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대부분의 리더십 개발 프로그램이 갖고 있는 심각한 문제는 목표를 너무 낮게 잡고, 리더십강점에 집중하기보다는 약점을 점진적으로 개선하는데 급급하다는 것이다. 그 결과 리더십 프로그램들은 필연적으로 별다른 성과를 내지 못한 채실패하고 만다. 그러나 이 책은 리더십 텐트 모델과 5가지 핵심 역량에 기초해 개인과 조직 모두가 리더십 능력을 획기적으로 향상시킬 수 있는방안을 제시하고 있다. 

■ 저자 존 H. 젠거(John H. Zenger)·조셉포크먼(Joseph Folkman)
존 H. 젠거는 업무 수행능력 개발 분야의 세계적인 교육 기관인프로밴(Provant)의 부회장이다. 업무 수행능력과 리더십 분야의 권위자 중 한 사람으로, 데이브 얼리치와 함께 쓴『성과 기반 리더십Results-Based Leadership』은 미 인사관리학회가 선정한 2000년도 최고의 책이다. 

조셉 포크먼은 프로밴 계열인 노베이션 그룹의 관리 이사이다. 저서로 『TurningFeedback Into Change』『Making Feedback Work』『Employee Surveys That Make aDifference』등이 있다.

■ 역자 김준성·이승상 
김준성은 고려대 경영대학원을 졸업하였고인하대에서 경영학 박사학위를 받았다. 대우전자 인재육성팀장, 한국능률협회 컨설턴트(인재육성과 리더십 분야)를 지냈다. 현재 씨앤피경영컨설팅대표로 있으면서 변화관리, 성과관리, 지식경영, 리더십 분야에 대한 강의와 컨설팅을 하고 있다. 전략적 인적자원 관리와 지식경영을 연계한인적자원의 성과 향상이 주관심 분야이다.

이승상은 경북대 경영대학원을 졸업하였고 대우전자 구미공장 교육팀장, 한국능률협회전략사업팀장 및 프로젝트 매니저를 지냈다. 현재 씨앤피경영컨설팅 퍼포먼스혁신연구소장으로 있으면서 창의력, 인간관계, 조직개발, 리더십, HRD분야의 강의와 컨설팅을 수행하고 있다. 비전 공유 및 내재화를 위한 맞춤형 프로그램 개발에 관심을 갖고있다.

■ 차례
제1장 베일을 벗는 리더십
제2장 "좋은 리더"는 정말 좋은 리더인가 
제3장 리더십 텐트 모델 
제4장 리더십 역량의 탐구 
제5장 리더십 성공의요체 : 역량, 열정, 조직의 요구 
제6장 탁월한 리더의 복합적 강점 
제7장 리더의 다섯 가지 치명적 약점 
제8장 리더십개발에 대한 새로운 통찰 
제9장 리더십 개발 사례 연구 : 미 해병대 
제10장 탁월한 리더가 되기 위한 개인의 전략
제11장 리더 육성을 위한 조직의 역할 

기업이 원하는 리더의 조건

베일을 벗는 리더십

여전히 남아있는 리더십에 대한 미스터리
오늘날 리더십에 관해 더 많은 글이 필요할까? 지난 한 세기 동안 리더십에 관한 글만 해도 1만 편 이상이다. 또 학술 저널에 발표한 1천여 편의 리더십 관련 논문과 1천여 권의 리더십 관련 전문서적이 있다. 이처럼 리더십에 대해 엄청난 자료와 글이 있음에도 불구하고 리더십은 여전히 미스터리에 싸여 있다. 우리가 바라는 것은 리더 및 리더십과 관련된 미스터리를 푸는 것이다. 이를 위해 우리는 다양한 조직에 근무하는 리더들로부터 방대한 분량의 데이터를 수집하여 그것을 신중하게 분석했으며, 많은 수의 리더들을 관찰했다. 우리가 수집한 방대한 데이터베이스 속에 숨어 있는 실마리들을 충분히 살펴본다면 이제껏 계속 미스터리처럼 취급되어 왔던 리더십의 본질을 파헤쳐 볼 수 있을 것이다.

리더십 텐트 : 개념적 틀
우리가 제시하는 개념적 모델은 단순한 다섯 가지 요소로 이루어져 있으며, 그 요소들을 텐트 폴(pole)과 비교해서 설명할 것이다. 리더의 역량에 관한 엄청난 양의 데이터를 실증적으로 분석한 결과, 중요하고 차별화된 리더십 역량들을 다섯 가지 클러스터(Cluster)로 나눌 수 있었다.

① 품성(Character) : 훌륭한 품성을 지닌 리더는 자신을 투명하게 드러내 보이는 것을 두려워하지 않는다. 이러한 리더의 내면을 깊이 들여다볼수록 이들에 대한 존경심은 더욱 커진다. 반면 품성이 훌륭하지 못한 리더는 언젠가 자신의 진짜 모습이 드러날지도 모르는 위험을 영원히 안고 살아간다. 그런 사람들은 앞에서 보면 멋지지만 뒤쪽으로 가면 허상만이 즐비한 할리우드 촬영장의 세트와 같다.

② 개인적 능력(Personal Capability) : 개인의 지적, 정서적, 기술적 스킬뿐 아니라 분석력, 문제해결 능력도 포함된다. 또한 조직을 위해 명확한 비전과 목표를 창출하는 능력도 해당된다. 리더는 감정적으로 회복이 빨라야 하고 다른 사람을 신뢰해야 하며, 회의를 효과적으로 진행하고 대중 앞에서 말할 수 있을 만큼 충분한 자신감을 가져야 한다.

③ 성과 집중력(Focus on Results) : 이것은 한 마디로 조직에 영향을 미치는 능력이자 어떤 일을 이뤄내는 능력이다. 제아무리 인간적으로 멋진 리더일지라도 안정된 성과를 지속적으로 창출하지 못한다면 훌륭한 리더라 할 수 없다.

④ 대인 스킬(Interpersonal Skills) : 흔히 리더십은 의사소통 과정을 통해 표현되며, 한 사람이 다른 사람에게 미치는 영향력이라는 주장을 뒷받침하는 근거들은 아주 많다. 그러나 리더십은 어떤 하나의 역량이 아니다. 리더십이란 궁극적으로 성과에 관계된 개념이다.

⑤ 조직 변화 선도력(Leading Organizational Change) : 리더십에 관한 최고의 표현에는 변화가 포함된다. 관리 전문가는 정해진 길을 따라 일이 꾸준히 진행되도록 하는 데 능숙하지만, 조직이 새로운 길을 모색하거나 괄목할 만한 수준으로 성과를 끌어올리기 위해서는 리더가 필요하다.

좋은 리더는 정말 좋은 리더인가
탁월한 리더들이 내는 성과가 형편없는 리더들의 성과보다 훨씬 더 낫다는 사실은 누구나 인정한다. 하지만 현재의 문제는 이 둘의 중간에 있는 너무나도 많은 리더들이 ‘좋은 리더’라도 충분히 좋은 것이라고 여기는 데 있다. 따라서 그보다 더 나은 수준으로 올라가려는 마음이 없다. 좋은 리더에 속하는 많은 사람들은 리더십을 지속적으로 개발하면 성과 향상에 커다란 차이가 생긴다는 사실을 모르고 있다. 그것은 좋은 리더와 탁월한 리더 사이에 존재하는 차이점을 모르기 때문에 나타나는 현상이다.

우리는 평판이 좋은 기업의 리더들 가운데 상위 10% 안에 드는 사람들을 조사하여 ‘탁월한’ 리더를 선발했다. 그러나 이것은 어디까지나 편의상의 기준이다. 적절한 측정은 객관적 기준과는 다른 것이다. 하지만 대체로 다음과 같은 모습을 보여주는 리더를 효과적인 리더라 할 수 있다.

ㆍ 높은 생산성
ㆍ 낮은 이직률
ㆍ 높은 고객만족
ㆍ 높은 이익률
ㆍ 혁신
ㆍ 공급자와의 원만한 관계

좋은 것과 나쁜 것에 대한 생각
오늘날 많은 사람들이 인지하지 못하고 있는 믿음 가운데 하나가 “좋은 것 VS 나쁜 것”이라는 이분법적 사고방식이다. 일반적으로 사람들은 조직 내에서 어떤 잘못에 대한 원인을 찾고자 할 때 그 문제의 원천으로 보이는 특정 사람이나 집단을 찾고자 하는 경향이 있다. 그 결과 ‘함정에 빠진 사람’은 모든 책임을 뒤집어쓰게 된다. 그것이 문제 해결의 올바른 방법이 아닌데도 많은 사람이 그렇게 하는 것을 훨씬 편하게 생각한다. 다른 한편, 우리는 ‘좋은 것’을 찾는다. 그래서 조직은 좋은 것과 나쁜 것을 쉽고 빠르게 집어낼 수 있는 간단한 기준을 찾고자 한다.

하지만 이제는 새로운 사고방식이 필요하다. 그것은 ‘좋은 리더도 있고 나쁜 리더도 있다’는 식의 생각에서 ‘나쁜 리더, 좋은 리더, 그리고 탁월한 리더가 있다’는 생각으로 넓혀 가는 것이다. 이러한 사고방식은 좋은 리더들로 하여금 ‘좋은 것이 결코 탁월한 것은 아니다’라는 사실을 깨닫게 해준다. 모든 리더의 궁극적인 목표는 탁월한 리더십의 성취여야 한다. 우리는 리더들이 이러한 사고방식의 도움을 받아 단지 좋은 성과에만 안주하지 않기를 바란다.

리더십 텐트 모델

매트리스와 텐트
지난 몇 십 년간, 리더십 연구자들은 한 사람을 좋은 리더로 만드는 사고 프로세스나 역량, 특징, 지적 배경, 개인적 측면 등을 규명하기 위해 노력해왔다. 이런 리더십에 대한 특성 중심의 접근 방법은 리더십과 관련된 특징 혹은 특성들이 마치 값비싼 매트리스에 하나하나 개별적으로 들어가 있는 코일 스프링과 유사하다고 본다. 이 주장이 사실이라면, 리더가 팀 내부의 인간관계에 전혀 신경을 쓰지 않더라도 고도의 기술적 역량만 갖추면 되는 것으로 리더십을 이해할 수 있다. 그러나 이 이론이 전반적으로 가지고 있는 가장 심각한 결점은, 간단히 말해 우리가 가지고 있는 실증적 데이터와 맞지 않는다는 것이다. 이보다 리더십에 관한 더 정확한 그림을 보여주는 것은 대형 텐트 그림이다. 이 텐트는 개인의 리더십 효과성을 나타내는 3차원 공간으로, 가장 뛰어난 리더는 텐트 안에 제일 많은 상자를 쌓아둘 수 있다. 이 모델의 특징은 다음과 같다.

첫째, 리더십 행동들은 다섯 가지 영역으로 묶여질 수 있다. 둘째, 어떤 한 클러스터에 있는 강점이 바로 그 사람의 리더십을 보다 더 높은 수준으로 끌어올리는 ‘텐트 폴(tent pole)이 된다. 셋째, 텐트 전체를 들어올리려면 여러 개의 폴이 필요하다. 유능한 리더는 각 클러스터에 해당하는 스킬들을 골고루 가지고 있다. 넷째, 통계적으로 볼 때 대부분의 주요 역량들 사이에는 중요한 상호관계가 존재한다(텐트 천이 한 조각인 것처럼).

우리에게 자동차 안테나처럼 저절로 올라가는 현대식 텐트 폴이 있다고 하자. 한 개의 폴이 올라가면, 텐트의 한 부분이 들어올려지면서 천이 펼쳐질 것이다. 폴이 높이 올라갈수록 천은 더 높이 펼쳐질 것이다. 이제 우리가 ‘품성’이라고 이름 붙인 클러스터로부터 첫 번째 텐트 폴이 솟아올랐다고 가정하자. 두 번째 텐트 폴은 텐트의 다른 영역을 떠받친다. 그리고 그것을 올려 세우면, 거기에 직접 걸쳐진 천뿐 아니라 그것과 첫 번째 폴 사리에 있는 천도 들어올려진다. 이런 식으로 새로운 폴을 세울 때마다 천이 넓게 펼쳐지면서 텐트 아래의 공간이 점점 커진다. 우리가 비유한 폴은 개별 리더가 가진 주요 ‘강점’이며, 천은 리더들이 펼쳐 보일 수 있는 모든 행동과 역량들을 가리킨다.

리더십 모델 5요소간의 상호 관련성
우리는 독자들이 리더십을 택일이나 대립적인 관계가 아니라 상호 보완적인 관계로 파악하는 관점을 갖기 바란다. 호수에 물이 차면 그 안의 모든 배가 떠오르듯, 한 영역에서의 리더십 개발 노력은 전체 효과성에 영향을 미친다. 리더십의 각 요소들이 함께 갈 수밖에 없는 논리적 이유는 다음과 같다.

① 품성은 우리가 만든 모델의 핵심에 놓여 있다. 품성과 대인 스킬은 아주 강력하게 결합되어 있으며, 자기의 품성을 개발하는 것과 타인과의 관계를 개발하는 것은 아주 높은 관련성이 있다.
② 품성은, 다소 불분명한 방식이긴 하지만 성과 집중력에도 영향을 미친다.
③ 개인적 능력은 대인 스킬과 관련이 있다. 조직에서 존경받는 사람을 잘 살펴보면 처음에는 그것이 개인적 능력에서 비롯된 것임을 알게 된다.
④ 개인적 능력은 성과 집중력과 관련이 있다. 리더가 개인적으로 유능하고 대단히 생산적일 때, 그는 주위에 있는 모든 사람들의 본보기가 된다.
⑤ 성과 집중력은 대인 스킬과 관련이 있다. 성과 집중력과 최대 목표 설정은 성과를 이루도록 동기를 부여하고, 협동과 팀워크를 이끌어내는 대인 스킬과 복합적인 연관성이 있다.
⑥ 품성은 조직 변화 선도력과 연결되어 있다. 조직은 고상한 품성을 갖고 있다고 인식된 리더를 따르기 마련이다.
⑦ 성과 집중력은 조직 변화 선도력과 관련이 있다. 성과 집중력은 전략적 변화에 대한 장기적 강조에 대해 균형을 맞추는 역할을 한다.
⑧ 대인 스킬은 조직 변화 선도력과 관련이 있다. 조직에서 전략적 변화를 추진할 때 리더가 절대적으로 사람들의 신뢰를 받고 있고 의사소통 능력이 있어야만 성공할 수 있다.

리더십 성공의 요체 : 역량, 열정, 조직의 요구

성공과 실패의 요체
분명히 리더가 성공하도록 하는 행동들이 있는 반면, 리더를 실패로 이끄는 행동들도 있다. 그러나 연구를 진행하는 과정에서 우리는 하나의 규칙을 발견하면 그 규칙에는 언제나 예외가 존재한다는 것을 알게 되었다. 즉 탁월한 리더들이 지닌 유형과 접근 방식은 항상 모든 사람에게 적용되는 일관된 모습 또는 행동 유형이 아니라 엄청나게 다양하다는 것이었다. 탁월한 리더는 다 독특하다. 우리가 비범한 리더에게서 찾을 수 있었던 유일한 공통점은 그들이 모든 일에 다 능한 것이 아니라 몇 가지 일에서만 극도로 효과적이라는 점이다.

천재성 발견하기
우리 동료 중 한 사람인 커트 샌드홀츠는 사람들이 어떻게 ‘최고의 직무 경험’을 하게 되는지 알아내는 연구를 진행했다. 그러한 경험은 사람들이 자신이 중요한 공헌을 했거나 아주 성공했다고 느낄 때 일어난다. 그는 최고의 직무 경험들에는 다음과 같은 공통된 특징이 있다는 것을 알아냈다.

첫째, 최고의 직무 경험은 자신의 재능이나 역량을 활용한 결과다. 역량이란 능숙하게 수행하는 스킬과 행동이다. 둘째, 최고의 직무 경험은 사람들로 하여금 자신이 무엇에 열정을 가지고 있는지 알게 한다. 열정이란 우리가 그것을 잘하느냐 못하느냐를 떠나서 정말로 하고 싶어하는 일 그 자체다. 셋째, 최고의 직무경험은 필연적으로 조직에 이익을 가져다 준다. 최고의 직무 활동의 기본적 요건은 조직에 가치 있는 일을 하는 것이고 조직에 이익을 가져다주는 것이다.

COP 모델
샌드홀츠와 론 커타딘은 최고의 직무 경험을 가져다주는 주요 요인을 보여주는 모델을 정립했다. 우리는 그 모델을 개조해서 COP 모델이라고 이름 붙였다. C는 역량(competencies)을, O는 조직의 요구(organizational needs)를, 그리고 P는 열정(passion)을 의미한다. 리더십 요체는 여러 역량들과 조직의 요구, 그리고 열정이 서로 겹치는 면에서 생겨난다.

COP 모델이 함축하는 바는 어떤 조직에서 성공하기 위해서는 자신의 역량과 열정을 결합하고 자신의 조직이 요구하는 것이 무엇인지를 찾아내야 한다는 것이다. 개인이 서로 다르고 고유한 개성을 지닌 것처럼 조직도 그러하다. 자신의 개성과 가장 잘 맞는 사람을 찾기 위해서는 다양한 사람들을 사귀어봐야 하는 것처럼, 자신과 조직이 얼마만큼 잘 매치 되는지를 봐야 한다. 많은 사람들이 자신의 개인적 스타일과 욕구를 조직의 요구에 맞추려고 한다. 이런 노력이 성공적으로 수행될 수도 있지만, 자주 혼란과 직무 불만을 야기 시키고 승진이나 발전을 저해한다. 자신에게 잘 맞는 조직을 찾게 되면 그 사람은 거기서 진정 뛰어난 존재가 될 수 있을 것이다.

탁월한 리더의 복합적 강점

효과성에 대한 철학
의식적이든 무의식적이든, 대부분의 사람들은 낮은 성과를 내는 영역이 있을 경우 자신들의 전체적인 효과성이 심각하게 손상된다는 생각을 강하게 가지고 있다. 따라서 약점을 보완하는 것을 그에 대한 해결책으로 떠올리게 된다. 이런 믿음은 아주 견고해 보이는데 그 이유는 과거와 현재의 경험 속에서 더욱 강화되어 왔기 때문이다. 대부분의 사람들은 강점을 개발하는데 초점을 맞추기보다 약점으로 인식되는 부분을 제거하는데 더 많은 관심을 기울인다. 이런 접근 방법은 약점이나 덜 긍정적인 영역이 있는 사람들에게 불이익은 주지만 사람들이 강점을 개발하도록 격려하지 않는 조직의 관행에 의해 더욱 강화된 것이다.

개발 계획의 재고
강점이란 우리가 잘하는 그 무엇이다. 문제는 어떻게 잘하느냐이다. 당신이 두 입사 지원자 가운데 한 사람을 골라야 한다고 가정해 보라. 지원자 A는 약점이 없는 반면 강점으로 부각되는 것도 없다. 지원자 B는 몇 가지 사소한 약점이 있지만 직무를 수행하는데 필요 불가결한 한 가지 영역에서 뛰어난 강점을 지니고 있다. 당신은 누구를 고용하겠는가? 대부분의 사람들은 한 가지 강점을 지닌 지원자가 일을 잘할 수 있다는 점을 인정한다. 우리의 연구 데이터를 보면, 아주 잘할 수 있는 한 가지를 지닌 것이 전반적인 리더십 효과성에 깊은 영향을 미친다는 사실이 분명히 드러난다.

강력한 결합
강점이 어떤 사람의 전반적인 리더십 효과성을 떨어뜨리는 것은 아니지만, 균형을 잡아주는 요소가 없이 하나의 강점만으로는 문제가 생길 수도 있다. 이 점이 강점을 너무 극한으로 밀고 나가면 약점이 된다는 인식을 만든 것이다. 강력한 결합은 사람들에게 어떤 역량을 잘하기 위해 다른 역량을 억제할 것을 요구하지 않는다. 리더로서 성공하는 비결은 스킬들을 결합하는 데 뛰어난 것이다. 우리는 그와 같은 강력한 결합이 많이 있다는 것을  알게 되었다. 차별화된 결합일수록 그 결합의 잠재력은 더욱 커진다. 강력한 결합들의 효과는 전체 리더십 텐트를 더욱더 높이 들어올릴 수 있도록 텐트 폴을 길게 곧추세우는 것이다.

리더의 다섯 가지 치명적 약점

자연스런 시작 지점
리더십 효과성을 향상시키고자 하는 사람들은 놀랍도록 유사한 향상 계획을 갖고 있다. 그 계획은 다음과 같다.

Step 1 - 강점과 약점 영역을 평가하라. 어떤 것에 정말 유능하다거나 비교적 유능하다는 평가는 그것에 대해 걱정하지 않아도 된다는 의미다. 그러니까 낮은 점수를 받은 영역을 즉시 살펴 보라.
Step 2 - 어느 약점이 가장 중요한 지 결정하라. 대개 그것은 가장 낮은 점수를 받고 있는 것이다.
Step 3 - 약점을 고치기 위한 행동 계획을 개발하라.

치명적 약점의 프로필
우리의 데이터들을 분석한 결과, 항상 리더십을 실패로 이끄는 다섯 가지 행동 패턴이 있는 것으로 나타났다. 이 행동 중 하나 이상을 가지고 있다면 탁월한 리더로 평가받는 것은 거의 불가능하다. 비즈니스나 공공 부문의 리더들에 대한 우리의 조사에서는 놀랍게도 정직성이나 성실성이 결여되었다고 인식되는 리더들이 나오지 않았다. 우리는 정직하지 못한 리더가 오래 살아남는 경우는 드물 것이며, 점차 완전히 없어져 가고 있다고 생각한다. 그럼에도 불구하고, 부정직함은 존재하며 때때로 고위 임원과 관리자들을 감염시키기도 한다.

ㆍ 리더십을 실패로 이끄는 다섯 가지 치명적인 약점들
① 실수로부터 배우지 못함
② 핵심 대인 스킬과 역량의 부족
③ 새롭거나 다른 아이디어에 대한 개방적 태도 결여
④ 책임감 결여
⑤ 주도성 부족

이 다섯 가지 행동 패턴들을 연구할 때 다음의 세 가지가 특히 두드러졌다. 첫째, 각각의 패턴은 너무나 분명하게 드러난다. 문제의 리더를 우연히 만난 사람조차도 그것을 알아차릴 수 있을 정도다. 둘째, 이 다섯 가지 치명적 약점은 대부분 ‘태만의 과오’에서 비롯된 경향이 있다. 이런 사람들은 효과적으로 일을 추진하지 못하기 때문에 열의가 없는 사람, 허튼 소리만 하는 사람으로 인식된다. 셋째, 이 다섯 가지 치명적 약점들은 지적 결핍이 아니라 ‘감성 지능’의 결핍과 훨씬 많은 결과가 있다. 이들은 기본적으로 어떤 일을 추진하거나 성사시키는 능력 또는 자세가 결여되어 있다.

만약 어떤 리더에게 치명적 약점이 하나 이상 있다면 반드시 그에 대한 조치가 취해져야 한다. 즉, 그 약점을 제거하게 하던가, 그가 그러한 역량이 필수적이지 않은 개인적 기여자의 역할로 돌아가게 해야 한다. 만약 리더가 기꺼이 변화할 용의를 갖고 있다면, 그는 종종 조직에 중대한 기여를 할 수 있다. 한 가지 효과적인 처방은 리더에게 지금부터 9달 동안 피드백을 지속적으로 실시할 것이며, 그에게 기대하는 것은 문제 영역이 치료되는 것이라고 말해주는 것이다. 변화에 대한 기대를 분명히 하고, 그것을 촉구하는 것이야말로 치명적 약점을 없앨 수 있는 가능성이 가장 높은 방법이다. 첫째, 개인의 특성을 파악하고 긍정적인 피드백과 부정적인 피드백 중 어느 것이 좋을지를 결정하라. 둘째, 그 사람이 어떤 사람이건 간에, 피드백은 행동이나 그가 사용하는 문제해결 과정에 초점을 맞춰라. 그 사람 개인에 초점을 맞춰서는 안 된다.

탁월한 리더가 되기 위한 개인의 전략

자신감과 예리한 지성을 가지고 세상에 나오는 사람이 있다는 것은 의심할 여지없는 사실이다. 이것은 분명 이점이다. 그러나 그런 사람들 중 리더로서 뛰어난 성과를 이룩한 사람은 소수에 불과하다. 리더로서 성공하는 사람과 그렇지 못한 사람의 차이를 만드는 것은 열심, 사려 깊고 열정적인 노력, 배움에 대한 열정, 일상적인 안락함을 넘어서려는 의지인 것으로 나타났다. 만일 리더십을 한 사람이 아니라, 조직 내의 많은 사람들에 의해 보여지는 일련의 행동이라는 믿음을 지지한다면, 모든 사람이 리더십을 향상시킬 수 있다고 주장하기가 훨씬 쉬워진다.

개인은 어떻게 스스로를 발전시킬 것인가?
다음은 리더십 성과를 향상시킬 수 있는 25가지 제안 중 일부다. 반드시 기억해야 할 것은 어느 한 영역에서 향상을 이루면, 그것이 다른 많은 부분으로 전이된다는 사실이다.

ㆍ 탁월한 리더가 되겠다고 결심하라.
ㆍ 높은 개인적 품성을 개발하고 실천하라.
ㆍ 자신의 강점을 파악하라.
ㆍ 약점을 파악하라. 그리고 그것들을 무관한 것으로 만들 방법을 찾아라.
ㆍ 좋은 역할 모델과 관계를 맺어라.
ㆍ 실수와 부정적인 경험으로부터 배워라.
ㆍ 생산적인 피드백을 주고받는 법과 그것을 감정적으로 건강하게 수용하는 법을 배워라.
ㆍ 전략적으로 사고하는 법을 배워라.
ㆍ 조직이 직면하고 있는 현실을 연구하라.
ㆍ 모든 상황에 에너지를 쏟아 부어라.
ㆍ 변화를 계획하고 실행하라.
ㆍ 다음 일을 준비하라. 당신에게 앞으로 필요한 스킬에 대해 계속 생각하라.

리더 육성을 위한 조직의 역할

이 마지막 장에서 우리는 우리의 메시지를 요약하고, 인력 개발 담당자들뿐 아니라 조직의 리더들에게 이 아이디어들을 실행하는 방법에 대한 몇 가지 생각을 제공할 것이다. 앤더슨 컨설팅은 ‘경영자 리더십의 진화하는 역할’이라는 연구조사에서, 세계 곳곳의 75명의 응답자들에게 과거와 현재의 리더에게 필요했던 스킬, 그리고 미래의 리더들에게 필요할 것이라고 생각하는 스킬에 대해 물었다. 놀랍게도 그들이 분석한 과거와 현재, 그리고 미래에 요구될 스킬 사이에는 통계적으로 아주 많은 차이가 있었다. 간단히 말해 이것은 리더에 대한 요구사항이 점점 더 높아져 간다는 것을 의미한다.

① 리더십 모델을 채택하라.
② 누구를 개발할 것인지 결정하라.
③ 리더들에게 바라는 결과와 그것이 조직의 전략과 연계되는 방식을 정의하라.
④ 리더에 대한 기대치를 높여라.
⑤ 리더십 개발에 고위 경영자들을 참여시켜라.
⑥ 강점을 개발하는 데 집중하라.
⑦ 행동을 변화시키는 강력한 학습 방법을 사용하라.
⑧ 액션러닝 프로젝트를 강조하라.
⑨ 피드백 문화를 만들어라.
⑩ 복잡한 것을 단순하게 만들어라.
⑪ 리더를 선생으로 참여시켜라.
⑫ 개발을 이벤트가 아닌, 장기적인 과정으로 만들어라.
⑬ 개발 과정에 책임을 지도록 하라.
⑭ 리더들을 위한 개발 경험을 계획하라.
⑮ 성공을 축하하라.

앞에서 말한 모든 제안들의 성공은 조직 내 고위 리더들의 뿌리깊은 신념에 달려 있다. 그들은 정말로 자신의 구성원들이 탁월한 리더가 될 수 있다고 믿는가? 아니면 사람의 지능과 능력은 타고나는 것이라는 옛날의 사고방식을 고집하는가? 그들은 시간을 기꺼이 투자하여 리더십 개발 노력에 자신의 리더십을 발휘하는가? 그 동안 고위 리더들이 리더십 개발에 있어 반드시 해야 할 것으로 재정적인 지원만을 드는 경우가 많았다. 그러나 사실은 그들의 개인적인 참여와 시간 할애가 훨씬 더 중요하다. 고위 리더들은 기꺼이 기대치를 매우 높은 수준에 설정하고, 모든 사람들이 훌륭한 리더가 되기 위해 노력해야 한다고 주장하는가? 만약 조직이 이와 같이 한다면, 그로 인한 보상은 아주 클 것이다. 그러나 이런 선택을 하지 않는 조직의 미래는 의문의 여지가 많다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)