도서요약

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■ 책 소개
1980년대 대기업을 중심으로 도입되기시작한 팀조직은 현재 우리나라 대다수 기업이 채택한 보편적인 조직 형태이다. 팀조직은 기업이 급속한 환경변화에 보다 능동적으로 대처하고 신속히적응하는 것을 도와준다. 이러한 상황에서 기업 경영의 중추 역할을 담당하고 있는 팀장의 중요성이 강조되고 있다. 하지만 관리 업무를 막 시작한팀장들에게 필요한 교육을 수행하는 기업은 많지 않다.

이 책은 새롭게 팀장이 되어 관리자로서의 경력을 시작하는 사람들을 위한 책이다. 리더로서실질적인 업무를 해나가는 데 필요한 관리 기술을 업무의 성격에 따라 구체적으로 상세하게 소개하고 있다. 이 책은 미국에서 1981년 출간된 이래수십만 부가 판매된 아마존 최고의 베스트셀러로 2005년에는 다섯 번째 개정판이 출간되었을 만큼 초보 관리자들의 지침서로 널리 읽히고있다.

■ 저자 로렌 벨커·게리 톱치크
로렌벨커(Loren B. Belker)는 미국 중서부에 위치한 주요 보험회사에서 30년 동안 이사로 근무했으며, 여러 대학과기업체의 경영자 양성 세미나에서 강사로 활동했다. 그는 30년간 경영 현장에서 터득한 지혜를 집약해 『프로 팀장의 조건 TheFirst-Time Manager』을 펴냈다. 이 책은 1981년 출간된 이래 20만 부 이상 판매되었으며, 2005년 다섯 번째 개정판이출간될 만큼 초보 관리자들의 지침서로 계속해서 사랑받고 있다. 저서로는 『비서로 성공하는 법The Successful Secretary』『정치적승리를 위한 조직화Organizing for Political Victory』 등이 있다.

게리 톱치크(Gary S. Topchik)는 컨설팅회사인실버스타 엔터프라이즈 사의 공동 경영인이다. 그는 경영 전문 컨설턴트이자 경영자들의 관리 기술 향상을 위한 세미나에서 강사로 활동하고 있다. 이책의 다섯 번째 개정판의 공동 저자로 참여하여 최신 정보를 추가하였다. 저서로는 『승격 관리자 The Accidental Manager』와『부정적 분위기 관리하기 Managing Workplace Negativity』가 있고, 현재 캘리포니아 주 로스앤젤레스에 살고있다.

■ 역자 안기순
이화여자대학교 영어영문학과를졸업하였고, 동대학 교육대학원을 수료하였다. 미국 시애틀 소재 워싱턴대학교에서 사회사업학 석사학위를 취득하였으며, 아시안카운슬링지원센터에서카운슬러로 근무하였다. 현재는 전문 번역가로 활동하며, 『나의 첫 사업계획서』『종이 위의 기적, 쓰면 이루어진다』『뭐라 말할 수 없을 때,마음을 전하는 말』『마크 트웨인 자서전』『파워 커플스』 등을 번역했다.

■차례
제1부 나는 이제 팀장이다
1. 팀장이 되는 길
2. 초보 팀장의 첫 출근
3. 부하직원이 신뢰하는 팀장으로 거듭나기
4. 칭찬의 기술을 활용하라
5. 직원의 말에 적극적으로 귀 기울여라
6.초보 팀장의 임무와 피해야 할 함정
7. 상사와 좋은 관계를 구축하는 법
8. 자신만의 관리 유형을 선택하라
9. 팀워크를구축하기 위한 비결

제2부 새로운 업무의 시작
10. 문제 직원 관리하기
11. 직원채용과 인터뷰 시 유의할 점
12. 팀 구성원을 어떻게 교육시킬 것인가
13. 주도적으로 변화를 이끌어라
14. 얼굴붉히지 않고 합리적으로 징계하는 법
15. 해고는 어려운 일이지만 꼭 필요하다
16. 팀장이 알아 두어야 할 법률적인 문제

제3부 열린 태도로 사람들과 더불어 일하라
17. 비밀을 만들지 마라
18. 인사부와좋은 관계를 유지하라
19. 회사에 대한 충성도 높이기
20. 즐거운 일터를 만드는 동기부여의 기술
21. 직원과의 세대차이 극복하기

제4부 팀장의 실제적인 업무 수행을 위한 기술
22. 직무기술서의 작성
23. 공식적인 체계를 통해 성과를 평가하라
24. 공정하고 합리적인 급여 관리

제5부 프로 팀장을 위한 자기 관리 기술
25.감성지능을 개발하라
26. 긍정적인 자아 이미지를 개발하라
27. 창의적인 시간 관리
28. 글쓰기를 두려워하지 마라
29. 헛소문과 억측에 대처하는 법
30. 팀장의 가장 좋은 친구는 위임이다
31. 유머감각 있는 리더가 성공한다
32. 생산적인 회의를 위한 비결
33. 대중 앞에서 어떻게 말할 것인가

제6부 완전한 인격체가 되기 위한 노력
34.스트레스의 극복
35. 직업이 삶의 전부는 아니다
36. 품위 있는 팀장이 되자

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프로팀장의 조건

초보팀장의 임무와 피해야 할 함정
팀장의 의무는 무엇일까? 이 질문에 대한 대답에 접근하는 방법에는 여러 가지가 있지만 가장 유용한 접근 방법은 영화배우가 되어 직원을 관리하는 것이다. 팀장은 코치, 기준 설정자, 평가자, 교사, 동기부여자 등 여러 역할을 담당할 필요가 있다. 팀장은 자신이 처한 상황을 바탕으로 적절한 역할을 선택하고, 달성해야 할 목표를 정해야 한다. 초보 팀장은 “그저 원래 자신의 모습에 충실하라”는 충고를 자주 듣지만 이는 실제로는 전혀 바람직하지 못한 충고다. 팀장이 다른 역할을 담당할 수 있는 가능성을 차단해서는 성공적인 관리자로 성장할 수 없기 때문이다.

많은 초보 팀장들이 자주 범하는 또 다른 실수는 바로 직원에게 지시를 내리는 것이 자신의 역할이라고 믿는 것이다. 즉, 직원에게 임무와 임무 수행 방법에 대한 지시를 내리고 실제로 임무를 완수했는지 팀장 자신이 확인해야 한다는 식의 태도를 견지하는 것이다. 물론 이는 팀장과 직원이 궁극적으로 업무 목표를 성공적으로 달성하려면 직원 스스로 방향을 잡을 수 있도록 유도해야 한다. 그러려면 팀장이 직원으로부터 지지와 현실을 이끌어 낼 수 있어야 하고, 직원과 권한을 공유해야 하며, 직원의 성공을 가로막는 장애물을 최대한 제거해 주어야 한다.

팀장의 주요 임무
대부분의 경영 전문가들은 팀장이 어디에서, 누구 밑에서 일하든 상관없이 회사에서 주요 임무를 수행하고 있다는 사실에 동의한다. 팀장이 담당하는 주요 임무에는 채용, 의사소통, 계획, 조직, 훈련, 감독 등이 포함된다. 이런 임무를 능숙하고 편안하게 수행할수록 관리 임무가 수월해진다.

첫째, 채용은 업무를 성공적으로 수행하는데 필요한 기술, 잠재력, 헌신성, 자신감을 수유하나 직원을 찾아내는 일이다. 둘째, 의사소통은 직원과 함께 회사의 비전, 목적, 목표 등을 공유하는 것으로 팀장이 속한 부서, 그룹, 사업 공동체에서 일어나고 있는 일에 대한 정보를 나누는 것이다. 셋째, 계획은 부서의 목적, 결과적으로 회사의 목적을 달성하는데 필요한 업무가 어떤 것인지를 결정하는 임무다.

넷째, 조직은 각 업무나 프로젝트를 수행하는 데 필요한 자원이나 각 직원의 임무를 결정하는 일이다. 다섯째, 훈련은 직원 각자의 기술 수준을 평가해 부족한 부분을 파악하고 이러한 부분을 보충 할 수 있는 기회를 제공하는 일이다. 여섯째, 감독은 직원 각자가 자신의 프로젝트와 과제를 성공적으로 완수 할 수 있게 하는 일이다.

좋은 팀장이 되고 싶다면 직원에게 관심을 기울여라
팀장이 임무를 제대로 수행하기 위한 가장 좋은 방법은 부하직원의 필요에 충분한 관심을 기울이는 것이다. 직원들에게 관심을 보이는 팀장은 다른 사람의 눈에 나약한 사람으로 보일 것이라고 믿는 사람이 있는데, 이는 잘못된 생각이다. 직원에게 진정한 관심을 기울이는 것은 팀장이 그만큼 강한 힘을 갖고 있다는 증거다. 하지만 직원의 복지에 관심이 있다고 해서 직원의 불합리한 요구에 ‘휩쓸릴’ 필요는 없다. 이런 사실을 인식하지 못하는 초보 팀장이 많다는 것은 불행한 일이다. 이런 일은 관심과 약점을 구별하지 못하는 데서 생겨난다.

팀장이 직원에게 기울이는 관심은 가식이 아닌, 진심에서 우러난 것이어야 한다. 직원에 대한 진정한 관심이란 직원에게 적절한 자극을 주고, 업무를 제대로 수행했을 때 이에 합당한 보상을 해주는 것을 의미한다. 이는 ‘나는 이제부터 좋은 상사가 되겠어’라며 혼자 흐뭇해하는 것으로 시작할 수 있는 일이 아니다. 당신은 진지하게 직원을 책임져야 한다. 사실 팀장과 직원은 서로를 책임질 필요가 있다. 직원은 팀장에게 리더십을 기대하고, 팀장은 회사의 목표와 직원의 목표가 상충되지 않도록 조정해야 한다. 또한 자신의 역할에 충실해서 회사 전제의 목표를 달성하는데 도움을 주면 자신의 목적 또한 달성할 수 있다는 사실을 직원이 인식할 수 있도록 해야 한다.

직원 업무에 대한 지나친 개입은 금물
대부분의 초보팀장은 많은 인원을 관리하지 않기 때문에 6명에서 7명 정도인 부하직원의 일에 지나치게 개입하고자 하는 유혹을 느끼게 될 수도 있다. 하지만 그러다가 더 높은 자리로 올라가게됨에 따라 더욱 많은 수의 직원을 관리하게 될 것이다. 35명이나 되는 부하 직원의 일에 일일이 개입하기란 불가능하다. 그러므로 직원 각각의 세세한 업무에 개입하기보다는 전반적인 프로젝트에 관심을 기울여야한다.

초보팀장이 빠지기 쉬운 위험 중의 하나는 예전에 자신이 담당했던 업무를 수행하는 직원을 관리할 가능성이 크다는 것과 자신이 수행했던 업무가 다른 업무보다 더 중요하다고 생각하는 것이다. 다른 사람의 일보다 자신의 일이 더 중요하다고 생각하는 것이 인간의 본성이지만 이는 균형 잡힌 관리 태도가 아니기 때문에 팀장이 된 후에는 허용되지 않는다. 자신의 예전 업무가 친숙하고 편안하다 해서 거기에 지나치게 관심을 기울여서는 안 된다.

처음으로 맡게 되는 관리직은 주로 프로젝트 담당자나 팀의 리더다. 다른 직원을 관리하는 동시에 자신만의 고유 업무도 있다. 그러므로 초보팀장은 보통 두 가지 일을 하게 되는 셈이다. 팀장이 이런 상황에 처해 있다면 한동안 자신의 예전 업무에 관심을 갖고 개입해야 한다. 그러나 상임 관리자의 지위에 올라가면 예전 업무에 대한 관심을 거두어야 한다. 더 커다란 그림을 그리지 못 할 가능성을 배제하기 위해서다.

물론 이 조언을 극단적으로 해석해서는 안 된다. 몇몇 사람들은 관리직으로 승진한 후에는 ‘위기’의 순간에도 직원을 돕지 않는 경우가 있다. 직원이 마감 시간을 맞추려고 정신없이 애쓰는 동안 팀장들은 관리일지를 읽는다. 이제 자신은 ‘경영진’이란 생각 때문이다. 정말 어리석은 일이 아닐 수 없다. 위기의 순간에 팀장이 소매를 걷어붙이고 위기를 극복하는 데 도움을 준다면 직원과 좋은 관계를 형성 할 수 있다.

큰 그림과 세부사항 둘 다 중요하다
관리와 관련된 모든 문제에서 균형감각을 가져야 한다. 당신은 “나는 커다란 그림을 그리는 사람이야. 그러니 자잘한 문제로 나를 괴롭히지 말게” 라고 말하는 관리자를 만나 본 적이 있을 것이다. 그들은 커다란 그림을 그리는 데만 열중한 나머지 그림을 구성하는 세부적인 사항은 보지 못한다. 또한 큰 그림을 완성하기 위해 얼마나 많은 작은 일들을 수행해야 하는지 모를 수도 있다.

일선 직원에서 승진한 초보 팀장을 포함해서 또 다른 관리자들은 세부적인 사항에 사로잡혀서 전체의 목표를 보지 못하기도 한다. 나무 때문에 숲을 보지 못하는 것이다. 그러므로 균형감각은 관리자에게 꼭 필요한 덕목이다.

▶ 프로 팀장을 위한 체크 포인트
“팀장이 직원과 성공적으로 업무를 수행하기 위해서는 직원과 권한을 공유하고 직원의 성공을 가로막는 장애물을 제거해 주어야 한다.”

“직원에 대한 진정한 관심이란 직원에게 적절한 자극을 주고, 업무를 제대로 수행했을 때 합당한 보상을 해주는 것을 의미한다.”

“팀장이 되기 전에 자신이 담당했던 업무를 더 중시하거나 거기에 지나치게 관심을 기울여서는 안 된다.”

“팀장이 되었다고 해서 ‘위기’의 순간에도 직원을 돕지 않고 관리일지나 읽고 있어서는 안 된다. 직원과 함께 위기를 극복하기 위해 노력하라.”

“큰 그림을 완성하기 위해서는 수많은 작은 일들이 수행되어야 하므로 두 가지 다 중요하게 생각해야 한다.”

문제 직원 관리하기
당신의 부하직원 모두가 성공적으로 업무 목표를 달성하는 것은 아니다. 업무성과가 형편없는 직원은 훈련을 추가로 받거나 능력을 발휘할 수 있는 다른 분야로 옮길 수도 있고, 또는 즉시 해고를 당하는 경우도 있다. 대기업에서는 팀장이 문제가 있는 직원을 새로운 부서로 옮겨 버리는 경우가 지나칠 정도로 많다. 직원이 새로운 부서가 자신의 능력을 발휘하기에 더 좋은 곳이라고 믿어 자원한 경우가 아니라면 이는 동료 팀장에게 부담을 주는 일이다. 어떤 팀장은 업무 성과가 형편없는 직원을 자신의 팀에서 제거하기 위해 그를 승진 대상에 포함시켜 타부서로 보내는 경우도 있다. 다른 부서의 팀장이 승진 예정자의 현재 업무 수행 능력에 대해 물으면 현 팀장은 정직한 대답을 하지 않는다. 이런 상황에서 취할 수 있는 가장 올바른 행동은 공개적이고 정직한 태도를 갖는 것이다. 언젠가는 당신이 속한 부서에서도 다른 부서의 직원이 승진해 오게 될 것이다. 이때 다른 팀장이 거부한 직원을 받지 않을 수 있는 확실한 방법은 형편없는 직원을 다른 부서로 보내지 않는 것이다. 한 초보 팀장과 관련된 다음의 이야기를 살펴보자.

한 초보팀장이 빈자리에 사람을 충원할 생각으로 그 자리로 승진할 가능성이 있는 직원들의 성과 평가서를 검토해 후보 세 명을 선택했다. 회사의 관례대로 각 후보들의 팀장들에게 후보자에 대한 의견을 물었는데, 특히, 한 젊은 직원을 크게 칭찬하는 말을 들었다. 그래서 초보팀장은 그 직원을 자신의 부서로 승진시켰다. 하지만 그러한 행동은 결과적으로 엄청난 재앙을 불러 들였다. 해당 직원이 자신의 임무를 제대로 수행하지 못해 얼마 후에 그를 해고해야만 했던 것이다. 초보팀장은 자신이 속았으리라고는 꿈에도 생각하지 못하고 해당 직원을 추천했던 팀장에게 설명을 요구했다. 그러자 그 팀장은 해당 직원이 한번도 만족스럽게 일을 한 적이 없어서 그를 관리하느라 지쳤기 때문에 다른 부서로 보냈다고 대답했다. 예전 팀장이 솔직하지 못했기 때문에 초보팀장은 불쾌한 일을 도맡아 처리해야 했고, 결국 해당 직원을 해고하기에 이르렀던 것이다.

물론 이런 종류의 솔직하지 않은 팀장에게 보복을 하고 싶은 마음이 굴뚝같겠지만, 가장 좋은 해결책은 처음부터 자신에게 누구도 그런 일을 할 수 없게 만드는 것이다. 회사 내에서 보복이 오고 간다면 누구에게도 도움이 되지 않는다.

직원의 생산성을 높이는 방법
비생산적인 직원을 재활시키기 위해 노력하는 것은 전혀 잘못된 일이 아니다. 하지만 이를 위해서는 그 직원을 완전히 파악해야 한다. 앞에서 인용한 상황을 예로 들어 보자. 해당 직원이 업무를 훌륭하게 수행하지는 않지만 기회를 줄 만한 강력한 이유가 있다고 동료 팀장이 말했다면 초보팀장이 그 직원을 받아들였을지도 모른다. 이런 시도가 결국 성공적인 결과를 낳은 사례는 얼마든지 있다. 현재 업무와는 잘 맞지 않지만 직원에게 재능이 있다면 그 재능을 발휘할 수 있는 다른 분야로 자리를 옮겨 줌으로써 직원의 생산성을 높여 줄 수 있다.

그러나 더욱 효과적인 지도자가 되려면 일반적으로 자신의 부서에 속한 문제가 있는 직원을 다른 부서로 떠넘기지 말고 스스로 해결해야 한다. 회사에서는 직원을 가장 적절한 자리에 앉히기 위해서 또는 최소한 개인적으로 선호하는 자리에 배치하기 위해서 여러 가지 시험을 실시한다. 이런 시험은 간단한 5분 테스트에서 3시간에 걸친 복잡한 심리 평가에 이르기까지 다양하며, 이미 당신 회사가 실시하고 있거나 실시할 계획을 갖고 있을 것이다. 다시 한번 강조하지만 가장 성공 가능성이 높은 자리에 직원을 배치 할 때 얻게 되는 장점을 생각하라. 실력 발휘를 하지 못하는 자리에 직원을 강제로 배치하고 교육시키려 애쓰기보다 직원에 맞는 자리로 옮기는 일이 훨씬 더 쉽고, 더욱 효과적이다.

개인적인 문제가 있는 직원을 다루는 방법
개인적 문제로 인해 출근을 제대로 하지 못하거나 업무에 지장이 있는 직원이 있을 수 있다. 직원의 알코올 중독이나 심각한 가정 불화 등은 회사 일에 큰 피해를 입힐 수 있으므로 팀장은 이런 문제를 간과해서는 안 된다. 팀장이라고 해서 부서에서 발생하는 모든 문제를 다룰 준비가 되어 있는 것은 아니지만 이런 사실을 인식하고 직원 지원 프로그램을 가동하는 현명한 회사들이 많다. 회사가 사내 지원프로그램을 제공할 수 있을 만큼 규모가 크지 않은 경우에는 주로 지역 사회의 지원을 받는다. 직원 지원 프로그램은 전문적인 지원을 갖추고 있고, 약물 중독 프로그램과 연계되어 있으며, 지역 사회 내에 존재하는 모든 서비스에 대한 정보를 확보하고 있다.

팀장이 부서 안에서 일어나는 온갖 문제를 해결할 많은 능력과 자원을 갖고 있다고 믿는 것은 어리석은 일이다. 그러므로 자신의 능력으로 어찌 할 수 없는 상황을 억지로 해결하려 애쓴다면 오히려 상황을 악화시킬 위험이 있다. 팀장의 책임은 건전한 관리 원칙의 한도 내에서 업무를 수행하는 것이고, 직원의 개인적인 문제는 이런 목적을 달성하는 데 방해가 된다. 한 인간을 구하는 것은 도리에 맞는 일이기는 하지만, 이는 마치 지도에도 표시되어 있지 않은 바다를 헤엄치는 것처럼 위험한 일이다. 또한 법의 관점에서 보더라도 팀장에게는 개인적인 조언을 해줄 수 있는 자격이 없다. 몇 년 전에 솔트레이크 시티에 위치한 한 컴퓨터 제조회사에서 있었던 일을 예로 들어보자.

조림공정을 담당하는 직원 하나가 항상 30분 늦게 출근을 하고, 대로는 40분에서 50분씩 지각을 했다. 게다가 업무 성적마저 급격히 떨어지고 있었다. 직원이 몇 주 동안 이런 행동을 보이자 팀장은 이 문제에 대해 직원과 이야기를 나누었다. 직원은 사과를 하면서 탁아소가 문을 늦게 여는 일이 잦기 때문이라고 말했다. 탁아소 문 앞에 아이를 놔두고 출근할 수는 없었다는 것이었다. 게다가 탁아소에서 아이를 잘 돌보는지 알 수 없기 때문에 내내 걱정이 되어 일을 제대로 할 수가 없다고 말했다. 팀장은 이렇게 대답했다. "내 충고대로 해요. 내 아이들을 보내는 탁아소에 아이를 보내도록 해요. 그 탁아소는 딴 곳보다 한 시간 일찍 문을 열거든요. 그렇게 하면 더 이상 지각을 하지 않을 테고, 아이를 제대로 보살피는지 걱정하지 않아도 될 거예요 그렇게 하라고 강력하게 권하고 싶군요." 직원은 팀장의 충고를 받아 들였다. 그 후에 있었던 불상사에 대한 설명은 생략하기로 하고, 어쨌든 새 탁아소에서 직원의 아들에게 불미스런 일이 발생하는 바람에 그 직원은 변호사의 도움을 받아 회사를 상대로 소송을 제기해 승소했다.

그 때 법원은 팀장에게는 직원에게 개인적인 조언을 할 자격이 없다고 판결했다. 팀장은 그 직원에게 직원 지원 프로그램 등과 같이 자격을 갖춘 서비스나 인사부의 도움을 받을 것을 권해야 했다. 탁아소를 바꾸는 것은 직원의 문제다. 물론 직원의 말에 귀를 기울여야 하고 그들이 겪고 있는 문제를 해결하기 위해 지원을 아끼지 말아야 한다. 그러나 모든 직원이 직장 밖에서 어려운 일을 겪고 있으면서도 직장에 잘 다니고 있다는 사실을 명심하라.

문제가 있는 직원과 팀장이 직접 대면 할 필요는 있지만 이에 앞서 자신이 해야 하는 일은 우선 전반적인 목적이 무엇인지부터 정리하는 것이다. 팀장의 목적은 직장에서 발생하는 문제를 해결하는 것이다. 팀장은 개인적인 문제로 괴로워하는 직원에게 문제를 해결하라고 요구할 필요가 있고, 직원 지원 프로그램의 도움을 받도록 해줄 수 있다. 또한 문제를 해결하려 하지 않는다면 해고를 당할 수도 있다는 사실을 직원에게 명확하게 밝혀야 한다. 이런 일은 오해가 발생하지 않도록 단호하게 처리해야 한다. 단, 무심하고 매정한 태도를 취하지 않도록 조심한다.

문제가 있는 직원의 말에 기꺼이 귀를 기울여야 하지만 근무 시간에 사무실에서 오랫동안 이야기를 나누어서는 안 된다. 직원이 근무시간은 아랑곳하지 않고 커피를 마시면서 두 시간 동안 자기 문제를 쏟아 놓도록 허용하는 것은 문제를 해결하는 올바른 태도가 아니다.

조만간 팀장으로 일하면서 여태껏 생각지 못했던 문제들을 포함해 여러 가지 문제에 부딪히게 될 것이다. 사람들은 살아가면서 온갖 문제를 경험한다. 배우자와 문제가 있을 수도 있고, 자녀, 부모, 애인, 동료, 자기 자신, 종교, 다이어트 등에 문제가 있을 수도 있다.

문제가 악화되는 것을 방치하면서 인간적인 약점을 다루어야 하는 경우에 반드시 지켜야 할 중요한 규칙이 있다. 바로 섣불리 판단을 내리지 말라는 것이다. 직장 내의 문제를 해결하기 위해 노력하고, 직원의 개인적인 문제에 대해서는 도움을 줄 수 있는 곳을 알려 준다. 직원이 개인적인 문제에 대한 해결책을 찾을 수 없다면 직장에 악영향을 미칠 수 있기 때문에 종종 팀장이 직원에게 문제 해결을 요구해야 하는 경우도 생기게 마련이다.

도전적인 직원을 관리하는 방법
초보 팀장은 상대하기가 벅찬 여러 유형의 직원과 일하게 될 가능성이 있다. 그런 직원을 관리해야 하는 경우에는 그들의 바람직하지 못한 행동에 정면으로 맞서야 한다. 그런 행동을 방치하면 직원들은 자신들이 그렇게 행동해도 상관없는 것이라고 생각한다. 또한 다른 직원들이 팀장을 신뢰하지 않게 되고, 팀장이 상대하기 벅찬 직원을 다룰 만한 능력이 없거나 그런 문제를 별로 개의치 않는다고 느낄 것이다.

직원의 도전적인 행동에 맞서는 최상의 방법은 직원에게 어떤 행동을 왜 고쳐야 하는지를 말해 주는 것이다. 그러고 직원의 말에 귀를 기울인다. 직원이 그렇게 행동하는 데는 그럴 만한 이유가 있을지도 모르기 때문이다. 그런 후에 직원이 그런 행동을 하지 않겠다는 다짐을 받고 직원의 행동을 감시할 방법을 의논한다. 직원의 행동에 개선의 여지가 보인다면 반드시 긍정적인 피드백을 해주어야 한다. 물론 직원의 행동과 관련한 문제로 인해 직접 직원과 대면하기 전에 명심해야 할 점이 있다. 직원이 팀장이 말을 의심하거나 말뜻을 제대로 파악하지 못할 경우에 대비해서 말하려는 내용을 설명하는 데 도움이 되는 사례를 준비해야 한다.

또한 직원이 변화할 수 있도록 긍정적인 태도로 도와준다. 직원이 변화한다면 팀장의 수고를 한층 덜 수 있다. 반면에 직원을 징계하는 일은 모든 직원에게 악몽이 될 수 있다. 달리 방법이 없을 수도 있지만 징계는 언제나 마지막 대안이어야 한다. 다음은 초보 팀장이 가장 다루기 힘든 직원의 몇 가지 유형이다. 이외에도 여러 가지 유형이 있으므로 항상 경계심을 늦추지 말아야 한다. 직장에서 허용될 수 없는 직원의 행동에 맞설 때 여기서 제시한 방법을 사용해 보라.

① 공격형 - 팀장의 말과 다른 팀 구성원의 말에 언제나 반대하는 직원이다. 공격형 직원은 모르는 사이에 팀장의 권위를 훼손시키고 그룹이나 부서의 일을 방해해서 목적 달성을 어렵게 만든다.

② 희극형 - 자신의 주요 임무가 다른 사람을 즐겁게 해주는 것이라 생각하는 직원이다. 직장에서 웃고 지내는 것은 좋지만 지나칠 경우에는 업무에 방해가 된다.

③ 직무 유기형 - 정신적으로나 육체적으로 팀을 떠난 직원이다. 이들은 팀에서 떨어져 나가 더 이상 팀에 공헌하지 않는다. 직장에서 더 이상 열심히 일하지 않는 직원이다.

④ 이목 집중형 - 다른 직원이 거둔 성과에 대한 공적을 가로채기 좋아하고, 자신이 조직의 성공에 얼마나 중요한 역할을 담당하는지를 돌아다니며 과시하는 직원이다.

⑤ 월광족 - 다른 관심사를 우위에 두고 자신의 정규 직업을 부차적인 것으로 생각하는 직원이다. 특히, 밤에 아르바이트를 하는 경우가 많아 월광족이란 이름이 붙었다. 약 3,500명의 직원을 두고 있는 회사의 한 팀장은 부하직원인 조이를 파악하느라 애를 먹었다. 8월부터 다음해 1월까지 조이는 상상하지 못할 정도로 바빴다. 언제나 통화 중이거나 컴퓨터 앞에 있거나 회의실에서 회의를 했다. 하지만 2월부터 7월까지는 앉아서 아무 일도 하지 않았다. 이유가 무엇인지 생각해보자. 조이는 회사의 축구팀을 관리하면서 이 일을 자신의 정규 업무로 삼았던 것이다!

⑥ 내 일이 아닌데요형 - 자신의 직무기술서(job description)에 없는 일은 절대 하지 않는 직원이다. 팀장이 직원에게 점심식사하러 나가는 길에 인사부에 서류를 갖다 주라고 부탁해도 거절한다. 그런 것을 직원의 의무라고 기록한 직무기술서가 어디 있겠는가?

⑦ 동정 호소형 - 회사를 위해 자신의 삶을 희생하는데 아무런 보답도 받지 못한다고 느끼고, 모든 사람이 이 사실을 알아주길 바라는 직원이다. 동정 호소형 직원은 직장을 떠난 개인적인 삶이 없거나 재미있게 생활하지 못하는 사람인 경우가 대부분이다.

⑧ 불평형 - 모든 일에 대해 불평하기를 좋아하는 직원이다. 불평의 대상이 업무량일 수도 있고, 다른 직원, 상사, 고객, 출근, 특정한 날, 특정한 시간일 수 있다. 불평형 직원의 증상은 다른 직원에게 쉽게 전염되기 때문에 매우 위험하다.

상대하기 벅찬 직원의 유형은 이외에도 많다. 팀장은 직원들이 온갖 종류의 행동을 할 수 있다는 사실을 인식하고 그에 대해 가능한 한 신속하게 대처해야 한다.

▶ 프로 팀장을 위한 체크 포인트
“직원이 현재 업무와는 잘 맞지 않지만 재능이 있다면, 그 재능을 발휘할 수 있는 다른 분야로 자리를 옮겨 줌으로써 직원의 생산성을 높여라.”

“팀장이 부서 안에서 일어나는 온갖 문제를 모두 해결할 수 있는 것은 아니다. 팀장의 책임은 건전한 관리 원칙의 한도 내에서 업무를 수행하는 것이다.”

“직원에게 개인적인 문제가 있다면 팀장이 직접 조언을 해주기보다는 직원 지원 프로그램 등과 같이 자격을 갖춘 서비스나 인사부의 도움을 받을 것을 권하라.”

“직원의 바람직하지 못한 행동을 방치해서는 안 된다. 그들의 잘못을 지적하고 문제점을 함께 해결하기 위해 노력하다.”

“팀장은 직원들이 온갖 종류의 행동을 할 수 있다는 사실을 인식하고 그에 대해 가능한 한 신속하게 대처해야 한다.”

비밀을 만들지 마라
신참이나 고참을 막론하고 다른 사람이 알지 못하는 사실을 알고 있는 것을 은근히 즐기는 관리자들이 너무나 많다. 그들은 자신이 특정 정보를 제공하지 않는 한 다른 사람들이 그것에 대해 알 수 없다고 생각한다. 이는 매우 잘못된 생각이다. 사람들은 발생하고 있는 일에 대해 잘 알지 못하는 경우에는 그냥 추측해 버린다. 더욱 바람직하지 못한 것은 사실에서 빗나간 추측을 하기도 하고, 더 나쁜 것은 그런 부정확한 추측을 바탕으로 어떤 행동을 취할 수도 있다는 점이다. 팀장들 중에는 부하직원에게 정보를 주고 싶어하지 않는 비뚤어진 사람들이 있다. 정보를 자신이 독점하면 더욱 강력한 힘을 행사할 수 있다는 매우 그릇된 생각 때문이다. 가장 강력한 힘을 소유할 수 있는 팀장은 부하직원에게 계속 정보를 제공해서 독립적으로 행동할 수 있는 힘을 키워 주는 사람이다.

사람들의 행동은 사실에 근거하는 것이 아니라 사실에 대한 자신의 인식에 근거한다는 말을 들어 보았을 것이다. 팀장은 이렇듯 사실과 인식이 근본적으로 같다는 사실을 항상 기억해야 한다. 회사에서 진행되는 일 중에서 비밀에 부쳐야 할 일이란 거의 없다. 현재 비밀을 유지해야하는 사항도 단지 타이밍이 문제인 경우가 많다. "세부적인 사항이 결정될 때까지 2주일 동안 이 문제에 대해 침묵을 지켜야 합니다" 라고 말하는 경우처럼 말이다. 팀장이 비밀로 할 필요가 없는 사항을 비밀로 간직하면서 기쁨을 느끼는 것에는 문제의 소지가 있다. 직원이 관리자 회의에서 토의한 내용에 대해 부정확한 추측을 하고 그에 근거에 행동한다면, 팀장은 자신의 팀장으로서의 경력을 썩은 나무 위에 쌓는 것과 같다. 직원에게 사실을 알리는 것보다 직원이 잘못 알고 있는 것을 바로 잡는 것이 더 어렵다.

공개하지 못할 정보란 없다
대부분의 회사들이 매주 월요일 오전 8시 30분에 정기적으로 관리자 회의를 연다. 주로 월요일 아침 관리자 회의(Monday Morning Managers Meeting)라 불리는 이 회의는 매주 월요일에 열리지만 월요일이 공휴일인 경우에는 화요일 아침에 열린다(이런 경우에는 "월요일 아침 회의는 화요일에 열립니다" 라는 공고를 한다). 직원들은 관리자들이 무리지어 회의실에 걸어 들어가는 광경을 지켜보면서 이렇게 생각하거나 말할 것이다. "오늘은 또 어떤 결정을 내릴지 궁금하군!" "벌써 세 시간째 회의가 계속되고 있어. 뭔가 중요한 일이 벌어지고 있는 거야." 이렇듯 팀장이 직원에게 회의에 대해 아무런 언급도 하지 않는다면 몇몇 직원은 회의에서 뭔가 중요한 일이 벌어지고 있는 거라고 추측할 가능성이 있다.

직원은 회사에서 어떤 일이 벌어지고 있는지 알 필요가 있다. 직원에게 어떤 정보를 가장 알고 싶은지 묻는 조사에서 상위를 차지한 답변 중의 하나는 나에게 영향을 미치는 변화였다. 직원은 심지어 자신에게 영향을 미치지 않을 수도 있는 문제에 대해서도 알 필요가 있다. 아는 것이 없는 경우에 직원은 추측을 하는데, 그 추측은 잘못되거나 사실에 가깝지 않은 경우가 많다.

팀장이나 경영진은 직원과 의사소통을 거의 하지 않는 것보다는 오히려 지나치게 많이 하는 편이 훨씬 낫다. 팀장이 이끄는 부서에 30명의 직원이 있고 팀장 밑에 3명의 업무 감독자가 있어서 그들이 각각 10명의 직원을 거느리고 있다고 하자. 3명의 감독 또한 자신에게 할당된 업무를 가지고 있다(이런 체제는 초보적인 관리의 전형적인 모습이다). 월요일 아침 회의에서 돌아오면 3명의 감독자를 사무실로 불러서 회의에서 오고 간 내용을 간단하게 설명해 준다. 그러면 감독자는 10명의 부하직원에게 회의 내용을 전달할 것이다. 감독자들이 혼자만 알고 있게 하지말고 직원과 의사 소통하게 하라.

이러한 일을 꾸준하게 실천한다면 당신 부서의 직원들은 다른 부서 직원에게 다음과 같이 말할 것이다. "우리 팀장은 회사에서 진행되고 있는 일을 우리에게 알려 줘서 좋아." 만약 팀장이 직원에게 진행되고 있는 일을 알려 주지 않는다면 거짓 정보가 계속 돌아다니게 되어 이를 수정해야만 할 것이고, 어떤 경우에는 거짓정보가 돌아다닌다는 사실조차 알 수 없을 수도 있다.

▶ 프로 팀장을 위한 체크 포인트
“가장 강력한 힘을 소유할 수 있는 팀장은 부하직원에게 계속 정보를 제공해서 독립적으로 행동할 수 있는 힘을 키워 주는 사람이다.”

“회사에서 진행되고 있는 일 중 비밀에 부쳐야 할 일이란 거의 없다. 현재 비밀을 유지해야 하는 사항도 단지 타이밍이 문제인 경우가 많다.”

“직원은 자신에게 영향을 미치지 않을 수도 있는 문제에 대해서도 알 필요가 있다. 아는 것이 없을 경우 직원은 추측을 하는데, 그것이 사실과 전혀 다른 경우가 많기 때문이다.”

팀장의 가장 좋은 친구는 위임이다
팀장은 직원들에게 업무를 위임하기 위한 적절한 방법을 알고 있어야 한다. 이는 아무리 강조해도 지나치지 않을 만큼 중요하다. 자신의 업무를 적절하게 직원에게 위임하게 되면 업무에 신경을 덜 쓰면서 직원 관리 및 지도에 더욱 집중할 수 있다. 직원에게 업무를 위임한다고 해서 업무를 완전히 떠맡기라는 것은 아니다. 위임은 직원의 기술을 개발시킬 목적으로 자신의 현재 업무의 일부를 떼어 직원에게 맡기는 것이다.

위임의 이점
위임에는 여러 가지 이점이 있다. 위임을 받은 직원은 새로운 기술을 습득하고 자신을 계발할 수 있기 때문에 더욱 회사 일에 적극적으로 관여하고 그를 통해 새로운 동기를 부여받는다. 회사 쪽에서 보면 위임은 비용 효율적이다. 예전에는 팀장만 수행할 수 있는 업무였지만 이제는 이를 담당할 다른 직원을 확보한 것이다. 이렇게 해서 팀장은 직원의 관리와 지도 등 다른 업무를 수행하고, 관리직에 할당된 프로젝트를 추가로 진행할 수 있는 여유도 생긴다.

초보 팀장이 위임을 기피하는 이유
위임이 그토록 좋은 것임에도 불구하고 팀장들이 위임을 기피하는 이유는 무엇일까? 가장 큰 이유는 방법을 모르기 때문이다. 위임은 연습이 필요한 기술이다. 이 밖에도 팀장의 불안이 그러한 원인 중 하나다. 직원이 자신보다 더 훌륭하게 업무를 수행할까봐 두려워하고, 다른 직원이 "우리에게 업무를 다 위임하면 팀장은 하루 종일 도대체 뭘 하지?"라는 반응을 보일까봐 겁이 나는 것이다. 그리고 물론 일을 너무 좋아해서 포기하고 싶어하지 않는 팀장들도 있다. 팀장이 위임을 기피하는 이유는 위의 세 가지 외에도 여러 가지가 있을 수 있다. 다른 사람에게 업무를 위임하지 말아야 하는 유일한 경우는 상사가 위임하지 말라고 지시했거나 직원이 아직 위임받아 업무를 처리할 준비가 되어 있지 않는 경우, 그리고 직원의 업무가 많아서 위임을 받을 수 없는 경우뿐이다.

절대 위임해서는 안 되는 일
심지어 CEO라 하더라도 절대 다른 직원에게 위임하지 말아야 하는 일은 인사 문제에 관련된 모든 업무들이다. 성과 평가, 급여 검토, 긍정적인 피드백의 제공, 지도, 경계, 해고 등의 문제는 팀장이 직접 처리해야 한다. 더욱이 직원 감원 등과 같은 민감하거나 비밀을 유지해야 하는 성격의 일은 절대 직원에게 위임해서는 안 된다.

누구에게 어떻게 위임할 것인가
팀장은 자신의 밑에 있는 어떤 직원에게라도 업무를 위임할 수 있다. 하지만 이때 주의해야 할 것은 위임받는 사람에 따라 위임의 성격을 달리 해야 한다는 것이다. 팀장이 생각하기에 직원이 감당할 수 있을 것 같다고 해서 직원에게 과도한 양의 업무를 부과해서는 안된 다. 팀장이 직원에게 과도한 업무를 부과하다 보면 결국 직원은 녹초가 되고, 팀장은 훌륭한 직원을 잃고 말 것이다. 경험과 기술이 부족한 직원에게 업무를 위임할 때는 수행 업무에 대해 분명하게 설명하고, 경험과 기술 면에서 노련한 직원에게 위임할 때보다 더욱 주의 깊게 업무 진행 상황을 검토해야 한다. 예전에 업무를 위임받았으나 업무 수행에 실패한 직원에게 다시 위임할 수도 있다. 팀장이 이런 직원에게 다시 기회를 준다면 해당 직원은 잃었던 자신감을 회복할 수도 있을 것이다. 문제가 있는 직원에게도 업무를 위임해 보라. 시도해 볼 만한 과제나 프로젝트가 생긴다면 업무에 대한 견해와 태도가 바뀔 수도 있다.

위임 시 거쳐야 할 과정
다음은 위임을 할 경우 유용한 실천 과정이다. 이 과정이 자신에게 효과가 있는지 검토해 보라.

? 자신이 위임할 수 있는 업무, 프로젝트, 업무 등을 분석한다. 그리고 업무를 완수하는 데 필요한 사항, 소요 시간, 필요한 자원 등을 생각해 본다.
? 위임받을 직원을 결정한다. 이번 위임으로 가장 크게 동기를 부여받을 수 있고, 업무를 추진할 만한 시간적 여유가 있으며, 업무를 수행할 수 있는 기술을 가지고 있거나 습득할 수 있고, 추가적으로 책임을 맡겠다고 요청한 직원이 있었는지 생각해 본다.
? 위임받을 직원을 결정하고 난 후에는 해당 직원에게 위임할 업무를 가능한 한 자세하게 설명한다. 또한 위임을 받는 것의 이점을 말해 준다. 신입사원이거나 아직 업무 수행 능력이 미숙한 직원이라면 좀더 많은 시간을 할애해 더 자세히 설명한다.
? 마지막으로 직원의 업무 진행 과정을 어떻게 감독할 것인지 토의한다.

부하직원으로부터의 위임을 피하라
반대로 부하직원으로부터 업무를 위임받아서는 안 된다. 직원이 팀장에게 자신이 너무 바쁘기 때문에 또는 업무가 너무 어려워서 자신보다는 팀장이 더욱 업무 수행을 잘할 수 있을 것이라고 말하는 경우가 종종 있다. 이런 경우에는 직원이 해당 업무를 수행할 수 있도록 도와주거나 직원을 도울 수 있는 전문가를 물색한다. 팀장은 직원을 구조하는 사람이 아니라 직원의 능력을 개발하는 사람이다.

미래에 대비하라
위임은 당신과 속한 팀 및 회사의 훌륭한 동반자가 될 수 있다. 업무를 위임하는 시기와 위임할 업무의 종류에 대해 생각하기 시작하라. 그리고 위임하는 방법을 배우고 이를 실행하라. 결코 후회하지 않을 것이다.

▶ 프로 팀장을 위한 체크 포인트
“팀장은 직원에게 업무를 위임하기 위한 적절한 방법을 알고 있어야 하며, 자신의 업무를 직원에게 적절하게 위임하게 되면 업무에 신경을 덜 쓰면서 직원 관리 및 지도에 더욱 힘쓸 수 있다.”

“직원에게 업무를 위임하지 말아야 하는 경우는 상사가 위임하지 말라고 지시했거나 직원이 아직 위임받을 준비가 되어 있지 않거나 직원의 업무가 많아 또 다른 일을 할 수 없을 경우뿐이다.”

“절대 직원에게 위임하지 말아야 할 것은 성과 평가, 급여 검토, 지도, 징계 등의 인사 문제에 관련된 모든 업무들이다.”

“문제가 있는 직원에게도 업무를 위임해 보라. 시도해 볼 만한 과제나 프로젝트가 생긴다면 업무에 대한 견해와 태도가 바뀔 수도 있다.”

“팀장은 직원을 구조하는 사람이 아니라 직원의 능력을 개발하는 사람이므로 업무가 너무 어렵거나 바쁘다는 이유로 자신의 일을 대신 해 달라는 직원의 요구를 들어주어서는 안 된다.”

품위 있는 팀장이 되자
클래스(Class)라는 말은 여러 가지 의미를 갖고 있다. 이 책에서 의미하는 클래스란 ‘사람의 행동에서 나타나는 세련됨과 품위’를 뜻한다. 팀장이나 경영진에게 있어서 품위는 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 구분함으로써 유지될 수 있는데, 이때 하지 말아야 할 일이 더 중요한 경우도 많다.

? 품위 있는 팀장은 직원을 생산을 위한 도구로 생각하지 않고 그들의 인격을 존중한다.
? 품위는 전적으로 자신의 행동과 관련이 있다. 사회적인 지위와는 관련이 없다.
? 품위 있는 팀장은 화가 나도 상스러운 말을 사용하지 않고 다양한 어휘를 구사해 자신의 불쾌함을 표현한다.
? 품위 있는 팀장은 자신이 사람들의 관심의 중심에 놓이지 않아도 개의치 않는다. 자신이 초라하다고 느끼지도 않을 뿐만 아니라 직원이 집중적으로 조명을 받을 수 있도록 돕는다.
? 품위 있는 팀장은 음탕한 농담이나 격이 떨어지는 차별적인 농담을 하지 않는다.
? 품위 있는 팀장은 어떤 성적인 욕망도 직장에서 표현하지 않는다. 또한 어머니 앞에서 하지 않을 이야기는 다른 성의 사람에게도 결코 하지 않는다.
? 품위 있는 팀장은 회사에 대해 실망을 하고 자신의 불만이 정당하다는 생각이 들더라도 회사의 명예를 손상시키지 않는다.
? 품위 있는 팀장은 누군가의 불만족스러운 행동이나 부정적인 말로 인해 사람들이 갈등을 겪는 일이 없도록 한다.
? 품위 있는 팀장은 침착성을 잃지 않고 결코 극단적으로 행동하지 않는다.
? 품위 있는 팀장은 실수를 합리화하지 않는다. 오히려 실수를 통해 배우고 자신을 발전시킨다.
? 품위 있는 팀장은 ‘우리’를 강조하고 ‘나’를 억제한다.
? 품위 있는 팀장은 다른 사람을 존중하며, 자신 또한 존중한다.
? 품위 있는 팀장은 결코 직원의 배우자에 대해 격이 떨어지는 말을 하지 않는다. 그런 말을 한다면 그 배우자보다 스스로에게 더욱 해가 될 것이다.
? 품위 있는 직원에 대한 충성을 뜻한다.
? 품위 있는 팀장은 직원들을 비교하지 않고 단지 각자에게 주어진 책임이 다를 뿐이라고 생각한다.
? 품위 있는 팀장은 화가 나 있을 때는 어떤 행동을 취하지 않는다. 충동적이지 않기 때문에 이성을 되찾을 때까지 기다린다.
? 품위 있는 팀장은 자신을 세우는 가장 좋은 방법은 먼저 다른 사람을 세우는 것이라는 사실을 알고 있다.
? 품위 있는 팀장은 공로를 인정받는 것에 그다지 관심이 없다. 또한 사람이 때로는 마땅히 받아야 하는 것보다 더 큰 공로를 인정받을 수도 있다는 사실을 인정한다. 그래서 설사 자신에게 당장 포상이 주어지지 않아도 크게 낙심하지 않는다.
? 품위 있는 팀장은 언행을 일치시키기 위해 열심히 노력한다.
? 품위 있는 팀장은 직원에게 스스로 본보기를 보인다.
? 품위 있는 팀장은 따뜻한 미소의 중요성을 잘 알고 있다.

▶ 프로 팀장을 위한 체크 포인트
“품위 있는 팀장은 직원들의 인격을 존중한다.”

“품위 있는 팀장은 자신이 관심의 초점이 되지 않아도 개의치 않는다. 자신이 초라하다고 느끼지 않을 뿐 아니라 직원이 집중적으로 조명을 받을 수 있도록 돕는다.”

“품위 있는 팀장은 회사에 대해 실망을 하고 자신의 감정이 적당하다고 생각할 때조차도 회사의 명예를 손상시키는 말을 하지 않는다.”

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