안 된다는 점이다. 발전 가능성이 있는 사원을 진짜 인재로 육성하려면 키우는 쪽에도 나름의 힘이 요구된다. 사원이 성장하기 위한 주제를 설정하고 지금 어떤 힘을 육성해야 할지 파악하기 위한 힘이다.

유능한 사원의 원석과 마주하고 그때마다 주제를 설정하는 것은 사실 육성자에게도 좋은 사고 훈련이 된다.

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