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관리자를 죽여라

Prologue - 왜 관리자는 멸종할 수밖에 없는가?

"관리자는 멸종하고 만다."

이 문장은 세계적인 명성을 갖고 있는 세계미래학회가 발표한 보고서의 일부 내용이다. 좀 더 자세한 이야기를 옮겨보면 다음과 같다. "컴퓨터의 도움을 받아 한 명의 관리자가 활동할 수 있는 영역은 수십 배까지 넓어지고 관리자 수는 대폭 줄어들 것이다. 정보는 현장 근무자부터 최고 관리자에게 직접 전달되기 때문에 중간 관리자의 필요성은 더욱 적어진다."

위대한 경영철학자 피터 드러커 역시 CEO들을 향해 이렇게 직접적인 경고를 한 바 있다. "비대해진 중간 관리층을 슬림화하라." 그는 기업 내부에서 일종의 직위 인플레이션이 심각한 수준에 달해 있음을 경고했다.

그렇다면 조직의 주인임을 자처하던 관리자들의 퇴장 이후, 그 자리는 누가 차지할 것인가. 기업이 처한 현실을 보면 그 답은 쉽게 나온다. 기업이 비싸게 채용하고 큰일을 맡기며 무한대로 키워주고 싶은 사람은 바로 스스로 부와 기회를 만들어낼 줄 아는 사람이다.

그 누구의 지시나 도움 없이도 자기가 알아서 가치를 창출해내는 사람, 과거의 관행에 얽매이지 않고 새로운 과제에 새로운 방식으로 도전하는 사람, 구호에만 그치는 것이 아닌 펄떡거리는 혁신을 통해 기업의 최종 목표인 이익을 창출해내는 사람이다. 우리는 이런 사람들을 기획자라 부른다. 그들이 기업의 미래요 희망이다. 그 밖의 사람들은 한직으로 나앉을 각오를 해야 한다.

지혜, 사람, 창조, 센터십, 부와 기회라는 다섯 개 키워드는 이 시대의 선진 기업과 일류 조직을 이끌어가는 기획자들의 기본 능력이자 덕목이다.

그 중 가장 기본이 되는 것이 첫째 항목인 지혜다. 아무리 뛰어난 실력을 갖춘 인재라 해도 결정적인 순간, 어리석은 판단을 하게 되면 그 조직은 큰 난관에 부딪치게 된다. 모든 능력이 그 위에 서야 한다는 의미에서 토대가 된다. 그것이 바로 지혜다.

두 번째 키워드는 사람이다. 이 시대에 필요한 인재는 창의적이고 자발적인 직원임에 이의를 제기할 사람이 없을 것이다. 그런데 이런 창의적이고 자발적인 인재는 본질적으로 관리의 대상이 될 필요가 없다. 자기주도적인 생활이 곧 창의력의 원천이기 때문이다. 다시 말해 이들에게 관리의 틀을 갖다 대는 순간, 이들은 날개를 꺾이고 만다. 당사자가 죽는 것은 물론, 그 조직도 곧 죽게 된다.

셋째 키워드는 창조다. 과거의 제품, 과거의 서비스로 오늘의 고객을 만족시키기 어려운 시대다. 더욱이 내일의 소비자가 어떤 제품과 서비스를 원할지는 더욱 알아내기 힘든 안개 속의 형국이다. 이럴 때 필요한 능력은 바로 새로운 것을 만들어내는 창조력이다.

넷째 키워드는 센터십(centership)이다. 일을 이끌어가는 실무형 리더는 팀원들의 중앙에 위치하고 있다. 모든 구성원들이 언제든 다가올 수 있는 자리에 있어야, 긴밀한 커뮤니케이션이 가능하며 구성원들이 자발적으로 따르는 가운데, 팀은 자연스럽게 하나의 일체감을 형성하기 때문이다. 기획자는 정상(top)이 아니라, 중심(center)을 지향한다.

마지막 다섯 번째 키워드는 부와 기회다. 기획자들은 자신이 속한 조직의 궁극적인 목적을 위해 일한다. 기획자들은 자신의 이익보다는 공동의 목표를 우위에 둘 줄 안다. 조직과 개인의 가장 합리적인 조화에 가장 필요한 개념이다. 그리고 그들은 결국 스스로 부와 기회를 창조해낸다.

이 책을 든 당신에게 묻는다.

지금 당신은 CEO인가? 그렇다면 당신 회사의 관리자들을 냉정한 눈으로 평가하라. 그리고 진정한 기획자를 사내외에서 섭외하라.

지금 당신은 관리자인가? 그렇다면 이제 관리자의 구태를 벗고 하루라도 빨리 전투력을 갖춘 기획자로 거듭나길 바란다.

지금 당신은 관리자를 희망하는 사람인가? 그렇다면 자리도 없을 관리자의 희망을 접고, 기획자로서의 내공을 차곡차곡 쌓아가라.

지금 당신은 아직 신입사원인가? 그렇다면 기획자 마인드를 익히는 데 온 힘을 쏟아라.

기획자는 지혜로 싸운다

관리자는 VIP석에 앉고 기획자는 간이의자에 앉는다

"하 교수님, 앞에 앉으시죠. 자리 마련해놓았습니다."

"아, 아닙니다. 저는 저기 맨 뒷자리에 가 앉겠습니다."

한 축제 행사장에서 벌어진 실랑이다. 행사의 자문 교수 역을 맡은 나에게 주최 측 담당자는 맨 앞줄 VIP석에 앉아줄 것을 권했고, 나는 극구 사양하며 맨 뒷줄 간이의자에 앉겠다고 우겼다. 전체 행사를 조망하기에 가장 불리한 자리를 찾자면, 그곳이 바로 VIP석이기 때문이다. 그에 반해 행사 전반의 운영이나 진행 상황을 가장 정확하게 파악할 수 있는 자리는 맨 뒷줄의 플라스틱 간이의자다. 그곳에서 바라보면 무대는 물론, 관객들의 반응과 움직임, 조명과 음향의 조화, 스텝들의 임무 수행 등을 한눈에 파악할 수 있다.

관리자들은 VIP석을 즐기는 동안 자신들이 정작 보고 느끼고 행동해야 할 사항들을 모른 채 그냥 지나치고 흘려보내는 것이다. 관리자들이 즐기는 것은 VIP석만이 아니다. 그들은 자신들의 입맛에 맞게 재단되고 가공된 자료(스스로 칭하기로는 고급 정보라 하지만 정확하게 표현하면 편향된 정보)를 즐긴다. 아랫사람의 출세 의지 내지 자리 보전의 목적이 다분히 섞인 립서비스를 즐긴다.

진짜 회사에 필요한 사람은 VIP석에 앉아 있는 사람이 아니다. 맨 뒷줄 간이의자에 앉아 있으면서, 발생 가능한 모든 돌발 상황에 대비하고 있는 사람이다. 모든 행사장의 구석구석, 행사 흐름의 요소요소를 살펴보는 사람이다. 예기치 못한 어떠한 사태에도 적절한 지시를 내리고, 필요에 따라 직접 팔을 걷어 부치고 나서는 사람이다. 그들이 바로 회사에 진짜 필요한 사람들이다.

간이의자에 앉기를 자처하는 기획자들에게는 남들에게 없는 능력이 있다.

* 상황 분석 능력이다.

* 위기 파악 능력이다.

* 빠른 조정 능력이다.

세 가지 능력은 반복 순환되는 사이클을 그리고 있다. 상황 분석 능력이 뒷받침되어야 위기를 파악하고, 또 이를 통해 순발력 있게 조정할 수 있는 능력이 생긴다. 또 조정 업무를 수행함으로써 상황을 보다 객관적이고 현실적인 견지에서 분석할 수 있는 날카로운 안목이 형성되는 것이다.

사람이 최고의 기획이다

관리자는 무엇으로 시작하고 기획자는 누구로 시작한다

관리자들이 행하고 있는 가장 전형적인 업무상 오류 가운데 하나는 먼저 일거리를 만들어놓고, 그에 맞는 인재를 찾아 헤매는 것이다. 과연 입맛에 맞는 인재가 관리자들의 눈에 그렇게 쉽게 들어올까? 그러니 입버릇처럼 늘어놓는 말이 "요즘 쓸 만한 인재가 없다"는 것이다.

『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』의 저자이자 세계적인 경영 컨설턴트인 짐 콜린스는 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 다음과 같은 세 가지 단순한 진리를 이해하고 있다고 말한다.

첫째, 무엇보다 누구로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다.

즉 업무보다 인재가 우선한다는 것이다. 일 자체는 변화에 대응할 수 없다. 오히려 대응은커녕 변화 앞에 무기력하게 파괴되는 경우도 비일비재하다. 새로운 기술이 한번 휩쓸고 나면, 기존의 업무 목표, 프로세스, 과업 표준 등은 무용지물이 되어 버린다. 그에 반해 훌륭한 인재는 변화에 대한 대응은 물론 변화 자체를 이끌어가는 주체가 될 수도 있다. 그렇기 때문에 업무보다 인재를 우선적으로 고려해야 하는 것이다.

둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면, 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인지의 문제는 대부분 사라진다. 적합한 사람들은 빡빡하게 관리할 필요도, 해고할 필요도 없다. 그들은 재거 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어내며 뭔가 큰 일을 창조하는 한 축이 될 것이다.

짐 콜린스 역시 관리자의 사람 관리 역할에 대한 회의를 숨김없이 그대로 드러내고 있다. 적합한 인재를 골라내는 혜안만 있다면, 그리고 그런 인재를 조직에 둘 수만 있다면 그 이후에 사람 관리는 필요가 없어진다는 말이다. 이는 사람 관리, 직원 관리를 자신의 주 업무라고 생각하고 또 그렇게 하루하루 일과를 때우고 있는 관리자들의 무용론으로 직결된다.

셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다. 어쨌거나 위대한 회사를 만들지 못할 테니까. 큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다.

적합한 사람만 있다면, 부차적인 기업 자산, 돈, 빌딩, 시스템, 프로세스를 얼마든지 만들고 끊임없이 발전시킬 수 있다. 그러나 부적합한 사람들이 들어오면 그동안 쌓아놓은 자산, 돈, 빌딩, 시스템, 프로세스를 단번에 날려버릴 수 있다. 운 좋게 버스에 오래 함께 타고 왔다 하더라도 부적합성이 드러난다면 과감하게 하차할 것을 명해야 한다.

기획자의 혈액형은 창조형이다

관리자는 끝이 기획자의 시작이다

사람들은 보통 파괴라는 말을 싫어한다. 그러나 그 파괴를 업으로 삼는 사람도 있다. 바로 기획자다. 이들은 파괴를 밥 먹듯이 한다. 즐겁게 파괴한다. 파괴하면서 새로운 눈을 뜨고, 새로운 대륙을 발견한다. 그 대륙에서 이들은 상상 이상의 기회와 부를 누린다.

그러나 관리자들은 파괴 앞에서 민감하다. 자신이 곧 파괴의 대상이 될 수도 있다는 수동적이고, 피해의식에 젖은 생각을 하고 있기 때문이다. 그래서 이들로부터 혁신적 아이디어를 기대할 수 없는 것이다.

혁신적 아이디어를 뿜어내는 파괴적인 기획자를 얘기할 때 빠져서는 안 될 기업과 인물이 있다. 닌텐도, 그리고 야마우치 히로시이다. 닌텐도라는 회사의 시작은 지금 우리가 알고 있는 모습과는 사뭇 다르다. 원래 닌텐도는 화투를 만들어 팔던 회사였다. 대학생이던 21살 야마우치 히로시는 갑자기 쓰러진 할아버지의 간청으로 대학을 중퇴하고 바로 화투 회사인 닌텐도를 이어받게 된다.

닌텐도가 오랫동안 세가, 소니, 마이크로소프트 등 굵직한 경쟁사들과의 싸움에서 이길 수 있었던 비결은 현재의 상황에 만족하기보다는 그것을 파괴하고, 보다 나은 무엇, 보다 재밌는 무엇, 보다 새로운 무엇을 끊임없이 기획했기 때문이다.

강력한 경쟁 제품이었던 소니PSP를 누르고 대히트를 기록한 바 있는 닌텐도DS 역시, 그러한 파괴력의 산물이다. 버튼에 의존하는 소니PSP와는 다르게 닌텐도DS는 버튼, 방향키는 물론 터치펜으로까지 스크린 위에서 마음껏 작동시킬 수 있어다. 게다가 그동안 볼 수 없었던 새로운 형태의 게임으로 두뇌 트레이닝, 닌텐독스 등을 선보이며 게임기 강자로서의 면모를 보여주었다. 전 세계에서 수없이 팔려나가고 있는 닌텐도Wii 역시 전혀 예기치 못했던 게임의 지평을 연 제품으로 호평을 받고 있다. 가족을 해체, 분산시켜왔던 게 그동안의 게임기였다면, Wii는 그 반대였다. 가족과 동료를 결속시켜주었다. 현재 Wii는 소비자의 라이프스타일마저 바꿔놓았다.

다른 게임회사들이 현란하고 복잡한 게임, 치밀하고 실사에 가까운 그래픽 경쟁에서 출혈 경쟁을 하고 있는 사이, 유유히 휘파람을 불며 소비자를 자신의 영역으로 몰아간 것이다. 역시 결정적 승부처는 기술력이 아닌 파괴력에 있었다.

파괴하기 전에는 리더가 될 수 없다. GE의 전 CEO인 잭 웰치는 "모든 사업에 안티를 붙여라"라고 호령하고 지금의 사업을 파괴하는 팀을 가동시켰다. 가전사업부와 별도로 안티가전사업부를 두는 식이다. 익숙한 방식을 지키고 디지털화에 등을 돌리는 사람들의 의식을 바꾸며, 기존 사업에 새로운 비즈니스 모델을 받아들이기 위해서 자기부정을 제도화한 것이다.

하버드 경영대학원의 테레사 아마바일 교수는 20년이 넘는 기업 연구를 통해 리더의 역할이 직원들의 창의성에 얼마나 큰 영향을 미치는지를 밝혀냈다.

결론부터 얘기하자면, 직원들은 직장생활에 만족을 느낄 때 혁신적이고 창의적인 아이디어가 떠오를 가능성이 무려 50퍼센트나 높아진다고 한다. 그리고 직원들의 만족도를 높이는 가장 효과적인 수단은 리더가 직원들의 노력을 인정해주는 것이라고 한다. 다시 말해 리더의 인정이 곧 직원의 창의성이 된다는 말이다.

이제 팀원들의 창의성 부족을 탓하며 성난 얼굴, 큰 목소리로 그들을 윽박지르지 마라. 그 행위 자체가 그들의 창의성을 죽이는 잔인한 행위다. 그 전에 리더로서 어떤 분위기를 형성해야 하고, 어떤 말과 행동으로 그들의 업무 만족도를 높여줄 수 있을지 자신의 역할과 책임에 대해 먼저 생각해보라.

기획자의 리더십은 센터십이다

관리자는 탑(top)을 지향하고 기획자는 센터(center)를 지향한다

최근의 선진 조직은 피라미드형에서 탈피한 지 오래다. 수평 조직이다. 마치 프로팀이나 마찬가지다. 프로팀을 소유한 소유주가 있고, 그 밑으로 감독, 코치, 운영팀, 그리고 각 프로 선수들이 병렬로 늘어서 있는 구조이다.

아직 그 수는 적지만 국내에도 이런 조직 구성을 갖춘 기업이 급속히 늘어가고 있는 추세다. 이를 나는 기획자들의 마인드가 충분히 반영되어 있기에 기획형 조직이라 부른다. 또한 형태적으로 보면 리더가 위에 군림하는 것이 아닌 조직의 한가운데에 있기에 센터형 리더십 줄여서 센터십이라고 부른다.

조직도로 보면 기획자형 리더는 조직의 수평적인 한 라인의 한 지점에 있을 뿐이다. 즉 누구의 윗사람으로 존재하는 게 아니라 동료로서 존재하는 것이다. 그러다가 업무에 본격적으로 돌입하면, 해당 프로젝트의 핵심에 자리하게 된다.

커뮤니케이션의 흐름은 톱다운 방식과는 차원이 다른 인사이드 아웃(inside-out) 또는 아웃사이드 인(outside-in) 방식으로 이뤄진다. 즉 일의 한가운데 있는 기획자가 평등한 관계에서 원의 바깥쪽을 향해 자신의 의견(업무 목표, 실행 전략, 업무 분장, 예산 및 스케줄)을 전달하면, 직원들은 자신의 업무 진행 상황이나 결과물에 대해 가운데 있는 기획자에게 의견을 전달한다. 역시 커뮤니케이션의 레벨은 수평을 유지한다. 다만 기획자와 그 밖의 직원들에게 다른 점이 있다면, 기획자는 해당 프로젝트의 총책임자이고, 여타 직원들은 조력자인 셈이다.

가운데 있기 때문에 모든 팀원과 쉽게 커넥션하고 커뮤니케이션할 수 있다. 팀원들이 가운데로 고개를 돌리면 기획자는 기다리고 있다가 방향을 지시하고 디테일을 협의해줄 수 있다. 또 필요에 따라서는 기획자가 가운데에서 각 팀원들에게 다가가 그들의 업무에 조정을 가하고 조언을 해줄 수 있다. 이것이 기획형 조직의 위력, 센터십의 효율성이다.

부와 기회를 만드는 사람 그가 바로 기획자다

관리자는 사장을 위해 일하고 기획자는 시장을 위해 일한다

최근 미국에서 가장 빠르게 성장한 홈쇼핑 업체 재포스의 창업자이자 CEO인 토니 셰이는 자신들의 성장과 성공의 비결을 고객 만족에서 찾는다. CEO 토니 셰이가 주도한 재포스의 고객 서비스는 이런 것들이었다.

* 미국 내 배송의 경우, 발송이나 반품 모두 무료 배송이다.

* 대부분의 웹사이트는 고객 문의에 대한 정보를 찾기 힘들다. 재포스는 정반대다. 웹사이트의 모든 페이지의 맨 위에 고객문의 전화번호가 뜬다. 콜센터는 매일 24시간 내내 열려 있다.

* 창고를 24시간 풀가동한다. 주문받은 물품을 최대한 빠른 속도로 고객에게 배송하는 것도 전자상거래에서는 고객 만족에 포함된다. 동부 시간으로 자정이라는 늦은 시간에 주문을 한 고객이 8시간 후 자기 집 문 앞에 도착한 제품을 보며 깜짝 놀라게 되는 것이다.

* 고객이 염두에 둔 특정 스타일의 신발이 재포스에 없는 경우 상담원들은 적어도 세 군데 이상의 경쟁업체 웹사이트를 검색하도록 훈련을 받는다. 그곳에 그 제품이 있을 경우 경쟁업체의 웹사이트를 가르쳐준다.

관리자는 사장을 위해 일한다. 그리고 사장의 야망이 곧 관리자에겐 목표가 된다. 기획자는 사장(社長)이 아닌 시장(市場)을 위해 일한다. 시장은 곧 사람이다. 소비자다. 고객이다. 고객을 위해 일하는 것이 곧 시장을 위하는 것이고, 시장을 위해 일하는 것이 곧 기업을 위해 일하는 최선의 길이다. 가장 멀고 오래 돌아가는 길 같지만, 사실은 가장 곧아 가장 빠른 길이다. 모든 것이 제자리를 찾고 제 임무를 하는 최선의 길이다.

토니 셰이가 말하는 "당신 회사에 고객 서비스 정신을 심는 최고의 방법"에 귀 기울일 필요가 있다.

* 고객 서비스를 일개 부서가 아닌 회사 전체의 최우선 과제로 지정하라. 고객 서비스의 태도는 상부에서 비롯되어야 한다.

* 와우(WOW)시키다라는 단어를 회사에서 매일 사용하는 동사형으로 지정하라(예: 고객을 와우시키는 서비스 등).

* 고객 상담원들에게 권한을 주고 신뢰하라. 그들이 훌륭한 서비스를 제공하고 싶어 한다고 믿으라. 그들은 실제로 그렇게 하고 싶어 한다. 고객이 상담원의 상사와 통화하고 싶어 하는 상황은 없어야 한다.

재포스는 이런 고객 서비스 정신을 그저 구호에 그치지 않게끔 구체적인 실천에 옮기고 있다. 본사의 모든 직원은 채용 결정과 동시에 고객 충성팀(재포스에서는 고객콜센터를 이렇게 부른다)에 배치되어 일반 상담원들과 똑같이 고객 상담 및 서비스 교육을 받는다. 법무팀 변호사도, 회계팀 부장, 기술팀 연구원도 예외가 없다. 교육 기간은 무려 4주나 된다. 특히 신입사원들은 추가로 2주간 실제 고객 상담원 역할을 수행해야만 한다. 이 모든 과정을 마쳐야만 자신의 부서로 정식 배치될 수 있다.

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