도서요약

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>■ 책 소개
주간 「ECONOMIST」의 CEO에게보내는 新협상론과 월간 Excellence에 STRATEGIC NEGOTIATION이라는 시리즈로 연재됐던 저자의 글과 지속적인 강연활동의 원고를 모아서 엮은 책으로 조직 내 의사결정권자에게 필요충분조건인 협상능력의 중요성에 관하여 다루었다.

협상은 경영이다. 기업의 경쟁력 요소 중 가장 중요하면서도 간과하기 쉬운 것이협상력이다. CEO를 비롯한 의사결정 권한을 가진 리더들이 기업의 수익성과 안정성을 만들어낸다. 우리 기업들은 이제부터라도 CNO(ChiefNegotiating Officer)의 마인드를 가진 리더들을 양성해나가야 한다. 비즈니스 협상 능력은 외국어 대화 능력자와 마찬가지로 꾸준한자기관리 습관에서 나타나기 때문이다.

■ 저자 김병국
서강대학교 영어영문학과 졸업. 일리노이주립대학 경영회계학 석사(MSA) 시카고 로욜라 법과대학 법학박사(Juris Doctor) 서강대학교 경영학과 교수. 시카고 법률회사 Kim&Dowell 파트너. 현재 K&P Holdings Co. 대표. 호서대학교 벤처전문대학원 교수. 미국 변호사. 미국 공인회계사.대한상사중재원 중재위원. 한국협상전략연구소 소장. 저서로는 『국제변호사 김병국의 비즈니스 협상론』『상대를 내편으로 만드는 협상기술』『벤처창업과경영전략』 외 다수.

■ 차례
Part 1 성공하는 CNO의 협상 마인드
1장 협상 잘하는 자질을 갖춰라
2장 결과보다는 과정을 중시하라
3장 마음을 비우는 기술을 익혀라
4장 보이지 않는힘을 키워라

Part 2 성공을 위한 협상 준비
5장 협상의 목표는 타결이 아니라 성공이다
6장 협상에도 전략적 접근 방법이 필요하다
7장 계획된 틀을 갖춘 협상이 성공 한다
8장 뛰어난 팀워크를 갖춘 협상이 성공한다
9장 우리는 언제나 두 번의 협상을 한다
10장 성공하는 협상에는 왕도가 없다

Part 3 협상의 시작, 진행, 마무리
11장 첫 단추를 잘 꿰어라
12장비즈니스 협상은 결국 돈이다
13장 원하는 것의 차이를 극복하라
14장 양보 잘하는 기술을 배워라
15장 협상 기술은 곧커뮤니케이션 기술이다
16장 설득의 기술은 힘을 만든다
17장 마무리를 잘 해야 완전한 성공이다
18장 협상 후 관리가 더중요하다
19장 지키는 정보만 보호 받는다

Part 4 어려운 상황에서의 협상
20장 협상에는 언제나 상대가 있게 마련이다
21장 어려운 상대와는 이렇게 협상하라
22장 성난 대중은 이렇게 대응 한다
23장 노사 문제는 생각의 틀을 바꿀 때 해결된다
24장 위기 상황도 협상으로 돌파 한다

Part 5 협상으로 풀어야 하는 갈등
25장 사소한 갈등부터 협상으로 풀어라
26장 감정적 대립을 먼저 극복하라
27장 갈등은 조직이 지출하는 가장 아까운 비용이다
28장 갈등 해결의 기본 원칙을기억하라

Appendix CEO가 가르치는 세일즈 협상
A1 협상 마인드가 세일즈 마인드
A2 성공 세일즈, 이렇게 준비한다
A3 성공 세일즈에는 규칙이 있다
A4 성공 세일즈의 열쇠는 마무리에있다

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경영자는 이렇게 협상하라

Part 1 성공하는 CNO의 협상 마인드

협상 잘하는 자질을 갖춰라

최근 미국 행정부 내에서는 북한 핵 문제 해결을 위한 협상 방법을 둘러싸고 강경파와 온건파가 대립하는 양상을 보이고 있다. 어느 쪽 의견을 채택하여 누가 협상 테이블에 앉느냐 하는 것은 협상 결과에 큰 영향을 미칠 것이다. 그러나 미 행정부의 강경파를 대표하는 럼스펠드 국방장관이나 온건파의 대표적인 파월 국무장관이 북한과의 협상을 통해 자국의 이익을 극대화하려는 목적은 동일하다. 목적이 달라서 협상의 방법이 달라지는 것이 아니라, 협상가의 자질과 특성에 따라 협상의 모양새가 달라지는 것이고 이는 협상 결과에 영향을 미친다. 그렇다면 어떤 자질을 갖추고 협상 테이블에 앉는 사람이 협상을 성공으로 이끌 수 있을까.

■ 준비하고 계획하는 습성이 뛰어난 사람이 성공한다 - 리스트럭처링을 위해 전문 경영인으로 영입된 김학성 사장은 최근 들어 고민에 빠져 있다. 사업 부문의 매각을 앞두고 누구를 협상 담당자로 내보내야 할지 결정하기가 힘들기 때문이다. 물망에 오른 두 사람을 함께 보낼 수 있으면 좋겠지만 업무량 때문에 그럴 수도 없는 형편이다. 창의력과 자신의 업무에 대해 해박한 지식을 갖고 있는 박열성 이사와, 조금은 늦은 듯하지만 철저한 준비성과 계획성이 뛰어난 이준비 상무, 어떤 스타일로 업무를 진행하는 사람이 협상 성공의 확률을 더 높일 수 있을까. 협상 전문가들은 이런 경우 이준비 상무를 택하라고 조언한다. 협상의 결과에 가장 큰 영향을 미치는 것은 철저하게 준비하고 계획하는 습성이기 때문이다. 문제 해결 능력 등도 협상을 잘하게 만드는 매우 중요한 자질이기는 하지만 더 중요한 것은 언제나 준비하고 계획하는 업무 습관이다.

■ 공격적 성향을 갖춘 사람이 성공한다 - 전문경영인 중에서도 협상을 뛰어나게 잘하는 사람이 많이 있다. 그러나 자수성가한 CEO들에 비하면 대체로 협상력이 떨어진다는 평가다. 더 좋은 교육과 더 많은 이론으로 무장한 전문경영인이 자수성가형 CEO에 비하여 협상력이 떨어지는 가장 큰 원인은 공격적인 성향이 이들에 비해 떨어지기 때문이다. 상대방을 적절히 배려하며 협상을 진행하는 것은 중요하다. 그러나 협상을 뛰어나게 잘하는 협상가는 때론 비이성적으로 보이는 요구라 하더라도, 필요하다고 판단되면 체면 불구하고 그것을 요구한다. 또 끊임없이 상대방의 약점을 파악하기 위해 노력하며 이를 적절하게 활용하는 하이에나 같은 모습을 보이기도 한다. 협상을 잘하기 위한 중요한 자질 중에는 공격성과, 목적 달성을 위해 자신이 가지고 있는 것을 최대한 이용할 수 있다는 생각도 포함된다. 수많은 어려움을 거치며 자수성가한 CEO의 협상력이 뛰어난 이유는 비즈니스 사회에서 생존하기 위한 정글의 법칙을 알고 있기 때문이다.

마음을 비우는 기술을 익혀라

■ 마음속에서 협상 타결의 필요성을 지워라 - 협상 실패의 커다란 원인은 마음을 비우지 못하는 것에서 시작한다. 협상을 시작하기 전에 이미 대부분의 사람들은 마음속에 비워야 할 것들을 가득 담고 있다. 특히 협상을 반드시 타결해야 한다는 협상 타결의 필요성과 확인되지 않은 주관적이고 직관적인 가정, 그리고 상대방에 대한 예측은 성공적 협상을 위해서 반드시 마음에서 지워야 할 것들이다. 물론 우리는 협상을 타결할 필요가 있다. 그러나 협상 타결이 의미가 있는 것은 타결을 함으로써 협상을 통해 얻어내고자 했던 궁극적인 목표를 달성할 수 있기 때문이다. 타결의 필요성을 지나치게 크게 마음에 담고 협상 테이블에 나가는 사람은 경쟁이 치열한 비즈니스 사회에서 상대방의 먹이가 될 가능성이 그만큼 높아지게 된다. 협상 타결의 필요성과 협상의 파워는 반비례의 관계에 있기 때문이다. 능숙하고 경험이 많은 협상가들의 다음과 같은 대화는 언제나 상대방으로 하여금 협상 타결의 필요성과 기대를 갖도록 하는 데 초점이 맞춰져 있다.

■ 가정과 예측을 지워라 - 준비되지 않은 직관에 의지한 예측과 가정이 맞는다고 생각하고 협상을 진행하면 협상을 실패로 이끌 확률이 더욱 높아지게 된다. 제대로 확인되지도, 준비되지도 않은 예측이나 가정이 맞을 확률은 매우 낮기 때문이다. 실패하는 협상가는 협상을 준비하고 진행할 때 언제나 상대방에 대한 예측과 가정을 한다. 그리고 대부분이 자신의 가정을 확인하는 절차를 생략하고 마치 그것이 진실인 것처럼 믿는다. 가정과 예측의 함정에 빠지는 것이다. 가정과 예측의 함정에 빠지지 않으려면 충분한 정보를 수집하고 분석해야 하며, 상대방의 말을 잘 들어야 한다.

Part 2 성공을 위한 협상 준비

협상의 목표는 타결이 아니라 성공이다

협상을 피상적으로 이해하는 대부분의 CEO는 성공적 협상을 위한 가장 중요한 두 가지 요소로 두 가지를 뽑는다. 하나는 상대방보다 힘의 우위에서 협상을 하는 것이고 또 다른 하나는 뛰어난 협상 기술을 갖추고 상대방과 협상을 하는 것이다. 그러나 힘의 우위와 뛰어난 기술은 원하는 것을 상대로부터 얻어 낼 수 있도록 도움을 주는 도구에 불과하다. 성공적인 협상을 위한 가장 기본은 협상의 목표를 제대로 설정하는 것이다.

■ 높은 목표를 설정하라 - 높은 목표를 설정하고 협상 테이블에 나가는 사람이 낮은 목표를 설정하고 협상 테이블에 나가는 사람과 비교할 때 협상 성공의 확률이 대단히 높다. 누구나 상식적으로 알고 있는 사실이다. 그런데 이와 같은 상식에도 불구하고 왜 많은 사람들이 높은 목표를 설정하는 것을 주저할까. 가장 큰 걸림돌은 높은 목표의 설정에 따른 부작용이다. 높은 목표를 설정할 경우 협상 결렬의 위험이 높아진다. 또 낮은 목표를 가지고 협상을 할 때보다 상대방과 인간적인 갈등을 겪을 소지가 높다. 적절하게 높은 목표를 설정하는 것이야말로 협상을 성공으로 만드는 가장 뛰어난 협상 기술이다. 적절하게 높은 목표치는 철저한 준비에서 만들어진다. 정당화할 수 있는 범위 내에서 가장 높은 목표를 설정하는 것이 협상 성공을 위한 가장 중요한 룰이다.

■ 상대방의 목표를 낮춰라 - 협상을 생각 없이 진행하는 사람들은 협상 테이블에서 계산된 행동이나 말을 하는 것에 익숙하지가 않다. 그러나 내가 하는 말 한 마디, 행동 한 가지가 상대방의 목표에 영향을 미친다는 것을 이해하고 있는 협상 담당자는 자신의 말과 행동을 모두 계획한다. 상대방의 목표는 낮추고, 내 목표는 높게 가지고 가는 것이야말로 결렬을 피하고 내가 원하는 목표를 달성할 수 있는 가장 좋은 방법이기 때문이다. 그러나 상대방의 목표를 낮추는 과정에서 주의해야 할 점은 이성보다 감정에 의해 좌우될 수 있다는 것이다. 상대방의 목표를 낮추는 방법은 상대방의 약점을 지적하거나 혹은 협상 타결의 필요성을 강조하는 것이다. 이 과정에서 상대방의 자존심을 지나치게 상하게 하거나 개인적 감정을 자극하게 되면 협상 결렬이라는 부작용이 생길 가능성이 높아진다. 현명한 판단에 근거를 두고 상대방의 목표를 낮추는 언어와 행동을 조심스럽게 행하라.

계획된 틀을 갖춘 협상이 성공한다

협상을 단편적으로 이해하고 있는 사람들은 계약의 체결이 협상의 끝인 것으로 이해한다. 그러나 계약 체결은 대부분 비즈니스 협상에서 협상의 내용을 기록해 놓은 문서에 불과하다. 정말로 중요한 것은 계약 체결 후 그 내용을 어떻게 이행하는가이다. 어떻게 하면 쌍방이 이기는 협상으로 만들 수 있을까. 그 방법은 오로지 철저히 계획하고 준비한 후 협상에 임하는 것이다. 다음 몇 가지 계획과 준비 포인트를 생각해 보자.

■ 상대방이 얻고자 하는 것이 무엇인지 파악한다 - 모든 협상에는 반드시 얻어내고자 하는 것이 있게 마련이다. 최악의 결과를 피하기 위해서는 상대방의 절대적 욕구를 파악해서 이를 충족시키기 위한 방법을 준비해야 한다. 그러나 초기 단계에서 상대방이 원하는 것을 솔직하게 듣는다는 것은 현실적으로 기대할 수 없다. 따라서 필요한 정보를 충분히 수집하는 사전 준비에 기본을 두고 진행 과정에서 상대방의 숨은 의도를 파악하려는 체계적 탐색 작업이 필요하다. 상대방의 절대 양보 불가 의제를 파악하는 준비는 협상 결렬을 피하고 쌍방이 만족할 만한 결과를 얻어내게 만드는 첫 작업이다.

■ 양보 시기를 적절하게 조절한다 - 상대방의 필수적 요구를 파악한 후 상대방으로 하여금 이겼다는 느낌을 갖게 만드는 방법은 그 요구를 수용하는 시기에 달려 있다. 협상 초기 단계에서 너무 쉽게 상대방의 요구를 들어주면 양보의 값어치를 떨어뜨리게 된다. 쉬운 것을 성취했을 때 느끼는 만족감에 비해 어려운 것을 성취한 후의 만족감이 더 큰 법이다. 상대방에게 중요한 것일수록, 그리고 내가 중요하다고 생각하는 것일수록 양보 시기를 뒤로 미룰 수 있는 협상 전략이 필요하다.

■ 동시에 주고받는 습관을 갖는다 - 상대방에게 양보를 하는 것은 마치 눈에 보이지 않는 서비스를 제공하는 것과 같다. 양보를 받은 상대방도 처음에는 매우 중요한 것이라 생각했던 것을 시간이 지나면서 별로 중요하지 않은 것처럼 생각하게 된다. 협상을 잘하는 사람은 이와 같은 사람의 심리를 제대로 이해한 후 양보를 한다. 그래서 자신이 양보할 것의 값어치가 상대방에게 가장 크게 느껴지는 시점에서 자신이 원하는 것을 동시에 양보해 달라고 요구한다. 상대방에게 양보할 때는 반드시 동시에 양보 요구를 같이 해서 얻어내는 것이, 자신의 양보와 상대방의 양보를 가장 효과적으로 교환하는 방법이다.

우리는 언제나 두 번의 협상을 한다

치열한 내부 협상을 진행하며 다음 몇 가지를 이해시키면 상대방과의 협상에서 기대 이상의 좋은 결과를 얻어낼 수 있다. 첫째, 제안 가격을 적절하게 낮추는 것은 주도권을 쥐는 데 도움이 될 뿐 아니라 진행 과정에서 양보 보따리를 확보하는 것이기 때문에 중요하다. 둘째, 협상 결렬을 지나치게 두려워하는 것은 최상의 이익을 위해서 적절한 위험을 감수해야 하는 비즈니스 협상에 적합하지 않다. 마지막으로 상대방과 인간적으로 좋은 관계를 유지하는 것은 매우 중요한 일이지만 문화가 다른 외국 기업과 협상을 하면서 인간적으로 가깝기 때문에 회사의 이익을 희생하며 우리측 이익을 보장해 주는 것은 기대하기 어렵다.

■ 성공한 협상은 내부 설득에서 시작한다 - 협상을 해본 사람이라면 오히려 내부 협상과정에서 더 많은 어려움을 겪었던 경험이 있을 것이다. 협상의 어려움은 상대방과 만나는 순간부터 시작하는 것이 아니라 자신이 준비하고 계획한 협상의 내용에 대한 내부적 승인을 받는 과정에서 시작한다. 우리는 언제나 협상을 두 번 한다. 한 번은 준비된 내용을 가지고 내부적 협상을 하는 것이고 또 다른 한 번은 내부 협상의 결과를 가지고 상대방과 외부적 협상을 하는 것이다. 협상을 잘 하는 조직이나 개인은 언제나 협상이 이렇게 두 번 진행된다는 사실을 인식하고 이에 따른 나름대로의 협상 노하우를 지니고 있다.

■ 내부 협상이 더 어려운 이유 - 외부의 상대방과 협상을 진행할 때 상대방은 내 약점과 강점에 대하여 정확하게 알 수 있는 위치에 있지 않다. 반면 내부적 협상을 진행하는 과정에서 조직의 구성원과 이해 관계자는 협상가가 처해 있는 강점과 약점들을 속속들이 알고 있다. 따라서 내부인들은 협상과정에서 어떤 방법으로 약점을 극복할 것인지, 강점을 어떻게 활용할 것인지에 대한 정확한 답변을 원할 수밖에 없다. 이를 준비하는 일이 쉽지 않다. 더구나 조직 내의 미묘한 정치적, 인간적인 관계까지 고려해야 한다. 상대방이라면 힘으로 밀어붙일 수도 있겠지만 내부적 관계는 이기고 지는 것보다 지속적 관계를 유지하는 것이 중요하기 때문에 그럴 수도 없는 경우가 대부분이다. 그리고 대부분의 경우 내부 협상 대상은 훨씬 다양하다. 내부 협상의 중요성과 어려움을 이해하고 내부적 지지를 미리 끌어내서 협상을 진행하는 CEO가 진정으로 힘을 갖춘 협상가가 될 수 있다.

■ 협상에서는 제한된 권한을 가진 사람이 유리하다 - 상당수의 CEO들은 자신이 모든 것을 결정할 수 있는 권한을 가진 협상가임을 과시하며 협상을 진행한다. 모든 권한을 가진 사람이 협상에서 힘을 발휘할 수 있다는 착각을 하기 때문이다. 그러나 대부분 자신의 권한을 적절하게 제한할 수 있는 방법을 생각하며 협상을 진행할 때 힘은 커지게 되는 것이다. 협상 과정에서 자신의 권한을 과시하기보다는 체계적인 내부 협상의 필요성을 제기하며 권한을 제안하는 CEO가 훌륭한 협상을 할 수 있다.

Part 3 협상의 시작, 진행, 마무리

첫 단추를 잘 꿰어라

시작이 좋아야 그만큼 좋은 결과를 얻기가 쉽다. 상대방을 처음으로 만나 협동적이고 우호적인 분위기를 조성하고 첫 제안을 주고받는 것이 협상의 첫 단추다. 이 협상의 첫 단추를 잘 꿰는 다음 몇 가지 중요한 기술에 대해 알아보자.

■ 얼음을 깨는 일을 먼저 하라 - 상대방을 만나 협상 테이블에서 가장 먼저 해야 할 일은 상대방과 나 사이의 얼음을 깨는 일이다. 우리는 이 얼음을 깨는 일의 중요성을 간과하고 상대방과 나 사이의 협상 분위기를 조성하는 것을 통과 의례 정도쯤으로 여기고 있다. 그러나 협상 성패와 상당 부분이 어떤 분위기에서 협상을 시작하느냐에 달려 있다는 것을 이해한다면 이를 위한 준비에 시간과 노력을 아끼지 않게 될 것이다. 그러면 어떻게 해야 상대방과 나 사이의 차가운 얼음을 깨고 경쟁적 협상의 분위기에서, 함께 이기기 위한 협동적 협상의 분위기로 바꿀 수 있을까. 상대방과의 대화를 통해 인간적으로 공유할 수 있는 부분이 무엇인가 그 끈을 찾는 것이 바로 해답이다.

■ 내가 먼저 준비된 제안을 한다 - 먼저 상대방의 제안을 듣는다는 것은 매우 유용한 정보를 얻는 것이다. 이 정보를 활용해서 협상하는 데 도움을 받을 수 있다는 생각이다. 그러나 이런 생각은 습관적으로 준비를 하지 않고 협상 테이블에 나가는 사람들의 모습을 보여 주는 것이다. 자신의 준비보다 상대방의 첫 번째 제안을 더 믿을 수 있다고 착각하는 것이다. 그러나 협상 테이블에서의 첫 번째 제안은, 제안하는 이의 진정한 의도를 포함할 가능성이 매우 낮다는 것이 노련한 협상가들의 의견이다. 상대방에게 첫 번째 제안을 미루는 또 다른 이유는 내 첫 제안이 상대방의 목표와 너무 큰 차이가 나서 협상이 진행되기도 전에 깨져 버리지나 않을까 하는 두려움에서다. 그러나 이런 모습은 협상의 가장 중요한 기본을 망각하는 것이다. 결렬을 두려워해서 상대방의 의견을 듣고 이에 맞춰 협상을 진행하겠다는 태도는 준비 부족을 자인함은 물론, 협상을 통해 무엇인가를 얻어내고 말겠다는 적극성 부족을 단적으로 보여주는 것이다.

원하는 것의 차이를 극복하라

■ 공통점에 초점을 맞추는 것이 기술이다 - 원하는 것의 차이를 극복하는 첫 단계는 차이점보다 공통점에 대화의 초점을 맞추는 것이다. 이런 기술에 익숙하지 않은 협상가는 어떤 방법으로 상대방을 설득해서 내가 원하는 것을 얻어낼 수 있을 것인가 하는 것에 초점을 둔다. 차이점을 해결하려고 접근하는 것은 쌍방이 다 만족스럽지 못한 결과로 협상을 끝낼 가능성을 높여 준다. 그러나 서로의 공통점을 찾아가는 접근 방법으로 협상을 이끌어 나간다면 모두가 이기는 win-win의 가능성을 열게 될 것이다.

■ 숨어있는 욕구를 찾아내라 - 협상을 진행하고 있는 협상가의 욕구를 다양하다. 표면적으로 드러나지 않은 숨겨져 있는 욕구를 찾아내기 위한 첫 번째 기술은 욕구의 종류를 파악하는 것이 될 것이다. 연봉 협상에서는 연봉 금액, 회사 차량 지원, 휴가 기간 등과 같이 경제적 결과에 직․간접적인 영향을 미치는 도구이다. 상대적으로 가장 파악하기 쉬운 욕구이기도 하다. 협상가가 흔히 간과하기 쉬운 다른 욕구 종류는 협상과정을 보장받는 것이다. 사회적 약자라고 생각하는 사람들은 자신의 목소리를 낼 수 있는 기회로 협상이라는 도구를 사용하려는 욕구가 있다. 의사 결정 과정에서 소외된 주민들은 정부의 정책에 격렬하게 반대의 목소리를 높인다. 과정의 욕구가 충족되지 않았기 때문이다. 협상 테이블에서는 서로의 관계를 결정하고자 하는 욕구가 나타나기도 한다. 이라크가 쿠웨이트를 침공했을 때 협상 테이블에서 미국은 이라크가 도저히 수용할 수 없는 요구를 했다. 그리고 이라크가 요구를 수용할 수 없다고 거절하자 바로 관계를 단절하고 전쟁의 수순을 밟았다. 마지막으로 원칙을 지키고자 하는 욕구의 종류가 있다. 협상가는 때로는 협상을 통해 옳다고 생각하는 원칙을 만들거나 훗날 발생할 수 있는 문제의 해결 방안을 선례의 형태로 만들기 위한 욕구를 가지고 협상을 진행하기도 한다. 이와 같은 다양한 욕구의 조합으로 채워진 상대방을 정확히 분석하고 이를 해결하기 위한 방법을 함께 찾아갈 때 쌍방이 만족하는 해결 방법을 찾아낼 수 있다.

협상 후 관리가 더 중요하다

석유화학제품을 원재료로 하는 상품의 장기 공급계약을 체결한 소규모 생산업체 CEO 강경해 씨는 스트레스가 이만저만이 아니다. 국제 정세 영향으로 원자재 가격이 폭등하면서 벌써 몇 개월 째 적자 납품을 하고 있기 때문이다. 다음달부터는 적자로 납품을 하는 것이 도저히 불가능한 상황이다. 계약 내용을 위반하고 납품을 하지 않으면 이제 사업을 접어야 할 상황이다. 그러나 몇 년 동안 공들여 만들어 온 가장 중요한 거래처이고, 지금 이 고비만 잘 넘기면 납품 수량은 기하급수적으로 늘어날 것이다. 더 이상의 대출도 불가능한 상황에서 어떻게 해결하는 게 가장 좋은 방법일까?

■ 일방적으로 계약을 파기해 버린다 - 지금까지 최선을 다해 지켜 왔으나 주위 환경의 변화 등 어쩔 수 없는 상황에 처했기 때문에 계약을 파기해 버리는 방법이다. 물론 상대방이 손해배상 소송을 제기해올 가능성도 있지만 재산은 이미 없어졌으니 소송에 대해 걱정할 것은 없을 것 같다. 문제는 다시 사정이 나아졌을 때 상대 기업과 다시 거래를 하는 것이 불가능하다는 것이다. 강경해 사장 자신도 그런 경우를 당했다면 역시 그런 신뢰할 수 없는 기업과 장기적 관계를 맺고 싶지 않을 것이다. 힘들게 만들어 온 상대방의 관계인데 쉽게 포기하는 것은 너무 짧은 것만 보는 것 같다는 생각이다.

■ 모든 수단을 동원해서 계약을 지킨다 - 친인척에게 돈을 빌리고 사채를 동원할 수도 있다. 그리고 이렇게 어려운 상황 속에서도 계약을 이행한 사실을 상대방이 알아주고 나중에 추가 계약을 채결할 때 좋은 조건으로 지금 감수하고 있는 손해를 보전해 줄 것이라는 기대를 한다. 그러나 이런 기대는 너무 자기 중심적인 사고의 발상이다. 여러 업체와 수많은 거래를 하고 있는 상대방이 스스로 원가 분석을 하면서까지 이런 사정을 알아줄 수 있을까. 오히려 수단 방법을 가리지 않고 계약을 지키며 상대방이 알아서 해주기를 기대하는 강경해 사장의 해결 방법은 상대방에게 이런 생각을 품게 만들 가능성이 높다. 처음 계약 때 얼마나 많은 이익을 남겼으면 원자재 가격이 이렇게 폭등했는데도 불평 한마디 없이 계약을 이행할까. 나중에는 좀 더 철저하게 따져볼 필요가 있겠다.

■ 재협상을 시도한다 - 강경해 사장이 택할 수 있는 최선의 방법은 재협상을 시도하는 것으로 보인다. 계약의 내용에도 불구하고 비즈니스 환경이 변했으니 그 내용을 지난 번 협의된 계약에 반영되도록 상대방에게 요구하는 것이다. 많은 사람들이 계약이란 일단 체결하면 반드시 지켜야 하는 법과 같다고 생각하는 경향이 있다. 물론 일단 체결된 계약은 지키는 것이 건전한 상식이다. 그러나 계약은 사람들이 반드시 지켜야 하는 법과 달리, 단순히 쌍방이 협상과정을 통해 합의한 내용을 기록해 놓은 문서에 불과하므로 쌍방이 합의를 하기만 하면 계약의 내용을 자유롭게 고칠 수도 있는 것이다. 이와 같이 계약을 이해한다면 강경해 사장은 일방적으로 계약을 위반하거나 극도의 어려움에도 불구하고 계약을 이행하는 소극적인 태도를 택하기보다는, 적극적으로 계약의 내용을 변경하자는 재협상을 시도하는 것이 바람직하다. 비즈니스 관계를 장기적으로 잘 만들어 가는데 가장 중요한 것은 서로에 대한 신뢰다. 강경해 사장이 납품 가격을 인상할 수밖에 없는 이유를 잘 준비해서 솔직하게 어려움을 이야기하며 상대방과 재협상을 하면 적어도 두 가지 중 하나는 얻어낼 수 있다.

Part 4 어려운 상황에서의 협상

협상에는 언제나 상대가 있게 마련이다

살아가다 보면 뜻밖의 어려운 상대를 만나게 마련이다. 특히 다양한 환경에서 여러 가지 모습의 협상을 해야 하는 CEO들은 힘든 상대방을 만나 많은 시간과 노력을 투자하고도 일방적인 패배를 경험하기도 한다. 먼저 유형을 생각해보고 이에 상대하는 방법을 생각해 보자.

① 공격형 : 자신이 주장하는 어떤 것에 대하여 지나치게 방어적이고, 또한 자신의 주장에 반대하는 사람에 대해서는 심한 적대감을 표현하는 유형이 공격형 유형의 사람이다. 이런 유형과 협상을 하다보면 언제나 큰소리가 나오게 되고 언성을 높이게 되며, 심지어는 멱살을 잡는 지경까지 가기도 한다.

② 수동형 : 이들은 자신의 주장을 강하게 요구하지도 않고 상대방에게 위압감을 주는 언행도 쉽게 하지 않는다. 서로 다른 의견을 해결하기 위한 방법을 찾으려고, 노력하지도 않고 상대방에게 자신의 주장을 꺼내는 것도 꺼려하면서 그저 마음속에 생각하고 있는 것을 지키는 유형이다.

■ 어려운 상대방과 협상하는 구체적인 방법 - 협상이란 상대방과 함께 추는 춤이다. 춤 실력을 갖추었다 하더라도 상대방이 함께 춤을 출 의사가 없다면 협상이라는 춤을 출 수가 없다. 공격형과 수동형 모두 상대방과 함께 춤을 추는 데 익숙하지 않은 사람들이다. 이렇게 상대하기 어려운 사람을 만났을 때 해결하는 방법은 세 가지다. 첫째, 인내와 끈기를 가지고 상대방에게 춤추는 방법을 가르치는 것이다. 둘째, 일방적으로 결론을 짓는다. 상대방에게 위협과 협박 전술과 같은 극단적 방법을 구사해서 내 의사를 수용할 수밖에 없게 만들거나, 최악의 경우 상대방의 위협과 협박에 굴복하는 것이다. 합의점을 찾는 데는 성공했으나 장기적인 관계에 심각한 악영향을 미칠 수 있다. 마지막으로 택할 수 있는 방법은 협상 결렬을 결론으로 택하는 것이다. 결과는 쌍방이 합의했더라면 얻을 수 있었던 상당한 이익을 포기하며 서로 망하는 것이다.

■ 함께 춤추는 방법을 가르쳐라

① 상대방이 나와 다를 수 있음을 이해해라 : 사람은 누구나 다른 가치관을 가질 수 있다는 것을 인정하는 것이 상대방과 춤을 추기 위한 첫 번째 수순이다. 상대방의 생각이 내게 무엇을 가져다 줄 수 있는지를 생각해야 갈등 국면을 조성하지 않고 효과적인 해결 방안을 찾아낼 수 있다.

② 대안을 분석하라 : 최대한 자신의 감정을 배제하고 좀 더 객관적인 시각으로 살펴보면 여러 가지 해결 방법들을 찾아낼 수 있다. 편견을 버리고 다양한 시각에서 시간적인 여유를 갖고 접근하는 것이다. 가장 적합한 해결 방법은 모든 대안을 충분히 검토한 후 찾을 수 있기 때문이다.

③ 갈등 국면을 조성하지 마라 : 다루기 어려운 상대방과의 협상에서 지나친 갈등 국면의 조성은 협상을 파국으로 이끄는 지름길이 된다. 냉정을 유지하고 상대방의 주장을 경청해서 들을 수 있는 열린 마음으로 대화의 초점을 과거에 두지 말고 미래에 두도록 한다.

④ 협상으로 해결하라 : 가장 어려운 문제는 어떻게 상대방과 내가 합의에 이를 수 있는 상위의 공통 목표를 찾아내느냐 하는 것이다. 만약 상대로 하여금 자신이 주장하고 있는 것보다 더 높은 공통의 목표가 있음을 인식시킬 수 있다면 협상은 이미 성공한 것이나 다름없다.

■ 위기 상황도 협상으로 돌파한다 - 이라크 파병과 관련해서 일본과 한국은 번갈아 가며 인질 납치극의 주인공이 되었다. 그러나 시작과 상황의 유사함에도 불구하고 일본인 인질들은 석방돼 자유로운 삶을 살아가고 있는 반면, 한국의 인질인 김선일씨는 죽음이라는 비극적인 최후를 맞이했다. 도저히 협상으로 풀 수 없을 것 같은 위기 상황을 만났을 때 어떻게 이를 해결할 수 있을까. 실패와 성공의 두 가지 협상 모습을 비교해 보면서 배워 보자.

일본인 세 명이 자위대 철수를 요구하는 단체에 포로로 잡혀 있다는 소식을 접한 일본 정부와 국민들은 그들의 무사 생환을 위해 인질극을 벌인 사라야 알 무자헤딘의 자위대 철수 요구에 대하여 상당한 공감대를 형성하는 모습을 보여 주었다. 또 정부는 효과적 협상을 위해 미국 측에 당시 교전 중이던 팔루자 지역의 공격 일정을 늦춰줄 것을 요구하고 정확한 정보 수집을 위해 FBI, CIA와 긴밀한 협조 관계를 만들며 효과적 커뮤니케이션 채널을 유지했다. 물론 실수도 있었다. 고이즈미 총리가 자위대 철수 반대 의견을 명백하게 즉각적으로 표현한 까닭에 마무리된 것 같았던 인질 석방이 지연되는 일을 겪기도 했다. 그러나 절대 양보할 수 없는 자위대 철수 요구에 대해 내부적으로 이를 수용할 수 없다는 점을 분명히 결정했음에도 불구하고, 전체적으로 협상의 가장 큰 목적은 인질의 생명을 구하는 것임을 염두에 두고 협상을 체계적으로 진행했다.

한국은 김선일 씨가 피랍된 사실이 알려지자 일본과는 다른 반응을 보였다. 우선 인질범들의 요구에 공감을 표하지도 않았다. 파병 반대를 이야기하는 사람들은 국익을 고려하지 않거나 변절자라고 비난받는 분위기가 형성되었다. 언론들은 김선일씨가 미군 군납을 하던 회사의 직원이며, 기독교 배경을 가진 사람이라고 앞다투어 보도했다. 인질범들의 의도를 정확하게 파악하지 못하며 협상을 진행했을 뿐더러 인질과는 전혀 관련이 없는 다른 단체를 협상의 대상으로 생각하기도 했다. 성공적인 협상을 진행하는 데 기본이 되는 올바른 정보 수집 능력의 한계를 보인 것이다. 우리 정부의 일사불란하고 신속한 결정이 문제가 되기도 했다. 우리 정부는 국가안전보장회의를 개최하여 정부 입장은 파병 철회 불가라는 것을 곧바로 공포했고, 노무현 대통령은 이 사실을 다시 한번 확인하는 발언을 했다.

■ 집안 단속을 먼저 하라 - 양국의 언론의 보도 내용을 보자. 인질 협상을 진행하는 과정에서 일본의 언론들은 피랍된 사람들이 얼마나 인도주의적이며 왜 이라크에 가게 되었는지를 인도적 차원에서 보도했다. 그리고 파병 철회를 요구하는 인질범의 요구에 공감을 표시하는 많은 기사를 다루고, 파병 철회 불가를 결정한 정부의 방침에 대한 내용은 대부분 인질이 석방된 다음으로 미루는 모습을 보였다. 반면 한국의 언론들은 김선일 씨는 인질범들이 적으로 간주하고 있는 미군에 물건을 납품하는 회사의 직원임을 보도했다. 더구나 기독교인이라는 내용을 기사화하기도 했다. 그러나 더 큰 원인은 협상 주체인 정부가 내부 구성원을 어떻게 이해하고 다루는가에서 찾아야 할 것이다. 우리 정부는 기자들에게 자세한 설명보다는 지금은 조금 참아 달라는 식으로 대응했고, 언론의 접근 방식은 추측 위주의 선정성 있는 기사로 이루어진 것이다. 물론 필요에 따라 협상 관련 정보의 외부 유출을 적절하게 통제하는 것은 있을 수 있는 일이다. 그러나 언론의 특성을 이해하고 결정 배경이나 내용을 정확하게 이해시킴으로서 협상 목표 달성을 위해 내부 구성원이 모두 힘을 모을 수 있는 환경을 조성하는 작업이 선행되어야 했던 것이다.

Part 5 협상으로 풀어야 하는 갈등

감정적 대립을 먼저 극복하라

성공한 CEO의 대부분은 상품을 판매하거나 혹은 구매를 할 때 뛰어난 협상 기술을 보인다. 그러나 외부 사람과의 협상에서는 그렇게 협상을 잘하던 CEO가 자신이 이끌고 있는 조직에 들어와서는 협상을 통한 문제 해결에 어려움을 겪는다.

■ 목표 설정이 잘못 되어 있다 - 외부 협상을 잘하는 CEO가 내부적인 협상을 잘 못하는 가장 큰 원인은 목표 설정이 잘못 되어 있기 때문이다. 인간관계가 중시되는 협상의 최종적인 목표는 상대방으로부터 얼마나 많은 금전적 이익을 얻어내느냐 하는 것이 아니라 협상이 끝난 후 얼마나 더 좋은 관계를 유지하느냐 하는 것이라야 할 것이다. 인간관계의 유지와 발전이 금전적인 이익보다 더 중요한 것이기 때문이다. 인간관계 협상은 상대방을 제압하는 방법으로 해결해서는 안 된다. 상대방을 제압하는 방법의 문제점은 상대방과의 관계를 훼손한다는 데 있다. 타인과 협상을 하던 방식으로 힘의 우위에 있다고 판단될 때 노동자들을 인정하기보다는 밀어붙이는 방식으로 협상을 진행한 정주영 회장식의 협상 방법은 노사간의 관계를 회복이 불가능할 정도로 악화시켰다.

■ 권위주의가 문제다 - 감정적이고 즉흥적인 성향이 강해서 동양의 아일랜드인이라는 평을 듣는 한국의 CEO들도 이해관계가 얽혀 있는 협상을 진행할 때는 감정의 절제를 상당히 잘한다. 그러나 이런 CEO들도 인간관계가 중심이 된 협상을 할 때면 감정을 절제하지 못하는 모습을 보인다. 부부간의 문제나 노사간의 문제가 발생했을 때 왜 그렇게 쉽게 화를 내고 냉정을 잃어버릴까. 가장 큰 원인은 지나치게 권위주의적인 사고 방식 때문이다. 사장과 직원간의 위계질서는 반드시 지켜져야 하는 것이라는 생각이 아직도 지배적이다. 이와 같은 유교적 가치관은 나름대로 상당한 가치를 지니고 있지만, 상대방과의 갈등을 해결해야 하는 인간관계의 협상에서는 대단한 걸림돌로 작용하게 된다. 상대방이 내 권위를 인정하지 않는 모습을 견디기가 힘들기 때문이다. 자신의 권위에 손상을 입었다는 생각에 감정의 절제를 잃어버리는 CEO들은 기억할 것이 있다. 상대방은 내 권위에 도전하는 것이 아니라 자신의 의견을 표현하는 것이다.

■ 서로를 잘 알고 있다는 착각이 문제다 - 사실 상대방은 나를 내가 생각하는 것처럼 잘 알지 못한다. 알아서 해주기를 기대하는 것은 내 중심적인 사고방식이다. 알아서 해주지 않는다고 서운한 감정을 갖기 전에, 상대방을 이해시킬 수 있도록 충분한 시간과 노력을 투자해야 할 것이다. 상대방이 나를 이해하지 못하는 것은 상대방의 책임이라기보다는 상대방을 이해시키기 위해 충분히 노력을 하지 않은 내 책임이 더 크다. 새로운 상품을 팔기 위해 상대방에게 자세한 설명을 곁들이고 이해시키는 정성을 기울이면 감정적 대립은 피하면서 좋은 협상의 결과를 쉽게 만들어 낼 수 있을 것이다.

■ 갈등 해결의 기본 원칙을 기억하라 - 조직 내에 존재하는 갈등 상황의 비효율적인 해결은 막대한 비용으로 연결된다. 이런 문제를 알면서도 해결하지 못하는 원인은 무엇일까. 병을 제대로 치료하려면 우선적으로 병의 원인을 정확하게 진단해야 하는 것처럼, 성공적 갈등 해결을 위해서는 효과적 해결을 어렵게 만드는 원인을 찾아야 한다.

■ F&F(Fight & Flight) 증후군 - 인간을 포함한 모든 생명체는 위험으로부터 자신을 지키기 위해 공통적으로 두 가지 본능적 행동을 한다. 하나는 도피 증후군(Flight Syndrome)으로 위험이 닥쳐왔을 때 우선은 위험으로부터 피하려고 하는 방법이다. 다른 하나는 갈등 상황을 피하는 것이 더 이상 견디기 어렵다고 생각될 때 힘으로 투쟁을 통해 문제를 해결하려고 하는 투쟁 증후군(Fight Syndrome)의 모습이다. 위기 상황을 맞이했을 때 무모하게 대처하기보다는 피할 수 있으면 피하고 그것이 불가능하다고 판단될 때에는 있는 힘을 다해 위협의 원인을 제압하는 투쟁의 방법은 인간 이외의 동물들에게는 가장 효과적인 생존 방법으로 보인다. 그러나 이는 현대 사회에서는 용납될 수 없는 방법이 되어버린 지 오래다.

■ 갈등 해결의 기본적인 원칙

① 갈등 상황에서 절대로 도피하지 않는다 - 문제 해결을 위해서는 반드시 상대방과 대화하고, 아무리 감정적인 대립이 생긴다고 할지라도 먼저 자리를 박차고 일어서지 않는다.

② 힘으로 갈등을 해결하지 않는다 - 힘은 문제 해결의 방법이 아니라 원인을 치료하지 않고 그대로 덮는 것에 불과하다. 문제 해결 과정에서 상대방에게 최후통첩을 하거나 모욕을 주거나 하는 언어 폭력을 절대로 사용하지 않는다.

■ 착각에서 벗어나라 - 착각이란 현상을 객관적으로 보지 못하고 자신의 관점에서 잘못된 시각으로 이해하는 것을 의미한다. 막대한 비용의 원인이 되는 갈등 해결 방법을 효율적으로 찾아내지 못하는 것은 우리가 착각 속에서 살아가고 있기 때문이다. 착각을 벗어나 현실적 시각에서 조직 내 갈등 해결을 위한 행동 지침은 다음과 같다.

① 갈등을 피하거나 제압해야 하는 대상으로 생각하지 말아라.

② 옳고 그름을 가리는 방법을 찾지 말고 쌍방의 이익을 함께 키울 수 있는 방법을 찾아라.

③ 상대방의 시각에서 바라볼 수 있는 습관을 가져라.

④ 당신과 상대방에게 솔직하도록 노력하라.

⑤ 잘 듣는 기술을 활용하라.

모든 갈등에는 해결 방법이 반드시 있으며 해결 방법을 찾는 것은 생각처럼 그렇게 어려운 문제가 아니다. 갈등으로부터 도피하려는 생각을 버리는 순간부터 해결의 가능성이 생겨난다. 마주 앉아 대화를 하면서 서로 피하지 않겠다는 약속을 하고 힘의 사용을 자제하면 쌍방이 함께 이길 수 있는 방법을 찾아낼 수 있다. 인간관계는 제로섬의 관계가 아니다. 사랑하는 마음도, 미워하는 마음도 쌍방이 똑같이 키워갈 수 있는 것이 사람과 사람 사이의 관계인 것이다.

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